La pianificazione finanziaria di breve periodo: la redazione del budget di cassa

L'indagine qualitativa dell'Ismea ha messo in evidenza come, per le aziende agricole, la motivazione principale per cui viene fatta richiesta di credito sia quella di finanziare l'attività ordinaria nel breve periodo, attraverso il cosiddetto credito di esercizio. Parallelamente, dallo stesso campione oggetto di analisi, risulta un aumento significativo della percentuale di aziende che si trova a dover affrontare problemi di liquidità. Tali condizioni possono essere interpretate come un segnale (confermato poi dai risultati dell'indagine) di una scarsa propensione al ricorso di finanziamenti esterni, ancora persistente (Agliati, 2002). Le richieste di credito d'esercizio, piuttosto che di forme di finanziamento a medio-lungo termine (più appropriate visti gli ingenti investimenti a lunga durata che contraddistinguono questo tipo di aziende), sembrano essere, infatti, un tentativo di risanare i suddetti problemi di liquidità.

L'implementazione di un processo di pianificazione finanziaria, allora, potrebbe rappresentare per le aziende agricole una soluzione valida per contrastare in maniera strategica il deficit di liquidità che può originarsi per la distanza che intercorre fra il ciclo economico e monetario, per governare in maniera efficace il fenomeno della stagionalità ed infine per individuare le forme di copertura del fabbisogno finanziario più idonee. C'è da sottolineare, però, come gli strumenti tipici dei processi di pianificazione non siano del tutto estranei alle aziende agricole. Le disposizioni della PAC, riguardanti le politiche di sviluppo rurale relative al periodo 2007-2013 e confermate anche per l'attuale settennio, hanno incoraggiato le predisposizioni dei business plan poiché utili nel valutare i progetti di investimento finanziati dalle regioni. Il sostegno economico comunitario, infatti, viene erogato solamente se l'investimento è in grado di migliorare il rendimento globale dell'azienda. La redazione di un business plan, quindi, serve ad evitare di finanziare aziende che non sono solide dal punto di vista economico-finanziario o che non sono in grado di reperire in un secondo momento presso le banche le risorse necessarie per attuare tali progetti. Per agevolare una familiarizzazione con questo prospetto, Ismea ha predisposto un

servizio di Business Plan On Line, già sperimentato in tre regioni, che consente alle aziende agricole, spesso prive di un sistema contabile efficace, di ricostruire, attraverso un percorso guidato, i report economici e finanziari che compongono il piano industriale (D'Auria, Trezza, Di Domenico e Guido, 2011). La dimestichezza che, evidentemente, le aziende agricole acquisiranno in questo ambito potrà essere sfruttata anche per perfezionare i rapporti con gli istituti creditizi, fornendo quella documentazione necessaria alla luce dalle disposizioni di Basilea II per poter migliorare il proprio rating.

Con queste premesse la realizzazione di un processo di pianificazione finanziaria annuale non sembra essere uno scoglio così insormontabile nemmeno per queste aziende, nonostante il fatto che, solo una minoranza di esse (quelle costituite sotto forma di società e di cooperative) siano obbligate a redigere il libro giornale, il libro degli inventari e le altre scritture previste dall'art. 2214 c.c. e solamente le società di capitali e le cooperative debbano predisporre il bilancio civilistico. Nella disamina che seguirà, abbiamo ritenuto più significativo soffermarci sugli aspetti che qualificano la realizzazione del budget di cassa nelle aziende agricole ad indirizzo vegetale, piuttosto che indirizzarci su quelle ad indirizzo zootecnico o misto. Tale scelta è dovuta principalmente a due ordini di ragioni: in primo luogo, la stagionalità, in questo tipo di produzioni, è un fenomeno che si riversa sulla gestione operativa propagando in maniera molto forte i suoi effetti, ed è difficilmente governabile con soluzioni tecniche, che invece potrebbero essere valide per le aziende ad indirizzo zootecnico. Un esempio calzante è rappresentato dagli allevamenti per i quali è possibile impostare un processo produttivo di tipo industriale: del tutto impensabile, invece, per le colture erbacee od arboree soggette ad un ciclo biologico molto più rigoroso. Questa caratteristica ben si ricollega alla seconda ragione. I processi produttivi nelle aziende agricole ad indirizzo vegetale sono, infatti, molto più complessi e caratterizzati da una durata molto più estesa rispetto a quelli di tipo animale: ciò determina una diversa manifestazione temporale dei costi e dei ricavi, che si rifletterà sull'entità del fabbisogno finanziario e sulla liquidità a disposizione dell'imprenditore per far fronte ai propri impegni finanziari. In ogni

