Procedure standard secondo la gestione per processi. In quali casi non possono essere applicate le procedure standard nel lavoro di revisione contabile.

In

Economia e gestione delle aziende

Tesi di Laurea

Procedure standard nella

gestione per processi: il

caso della revisione

contabile

Relatore

Ch. Prof. Francesco Zirpoli

Laureando

Vincenzo Formisano

Matricola 816932

Anno accademico

Questa tesi è dedicata a tutte le persone che, con il loro supporto, mi hanno aiutato a raggiungere quest’obbiettivo eccezionale.

Non me ne vogliano tutti gli altri se ne citerò solo due: Rosa e Tommaso

I miei genitori, i quali mi hanno aiutato a crescere insegnandomi ad affrontare, nel modo giusto, le gioie e le difficoltà della vita, e mi sono stati accanto in ogni momento e fase

della mia esistenza. Grazie

Introduzione………9

1 BASI TEORICHE DELLA GESTIONE DEI PROCESSI……...17

1.1 La gestione per processi………..19

1.1.1 L’importanza della gestione dei processi……….…....19

1.1.2 Il ciclo di vita del Business Process Management………..21

1.1.3 La gestione dei processi secondo il principio della soddisfazione del cliente……….23

1.1.4 Obiettivi e misurazione delle prestazioni……….……26

1.1.5 Progettazione della gestione per processi……….…...28

1.1.6 I principali processi aziendali……….….33

1.2 Cenni di strutture organizzative nell’ottica della revisione contabile….…..37

1.2.1 L’organizzazione aziendale in ottica di progettazione dei processi di revisione……….38

1.2.2 Strutture organizzative applicate alla realtà delle società di revisione……….43

1.3 Caratteristiche del Project Manager nella gestione per progetti, tipica della revisione contabile……….49

1.3.1 La gestione delle risorse umane da parte del Project Manager…..52

1.4 Le routine organizzative………..59

2.IL CONTESTO DELLA REVISIONE CONTABILE…………...67

2.2 Le società di revisione contabile……….79

2.2.1 La struttura organizzativa delle società di revisione………...80

2.3 La formazione delle risorse nelle società di revisione………...85

2.3.1 Le procedure standard nel lavoro di revisione………..86

2.3.1.1 Disponibilità liquide e debiti verso banche………...89

2.3.1.2 Crediti……….91

2.3.1.3 Rimanenze di magazzino………...92

2.3.1.4 Immobilizzazioni………95

2.3.1.5 Patrimonio netto………97

2.3.1.6 Crediti commerciali………98

2.3.1.7 Debiti verso fornitori………100

2.3.1.8 Costi del personale………...103

2.3.1.9 I debiti a lungo termine………...106

2.3.1.10 Gli impegni……….107

2.4 L’effetto della standardizzazione delle procedure………109

3 NON APPLICABILITA’ DELLE PROCEDURE STANDARD

NEL LAVORO DI REVISIONE……….111

3.1 La gestione dei rischi……….113

3.2 La fase della pianificazione………..115

3.2.1 La significatività delle poste di bilancio………120

3.2.1.1 L’applicazione delle procedure………...122

3.4 La fase di final………...131

3.5 La fase di formulazione del giudizio……….133

4

DISCUSSIONE

Conclusione……….153

Bibliografia………..167

Sitografia……….171

Abstract………....173

9 Introduzione

In questo lavoro cercheremo di analizzare come e quanto influisce la presenza delle procedure standard nell’ambito delle società di revisione contabile, ambiente tipicamente conosciuto per essere ricco di formalizzazioni e proceduralizzazioni. In questo conteso di forte presenza di procedure standard cercheremo di capire se e quando nel lavoro di revisione esistano delle possibilità di scostamento dalle procedure stesse, ed in questi casi di scostamento da cosa sono supportate le attività di revisione.

La struttura di questo elaborato prevede la presenza di quattro capitoli all’interno dei quali si seguirà un filo logico che utilizza l’approccio step by step per partire da un’introduzione teorica che tratta gli aspetti accademici della gestione per processi per passare poi alla descrizione dell’attività di revisione arrivando fino alla definizione di una conclusione personale su che impatto ha l’utilizzo delle procedure standard nel lavoro di revisione, ma soprattutto quando e perché, nel lavoro di revisione, non si fa utilizzo di procedure standard per l’espletamento delle attività di revisione.

Nel primo capitolo di questo elaborato, tratteremo in maniera approfondita una parte teorica che ci aiuterà ad affrontare con maggiore consapevolezza gli argomenti successivi; partiremo con la trattazione dell’importanza che assume la gestione per processi intesa come l’insieme delle attività di pianificazione e monitoraggio delle prestazioni del processo, la quale viene anche detta Business Process Management (BPM). Il BPM consiste nell’applicazione di tutti gli strumenti che l’azienda possiede per controllare e migliorare i propri processi allo scopo ultimo di soddisfare i bisogni dei clienti.

Una buona gestione per processi consente, in linea teorica, anzitutto una maggiore governabilità dei processi stessi, ma anche un sostanzioso risparmio di risorse il quale si traduce in maggiore efficienza del processo in questione; la gestione per processi consente, inoltre, l’incremento della soddisfazione del personale, grazie al fatto che viene resa maggiore chiarezza sui ruoli dei componenti della forza lavoro e grazie al miglioramento dell’organizzazione interna.

