Per facilitare una corretta applicazione dell’IFRS 15, Thales ha definito un modello di 5 step da seguire nelle primissime fasi del progetto (figura 5).
Figura 7. 5-Step IFRS 15 model.
31 Questo tipo di clausola fornisce al futuro proprietario del bene o servizio il diritto di terminare unilateralmente il contratto in qualsiasi momento e senza alcuna specifica motivazione. Il contraente ha il diritto di negoziare con il proprietario per ottenere un equo recupero dei costi e delle perdite sostenute.
38 1. Identificare il contratto con il cliente. Un contratto con il cliente esiste se:
ha natura commerciale,
se possono essere identificati i diritti alla cessione di beni e/o servizi, se è approvato dalle parti e nascono obbligazioni tra le stesse,
se è prevista la corresponsione di un prezzo di vendita e possono esserne identificati i termini di pagamento.
Il contratto può essere vincolante o non vincolante. Si definisce vincolante quando le parti si impegnano a eseguire le rispettive obbligazioni e quando crea diritti e obblighi da applicare. Pertanto il cliente non possiede la capacità legale o contrattuale di terminare il contratto e in caso di interruzione saranno previste significative penali (implicite o esplicite) a favore del contraente. L’IFRS 15 deve essere applicato esclusivamente in questa fattispecie. Un contratto può essere definito non vincolante quando al cliente è permesso di modificare o cancellare le quantità senza che sia prevista alcuna penale significativa, se Thales ha un diritto di esclusività ma non un ordine fermo dal cliente o quando il prezzo deve ancora essere negoziato e il contratto potrebbe non essere vincolante o il valore considerato come fermo può ancora essere modificato.
Quando un contratto o una quantità sono non vincolanti le entità di Thales non possono registrare gli ordini ricevuti come definiti da IFRS 15, o unire le delivery “non ferme” in ricavi e costi al completamento del progetto. Il contratto non può essere gestito come una singola PO.
2. Identificare le Performance Obligations (PO) nel contratto. Un contratto può includere diverse oggetti che possono essere indivisibili, interrelati o distinti fra loro. Mentre l’attuale prassi contabile prevede spesso di combinare in un singolo oggetto contabile l’insieme di beni e servizi promessi all’interno di un contratto, ci saranno dei casi in cui un contratto dovrà essere suddiviso in diverse Performance Obligations.
Una Performance Obligation è un oggetto/impegno definito e distinto fatto al cliente per la fornitura di un bene o un servizio. Con il termine distinto si intende che il cliente può beneficiarvi per suo conto o con risorse prontamente disponibili e che l’impegno di Thales a trasferire il bene o servizio è identificabile separatamente da altri impegni.
Oltre a trattarsi di beni e servizi distinti, non ci devono essere significative integrazioni o interrelazioni con altri beni e servizi affinché possano essere individuate distinte PO. Secondo l’IFRS 15 i ricavi, i costi e l’avanzamento del progetto devono essere determinati
39 singolarmente per le PO, mentre gli incassi seguiranno quanto stabilito contrattualmente. Quindi ogni PO avrà la sua quota di ricavi, di costi e di margine e il momento del riconoscimento dei ricavi deve essere considerato separatamente per ogni PO.
Il punto chiave è determinare la natura dell’impegno e quindi se:
Consiste nel trasferimento di una somma di beni e servizi individuali al cliente,
Si tratta del trasferimento di un output combinato o un sistema che include tutti i beni individuali e servizi trasformati, integrati e customizzati da Thales. Un output può considerarsi combinato se vi è una relazione trasformativa tra gli input piuttosto che una relazione funzionale.
L’identificazione delle Performance Obligation nel contratto è obbligatoria ma spesso non è chiara e agevole, richiedendo quindi uno sforzo di valutazione aggiuntivo rispetto al passato. Questo sforzo deve essere fatto alla nascita del contratto e ogni volta che si apporta una modifica allo stesso. Inoltre, con il supporto della Finance, del Capture Leader e del Bid Manager bisogna effettuare la suddivisione in più PO, se necessario (Preliminary
Performance Obligation Splitting).
Sulla base dei criteri dell’IFRS 15, per ogni PO deve essere creata una WBS. La suddivisione delle PO deve essere formalizzata nella slide dell’Internal Executive Summary “Performance
Obligations & Work Package Description”.