caso, a prescindere da queste considerazioni, i presupposti che verranno esaminati per l'attività di pianificazione a breve termine possono essere estesi ed applicati anche per le aziende con un diverso indirizzo produttivo.

Nel capitolo dedicato agli strumenti della pianificazione abbiamo visto come la costruzione del budget finanziario si avvalga delle informazioni contenute nel budget economico, che a sua volta rappresenta il consolidamento dei vari piani settoriali. Per questa ragione, passeremo brevemente in rassegna il processo che conduce alla realizzazione dei budget operativi, per poi approfondire i contenuti del master budget.

Il punto di partenza è costituito dal budget delle vendite. In questa fase è necessario definire gli obiettivi circa le politiche commerciali, ovvero si tratta di decidere i volumi di vendita da realizzare ed il loro prezzo. La quantità di vendite previste nell'anno di budget deve tener conto, oltre che dell'andamento della domanda e dello studio dei mercati, anche della capacità produttiva aziendale. L'ammontare dei volumi sarà allora determinato sulla base di statistiche effettuate sugli esercizi passati, a cui sarà applicato un tasso evolutivo conforme alle previsioni. Nel caso specifico delle aziende agricole ad indirizzo vegetale occorre riproporre la distinzione fra output deperibile e non. Se i prodotti sono deperibili e non conservabili abbiamo visto che il fenomeno della stagionalità influenza i ricavi. A questo proposito, Manca (2009) suddivide le aziende colpite dalla stagionalità delle vendite in due categorie: quelle che sono assoggettate solamente alle variazioni congiunturali e quelle la cui offerta di prodotti è influenzata anche da fattori psicologici e perciò non facilmente prevedibili. Fortunatamente, i prodotti finali delle aziende agricole ricadono nella prima categoria: in questo modo è possibile, tramite una verifica dei valori storici, determinare un valore medio degli addensamenti prodotti dalla stagionalità. Sempre più spesso, però, l'attività di programmazione richiesta da questo tipo di budget è resa ancora più semplice nel caso in cui le aziende agricole sottoscrivano contratti di coltivazione ex-ante con i soggetti a valle della filiera agro-alimentare. Tali contratti, disciplinati dal D.Lgs. 102/2005 e dalla legge 27/2012, richiedono l'accordo preventivo fra le parti circa le quantità, le

caratteristiche del prodotto venduto (regolate da un disciplinare di produzione), il prezzo di vendita e le modalità di consegna e pagamento. Questi tipi di accordi agevolano, e non poco, l'imprenditore agricolo nel predisporre il budget ma soprattutto riducono l'incertezza della vendita e migliorano l'equilibrio reddituale. Per quanto riguarda il prezzo, invece, è un elemento su cui gli imprenditori agricoli non hanno grandi margini di manovra, nemmeno in assenza dei predetti contratti: la loro definizione, infatti, dipende dalle quotazioni rilevate dalle Borse Merci di riferimento, da cui vengono ricavati i listini prezzi.

