I principali processi aziendali

Come abbiamo, fino a questo momento visto, ogni processo deve essere contraddistinto da un insieme di caratteristiche che possono essere descritte come segue:

a) Deve essere necessariamente presente un obiettivo primario, il quale deve derivare dalla composizione armonica di più sotto-obiettivi;

b) Deve risultare un effetto di sinergia delle prestazioni singole sulla prestazione globale, e più precisamente questo effetto sinergico consiste nel fatto che il risultato globale deve essere maggiore della somma dei risultati singoli;

c) Infine è necessario che i processi coinvolgano un gruppo di funzioni aziendali o di unità organizzative in maniera trasversale.

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Il sistema di monitoraggio e misurazione delle performance si avvale di diversi strumenti per conseguire il suo scopo e tra questi troviamo:

 La rilevazione dei risultati del processo che si ottiene dall’analisi degli indicatori di performance che vengono prestabiliti, e dall’analisi dei giudizi che vengono espressi da parte dei responsabili di processo;

 La valutazione delle competenze esistenti che viene effettuata sia da parte dei responsabili di processo che sono coinvolti, sia da parte di quelle persone che vengono definite process owner (anche detti imprenditori inerni).

12 _{Gli strumenti di Feedback consistono in:}

 Valutazione dell’attività formativa che viene effettuata per la formazione effettuata da parte dei formatori, dei responsabili e da parte della direzione risorse umane nei confronti deghi addetti che eseguono le attività all’interno dei processi;

 Valutazione del potenziale che con il suo effetto feedback va ad influenzare direttamente la strategia che, anche se indipendente, deve tener conto del potenziale e delle competenze presenti in azienda per meglio calibrare la definizione degli obbiettivi strategici.

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Negli studi dei fenomeni economici e gestionali che sono nati e cresciuti negli anni, si trovano molte dottrine che trattano la classificazione dei processi o il loro raggruppamento in base alla loro natura; questo accade in quanto è sempre stato un argomento molto dibattuto ed affrontato da una pluralità molto ampia di studiosi dell’economia e dell’ingegneria gestionale.

La classificazione più diffusa e conosciuta è quella di Porter il quale nei suoi studi ha individuato nove attività13 generatrici di valore che ha distinto in attività primarie14 ed attività di supporto alle attività primarie15.

Nella tabella 1.1 è rappresentata la classificazione dei processi che Earl e Khan, nel 1994, hanno elaborato. Questi due autori hanno classificato i processi secondo due parametri: l’impatto dei processi sulla performance aziendale e la loro strutturabilità; molto brevemente, se la strutturabilità è bassa, e cioè i processi non possono essere strutturati formalmente oppure nei casi in cui non sia efficace effettuare una strutturazione formale, si possono incontrare fondamentalmente due tipi di processi: i processi di management16 oppure di network17 a seconda che

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Porter le definisce attività ma sarebbe più appropriato chiamarli processi.

14 _{Attività primarie:} 1. Logistica interna; 2. Operations; 3. Logistica esterna; 4. Marketing e vendite; 5. Servizio. 15 Attività di supporto: 6. Infrastrutture aziendali; 7. Gestione delle risorse umane; 8. Sviluppo tecnologico; 9. Approvvigionamenti.

16 _{Si tratta di quei processi volti alla gestione aziendale e che possono essere definiti in maniera}

semplicistica direzionali; questi processi hanno chiaramente un impatto indiretto sulla performance aziendale in quanto non si riescono a definire in maniera precisa quali sono i risultati ai quali le scelte di gestione aziendale portano.

17 _{Si tratta di quei processi volti alla cura dei rapporti commerciali intrattenuti con i clienti ed i}

fornitori; questi processi hanno un impatto diretto sulla performance aziendale in quanto da essi dipende la capacità dell’azienda di raggiungere delle buone prestazioni in termini di efficienza per

Strutturabilità

Processi Bassa Alta

Impatto Indiretto Management Support

Diretto Network Core

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abbiano un impatto, rispettivamente, indiretto oppure diretto; se, invece, la strutturabilità è alta, cioè il caso in cui ci si trova di fronte a dei processi che possono essere agilmente strutturati oppure troverebbero, addirittura, beneficio in termini di efficienza nella loro strutturazione, siamo di fronte a due tipologie di processi: quelli di support18 e quelli core19 i quali hanno impatto, rispettivamente,

indiretto oppure diretto.

Tabella 1.2 esempio dei tipici processi e sottoprocessi aziendali (Tonchia 2003)

quanto riguarda il rapporto con i fornitori ed in termini di efficacia, e quindi anche di soddisfazione del cliente, per quanto riguarda il rapporto con i clienti.

18 _{Si tratta di quei processi volti a supportare i processi core. Questi processi hanno un impatto}

indiretto sulla performance aziendale in quanto non si riesce a quantificare in maniera precisa come influenzano su di essa.

19 _{Si tratta di quei processi che costituiscono il core business dell’azienda. Questi processi hanno}

ovviamente un impatto diretto sulla performance aziendale in quanto costituiscono il fulcro stesso dell’azienda. SUPPLY CHAIN Produzione Fase produttiva A Fase produttiva B Fase produttiva C Logistica (in ingresso e di

produzione)

Pianificazione della produzione Gestione dei materiali e magazzini Gestione della capacità produttiva

Controllo-avanzamenti Gestione della qualità

Manutenzione VENDITE/SERVICE (CUSTOMER) Trattativa commerciale Gestione di ordini/commesse Logistica distributiva

Previsioni di vendita/Gestione della domanda Servizi/Assistenza

Gestione dei ricambi

SVILUPPO DEL BUSINESS

Innovazione di prodotto

Ricerca e sviluppo Progettazione/Sviluppo-prodotto Ingegnerizzazione/Industrializzazione

Lancio dei prodotti Tecnologia/Impianti/Sicurezza

Rapporti coi fornitori (selezione, gestione, valutazione)

marketing

Definizione portafoglio prodotti Politiche di prezzo Organizzazione reti di

vendita/assistenza Promozione/Comunicazione Analisi di custode satisfaction

CONTROLLO/SUPPORTO

Contabilità generale e cicli attivo/passivo Contabilità analitica e costing

Budgeting Finanza/Banche Sistemi informativi

DIREZIONALI Pianificazione strategica

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