Figura 8. Albero decisionale per l'identificazione delle POs.
Esempi tipici di distinte PO possono essere: servizi di lancio, assicurazione di lancio, costruzioni civili se non interrelate con altri beni o servizi, manutenzione operativa, situazioni
40 di costi di sviluppo non ricorrenti (NRC) specifiche, specifiche analisi richieste quando la garanzia supera i due anni, è richiesta assistenza tecnica e attività di training per più di 2 anni e per un prezzo maggiore del 5%. Le situazioni tipiche in cui tutti gli oggetti del contratto possono essere considerati come una singola PO sono: progetti di sviluppo, sviluppo e fornitura di un sistema integrato, servizi di base associati con la fornitura di un sistema complesso (assistenza tecnica e training, garanzia legale o pezzi di ricambio iniziale32). Per semplificare l’applicazione del modello quando un entità fornisce consecutivamente gli stessi beni o servizi in un certo periodo di tempo, IFRS 15 introduce la nozione di “serie” e richiede una combinazione, in una singola PO, di una serie distinta di beni e servizi che possono considerarsi uguali e si qualificano per il riconoscimento dei ricavi over time. Nel caso in cui non venga rispettato il criterio over time, ogni unità della serie viene considerata come una singola PO. Questo implica che i ricavi e i costi associati di ogni bene sono riconosciuti nel conto economico a ogni consegna, e non può essere utilizzato un singolo
margin rate per tutti i beni della serie.
3.Determinare il prezzo di transazione (TP).
Il prezzo di transazione è l’ammontare che Thales ritiene congruo per il trasferimento dei beni e/o servizi promessi al cliente. Il TP può essere fisso o variabile e dovrebbe essere modificato per tenere conto un corrispettivo variabile e per riflettere il valore del denaro nel tempo. L'ammontare stimato del corrispettivo variabile dovrebbe essere incluso nel TP solo nella misura in cui è altamente probabile che un'inversione significativa dell'ammontare dei ricavi cumulativi riconosciuti non si verificherà quando l'incertezza associata al corrispettivo variabile sarà successivamente risolta.
Esso viene elaborato dal team del progetto, ma è soggetto a modifiche durante il processo di offerta. I corrispettivi variabili possono influenzare positivamente o negativamente il prezzo. Esempi nel primo caso possono essere: bonus sulla massa, sulla durata del progetto o sulla vita utile, incentivi, clausole di attualizzazione o indicizzazione, aggiustamenti del prezzo correlati alla variazione nell’ordine o reclami. Esempi nel secondo caso sono: sconti, penalità per ritardi o eccessi di massa, rimborsi.
4. Allocare il prezzo di transazione alle POs presenti nel contratto.
32 In realtà queste tre fattispecie devono essere attentamente valutate nel caso in cui i servizi superino alcune soglie, definite da Thales, in termini di tempo o di incidenza su prezzo di vendita del contratto.
41 L’obiettivo di questa allocazione è quello di definire l’ammontare del corrispettivo spettante a Thales per il trasferimento dei beni e servizi correlati a ogni PO. Di conseguenza, questo passaggio è applicabile solo quando il contratto include più di una PO.
Nella maggior parte dei casi, quando il contratto suddivide il prezzo di vendita in diversi pacchetti associati alla PO, i team di progetto allocano il TP contrattuale in proporzione allo specifico costo di ogni PO. Nel caso in cui ciò non possa avvenire o quando vi è un’evidenza oggettiva che la suddivisione del prezzo di vendita non rispecchia fedelmente una corretta allocazione del TP alle PO nel contratto33, un metodo da seguire è applicare un prezzo di vendita stand-alone o, in alternativa, un “cost plus margin”, nel quale il margine riflette il
margin rate che usualmente viene raggiunto per PO similari vendute separatamente. Altri
problemi si pongono con l’allocazione dello sconto e dei corrispettivi variabili.
Nella maggioranza dei casi verrà utilizzato il metodo “over time” per l’attribuzione dei ricavi. Il piano dei ricavi (la baseline dei ricavi nel tempo), così come l’aggiornamento dello stesso per il Multi Year Budget, fa affidamento ai profili di costo, incluso il lavoro, materiali (purchased items e items from inventories), piani di consegne delle subforniture e
contingencies.