Una volta elaborato il budget delle vendite, tocca a quello della produzione, nel quale occorre pianificare le quantità da produrre. Una guida viene offerta proprio dal piano delle vendite: di nuovo, se sono presenti contratti di coltivazione, la determinazione dei volumi appare più semplice. Una volta stabilita la quantità, influenzata altresì dalla politica delle scorte che si intende adottare, occorrerà procedere alla stesura del budget dei costi di produzione, nel quale vengono valorizzati i consumi relativi alle materie prime, alla manodopera e ai macchinari impiegati nella realizzazione del processo produttivo.

A questo budget si ricollega il programma degli acquisti. I fabbisogni di materie prime, messi in evidenza dal budget della produzione, vengono valutati anche alla luce delle politiche di approvvigionamento concordate dall'azienda agricola con i propri fornitori. L'ammontare degli acquisti deriverà allora dalla somma fra i consumi previsti e le rimanenze finali, al netto delle esistenze di inizio periodo. Occorre sottolineare l'importanza di selezionare i fornitori anche a livello qualitativo: la presenza della stagionalità influenza l'avvio del ciclo produttivo perciò le materie prime devono essere disponibili nei tempi imposti dal ritmo produttivo. Per quanto riguarda la previsione dei prezzi di acquisto, una base di partenza è costituita dall'osservazione dei costi unitari sostenuti negli esercizi precedenti, mentre se le materie prime, come spesso accade, sono prodotte internamente dall'azienda, allora, si terrà conto dei costi di produzione sostenuti via via negli anni passati.

Un altro budget utile è quello relativo al personale: in esso andrà definito l'organico necessario dato il fabbisogno di manodopera, messo in luce dal budget

della produzione. La stesura di questo programma non pone particolari problemi in quanto, come abbiamo visto, gran parte delle aziende agricole ricorre o al lavoro familiare oppure impiega lavoratori stagionali. È proprio il fenomeno della stagionalità, che investe il processo produttivo agricolo, a determinare in tale budget addensamenti di valori di costo in corrispondenza di quei periodi, scanditi dal calendario, di maggiore attività lavorativa (come, ad esempio, le fasi di raccolta).

Una volta completata questa fase, i piani settoriali vengono consolidati nel budget economico, che costituisce la premessa per la costruzione di quello finanziario. Tale prospetto può essere redatto con forme diverse, a seconda degli elementi conoscitivi che l'imprenditore si prefigge di individuare. Difatti per la sua stesura è incoraggiata la flessibilità sia nella configurazione (conto economico civilistico, riclassificato per aree gestionali, a margine di contribuzione, ecc.) sia nell'unità minima di tempo scelta affinché sia conforme alla rapidità con la quale si verifica la concentrazione dei valori determinata della stagionalità (Manca, 2009). Nella figura 4.2 è raffigurato un possibile schema di budget economico.

Abbiamo scelto di elaborare questa configurazione di budget economico sulla base della riclassificazione del conto economico proposta da Agliati (2002), perché ci è parsa interessante la suddivisione dell'area della gestione economica tipica, suggerita dall'autore. Tale area, infatti, può essere analizzata in tre sotto- componenti: la gestione caratteristica, la gestione accessoria-complementare ed infine quella commerciale. Nella gestione caratteristica ricadono tutte quelle attività aventi carattere primario ed istituzionale: esse, cioè, giustificano la presenza del tipo di assetto strutturale adottato e dei fattori produttivi impiegati. Nella gestione accessoria-complementare, invece, trovano collocazione tutte quelle attività eventualmente messe in atto dall'azienda per utilizzare le strutture

Figura 4.2: Budget economico azienda agricola vegetale Fonte: Mia Rielaborazione da Agliati (2002, p. 87)

Mar Ago Set Tot

1 Risultati gestione tipica

2 Valore della produzione gestione caratteristica 3 Costi variabili gestione caratteristica

4 Margine di contribuzione gestione caratteristica (2-3) 5 Valore della produzione gestione accessoria

6 Costi variabili gestione accessoria

7 Margine di contribuzione gestione accessoria (5-6) 8 Valore della produzione gestione commerciale 9 Costi variabili gestione commerciale