Questo richiede un’attenzione particolare durante il processo di definizione della baseline e durante l’esecuzione del progetto (in particolare su lavoro, materiali e contingencies).
Altri aspetti importanti durante la fase di pianificazione: un piano di pagamento (cash-out) potrebbe essere scollegato rispetto al piano delle delivery.
Per la calendarizzazione dei costi nel tempo possono essere seguite indicazioni diverse in base alla natura delle voci di costo:
Lavoro: si segue la curva dei costi determinata da QDV34
;
Purchases. Per le non PECT, al ricevimento fisico dei beni o al ricevimento del servizio. Per le PECT nel momento in cui si svolgono le review, cosi come indicato nel piano di pagamento;
Project Contingencies (PC), il profilo di spesa delle PC è coerente con l’esposizione ai rischi nel tempo, tenendo in considerazione le date di inizio e fine dei rischi individuali come iscritti nel registro dei Rischi e Opportunità;
Management Contingencies (MC), il momento preciso in cui si dovrebbero verificare deve essere stabilito concordemente con il Senior Management;
33 La suddivisione del prezzo di vendita del contratto può non portare a un equa allocazione quando: le modifiche erano state fatte per tener conto dei vincoli di budget del cliente o per qualisiasi ragione, è stato deciso in via eccezionale di allocare un prezzo inferiore a una specifica PO a beneficio di un’altra PO nel contratto. 34
42 Financial & Contractual Contingencies (FCC). In prima istanza si suggerisce di
mettere le FC alla fine del progetto.
Prima della Estimate Review e del CCR: bisognerebbe strutturare l’Estimate Pack sulla base della WBS per PO; questo implica la preparazione di un profilo di costi mensile per diverse voci di costo quali: lavoro, acquisti, costi interni e contingencies.
Giunti al Gate 2, per ogni PO sarà necessario aggiornare il profilo di costi mensile per: lavoro, secondo la curva di costo elaborata da QDV, per gli acquisti PECT, per gli acquisti non PECT, altri costi interni, PC, MC, FCC, DSC, VOC.
Al Gate 3, aggiornare il Final Estimate Pack basato sulla struttura WBS.
Durante il processo di Offerta il PCS subirà delle modifiche rispetto al passato, in particolare per ogni step del processo dovranno essere previste delle operazioni per tenere conto dei requisiti IFRS 15.
Per il BKO, il PCS deve evidenziare una suddivisione preliminare delle PO. Durante il CCR, oltre al Price and Cash Sheet complessivo, bisogna formulare un PCS per ogni PO. Al Gate 2 oltre al PCS globale, bisogna ottenere una validazione dei PCS preparato per ogni PO. Al Gate 3, bisogna ottenere la validazione di ogni PCS aggiornato inclusi quelli preparati per PO e non ci deve essere l’attivazione dei costi di Bid.
Il P&CS fornisce un profilo di cassa. Il profilo di spesa è fornito dal tool di stima dei costi, a livello PO.
5. Riconoscimento dei ricavi quando una PO viene soddisfatta.
I ricavi sono riconosciuti quando o non appena la PO è soddisfatta, cioè quando il cliente ottiene il controllo del bene o del servizio. Per controllo si intende l’abilità di impedire che altre entità possano utilizzare, o ottenere i benefici, dal bene. I benefici legati a un asset sono i potenziali flussi di cassa che possono essere ottenuti direttamente o indirettamente in diverse maniere (vendendo o utilizzando l’asset per produrre beni, rafforzare il valore di altri asset o ridurre le spese).
Il trasferimento può avvenire in due maniere:
1. At Point in time. Il trasferimento avviene alla consegna o completamento del bene o servizio. In questo caso i costi sono accumulati negli inventari finché non viene completata la PO (generalmente coincidente con la data di consegna). I ricavi e il margine sono interamente riconosciuti nel P&L alla data di completamento (quando il controllo viene trasferito) o di consegna.
43 2. Over Time. In questo caso la PO è continuamente trasferita al cliente. Almeno uno dei seguenti tre criteri deve essere dimostrato sin dall’inizio del programma affinché si possa parlare di trasferimento over time:
a) L’assenza di un “uso alternativo”, in quanto non è possibile o è difficile cedere l’asset a un altro cliente o utilizzare il bene per un uso alternativo. O per restrizioni contrattuali/pratiche o perché sarebbero necessari significativi costi per le rilavorazioni e (congiuntamente) un diritto al risarcimento (enforceable right to payment) per le performance completate alla data, nel caso di “termination for convenience” da parte del cliente in qualsiasi momento35.
b) Il cliente riceve e consuma simultaneamente i benefici dei servizi forniti; c) Il fornitore crea un asset che il cliente controlla non appena l’asset viene creato.
Se questi due criteri non sono rispettati il trasferimento sarà at point in time. Il riconoscimento dei ricavi over time non è più automatico. I ricavi di alcuni contratti disciplinati dal principio IAS 11, avranno bisogno di essere riconosciuti al completamento quando i criteri over time non sono rispettati. Inoltre per la maggior parte dei contratti di servizi si utilizzerà un riconoscimento over time perché il cliente simultaneamente riceve e consuma i benefici dei beni e servizi trasferiti. Si crea dunque una netta differenza rispetto al riconoscimento dei ricavi al raggiungimento delle milestone. Il rispetto del criterio Over Time implica che il fornitore deve riconoscere i ricavi su base continuativa, sulla base dell’avanzamento dei lavori verso il completo soddisfacimento della PO. A tal fine sarà introdotto il metodo cost-to-cost per il riconoscimento dei ricavi.
35
Per dimostrare la presenza di un diritto al pagamento, il fornitore deve essere idoneo, durante lo svolgimento del contratto, a un ammontare che almeno compensa le sue performance completate alla data se il contratto è stato terminato per la convenienza del cliente. Questo vuol dire considerare i costi sostenuti fino alla data più un margine ragionevole. Rispettare questi criteri vuol dire che il fornitore non dovrà stornare ricavi già riconosciuti “over time” prima della cessazione del contratto.
44 Figura 9. Albero decisionale per determinare se il controllo è Over Time o Point in Time.
4.21IL METODO COST-TO-COST
I ricavi e il margine sono riconosciuti utilizzando il metodo della Percentuale di Completamento (PoC), che rispecchia il soddisfacimento progressivo della PO (cioè quando il controllo viene trasferito). Il PoC viene spesso determinato utilizzando il metodo del Cost-to- Cost. Il passaggio dal metodo a milestones al cost-to-cost per misurare la percentuale di completamento dei contratti Over Time per il riconoscimento dei ricavi è un elemento centrale per l’applicazione dello standard IFRS 15. Esso avrà impatti su diversi livelli organizzativi (Finance, Bid and Projects, Acquisti ecc.) e in diverse attività di competenza dell’aera Finance: contabilità giornaliera, previsioni, project controlling ecc.
Secondo la metodologia del cost-to-cost, la Percentuale di Completamento (PoC) di una Performance Obligation sarà determinata con la seguente formula:
Successivamente la PoC computata sarà applicata al Prezzo totale allocata sulla singola PO per determinare i ricavi cumulati da riconoscere in un preciso momento per la PO. Nel caso in
45 cui all’interno di uno stesso contratto sono state identificate più PO, i ricavi totali cumulati sul contratto saranno determinati come la somma dei ricavi cumulati per ogni PO:
La formula delle PoC implica che qualsiasi costo caricato sul contratto dovrebbe potenzialmente portare al riconoscimento dei ricavi. Nonostante ciò l’obiettivo di misurare la PoC di una PO è di definire la performance dell’entità rispetto al contratto e quindi una calcolo basato sul cost-to-cost potrebbe richiedere degli adeguamenti se alcuni dei costi sostenuti non contribuiscono al progresso delle PO (due esempi possono essere la presenza di significative inefficienze nelle performance che non sono riflesse nel prezzo del contratto o il caso di materiali non installati corrispondenti a beni per i quali il controllo è stato trasferito al cliente molto prima che fossero installate dall’unità).
In definitiva la formula per l’applicazione del cost-to-cost da applicare per i contratti (o PO) Over Time sarà:
Tutte le contingencies e i DSC sono inclusi nell’EAC sono considerate nel denominatore del POC, mentre non sono inclusi i “bid costs”.