10 Margine di contribuzione gestione commerciale (8-9) 11 Valore della produzione gestione tipica (2+5+8) 12 Costi variabili gestione tipica (3+6+9) 13 Margine di contribuzione gestione tipica (11-12) 14 Costi fissi

14.1 Remunerazione lorda personale dipendente 14.2 Costi di struttura

14.3 Altro

15 Reddito operativo (13-14) 16 Risultato gestione finanziaria 17 Reddito di competenza lordo (15-16) 18 Oneri connessi alla disponibilità di capitale fondiario 19 Reddito di competenza (17-18)

20 Risultato della gestione patrimoniale 21 Reddito netto ante-imposte (19-20) 22 Imposte sul reddito

23 Reddito netto (21-22)

produttive nei periodi in cui sono sotto-impiegate, ponendosi perciò in un rapporto di non concorrenza con l'attività agricola principale. La gestione commerciale, infine, ha l'obiettivo di mettere in evidenza quei risultati economici determinati da un differimento delle vendite di prodotti non deperibili e conservabili, allo scopo di beneficiare di prezzi di vendita più favorevoli rispetto a quelli rilevati sul mercato, nel momento in cui se ne ha la piena disponibilità. Si tratta, cioè, di esplicitare il margine di contribuzione ricavabile dall'attuazione di una politica di destagionalizzazione – già esaminata nel corso della tesi – per attenuare gli effetti di una stagionalità che potrebbe colpire i ricavi.

Per quanto riguarda, infine, gli oneri finanziari – che andranno stimati ed inseriti solo dopo la stesura del budget finanziario – condividiamo la soluzione proposta da Agliati nel distinguere gli oneri afferenti la gestione operativa da quelli riferibili ai finanziamenti relativi l'acquisizione o il potenziamento dell'attitudine produttiva del fattore terra. In quest'ultima voce andrà altresì inserita l'imposta sul reddito agrario dominicale o i canoni di affitto, nei casi in cui, rispettivamente, il capitale fondiario è di proprietà dell'imprenditore oppure no.

Al termine di questa fase, è possibile procedere alla costruzione del budget finanziario. Questo momento è particolarmente importante perché «[...] l'esito finale di un piano di produzione correttamente impostato dal punto di vista tecnico-economico può produrre squilibri di ordine finanziario, e pregiudicare la solidità patrimoniale dell'azienda» (Agliati, 2002). Ed è proprio il budget finanziario, in entrambe le sue componenti, ad essere lo strumento fondamentale per programmare e governare la dinamica finanziaria: esso, infatti, consente di valutare quella che sarà la liquidità aziendale futura, dando l'opportunità all'imprenditore di mettere in atto delle linee di azione per correggere quegli andamenti nei flussi di cassa ritenuti pericolosi. Nel budget delle fonti e degli impieghi la presenza del fenomeno della stagionalità non influenza la stesura di tale documento: esso infatti consente di individuare il fabbisogno finanziario globale dell'azienda, mostrando la situazione finanziaria prospettica nel suo complesso ed evidenziando appunto, la provenienza e le destinazioni che verranno assegnate alla liquidità. Questo prospetto quindi è utile per accertarsi

che, nel corso dell'anno oggetto di budget, gli impieghi siano inferiori alle fonti disponibili, altrimenti sarà necessario rivedere i piani operativi oppure ricercare nuove fonti di finanziamento. Per questi motivi, non riproporremo il modello di questo budget poiché l'approfondimento riservatogli nel capitolo dedicato agli strumenti della pianificazione finanziaria pare esaustivo. Nella figura 4.3, invece, viene proposto uno schema tipo di budget di cassa per le aziende agricole ad indirizzo vegetale.

Mar Ago Set Tot

SALDO DI CASSA INIZIALE