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Gli studi accademici che fanno riferimento al Business Process Management sono relativamente recenti; uno degli studi che verrà analizzato nel dettaglio nel primo capitolo di questo elaborato è, infatti, quello di Kohlbacher del 2009 il quale individua sei fasi del BPM (Vision, Design, Modelling, Execution, Monitoring ed Optimization) le quali permettono, se svolte nella maniera corretta, di ottenere dei risultati molto importanti, con investimenti relativamente ridotti, in termini di efficienza, produttività e controllo dei processi.

Secondo S.Tonchia (“Gestione per processi knowledge management”, 2003), nell’ottica della gestione per processi, assume molta importanza l’obiettivo della soddisfazione del cliente del processo; essendo i processi insiemi di attività e, ancora più in dettaglio, operazioni elementari, si può affermare che il risultato del processo sia la somma dei risultati delle singole operazioni elementari, se queste operazioni elementari vengono svolte in ottica di soddisfazione del cliente (che esso sia interno od esterno) si otterrà un risultato di processo con un valore maggiore della somma dei risultati delle singole operazioni elementari. Nella logica del raggiungimento del risultato volto alla soddisfazione del cliente, si definisce, quindi, lo scopo dei processi come la creazione del valore aggiunto, avendo sempre come riferimento il cliente.

È con questi presupposti che si crea il concetto degli “anelli cliente/fornitore” interni all’azienda i quali prevedono che ogni processo, attività od operazione elementare venga svolto in ottica di soddisfazione del cliente, il quale può essere rappresentato da il processo, l’attività, l’operazione elementare successivi, ovvero dal cliente finale del processo produttivo del bene o servizio.

Altro concetto fondamentale che analizzeremo nel corso di questo elaborato è il concetto di responsabile di processo che detiene in capo la responsabilità della definizione e del raggiungimento degli obiettivi del processo stesso.

È comune il pensiero che afferma sia gestibile tutto ciò che si può misurare; se quest’affermazione è corretta allora la gestione per processi rappresenta la chiave di volta del successo aziendale, in quanto, secondo questa teoria della gestione, la misurazione della performance detiene un ruolo molto importante per la definizione della misura in cui viene, o meno, raggiunto l’obiettivo del processo in questione.

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Il raggiungimento dell’obiettivo assume una rilevanza molto accentuata nella gestione per processi, è infatti in quest’ottica che l’obiettivo di processo viene definito in maniera chiara ed inequivocabile allo scopo del corretto raggiungimento dello stesso. La gestione per processi prevede la formazione di gruppi di lavoro (team working) il quale contribuisce all’ottenimento dell’obiettivo di processo, attraverso l’utilizzo di risorse con caratteristiche diverse, e la crescita professionale dei componenti del team di lavoro.

Successivamente affronteremo in maniera dettagliata l’analisi delle regole e delle caratteristiche che devono essere considerate per la progettazione della gestione per processi, con particolare attenzione all’obiettivo dei processi il quale deve, comunque, rimanere il punto centrale della gestione per processi. Attraverso la progettazione della gestione per processi si arriva ad una “ricostruzione razionale” di quello che nel complesso è definito sistema aziendale, inoltre, la mappatura dei processi consente di dare una corretta interpretazione ai legami causa effetto all’interno di una sintesi organizzativa.

Nella progettazione dei processi si deve tenere sempre conto che ognuno di essi deve essere contraddistinto da tre caratteristiche, e cioè deve essere ben definito un obbiettivo primario, il quale deve essere il risultato della composizione armonica di diversi sotto-obiettivi, deve esserci una sinergia delle prestazioni singole sulla prestazione globale (il risultato globale deve essere maggiore della somma dei singoli risultati), ed infine il processo dovrebbe coinvolgere diverse funzioni aziendali in maniera trasversale. Con il presupposto che i processi debbano essere contraddistinti da queste caratteristiche andremo ad analizzare la classificazione dei principali processi aziendali elaborata da Earl e Khan nel 1994. Altro tema molto importante che andremo ad affrontare in maniera dottrinale, allo scopo di costruire una base teorica attraverso la quale costruire maggiore consapevolezza dell’argomento centrale di questo elaborato, è costituita dallo studio della teoria dell’organizzazione aziendale e le strutture organizzative che influiscono nel sistema economico gestionale delle aziende attuali e sul sistema economico-gestionale delle società di revisione. È in questa sezione dell’analisi svolta che verranno analizzati i tre strumenti del coordinamento: la gerarchia, il mercato e le convenzioni, i quali vengono utilizzati attraversi i

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meccanismi di coordinamento che possono essere utilizzati per raggiungere l’obiettivo del coordinamento delle parti dell’organizzazione che sono il nucleo operativo, il vertice strategico, la linea intermedia, la tecnostruttura, lo staff di supporto ed il sistema operativo.

Altro punto fondamentale nella gestione del coordinamento, che andremo ad analizzare, è la gestione delle interdipendenze, le quali possono essere di tipo sequenziale, reciproca oppure generica.

A questo punto dell’analisi teorica, verranno introdotti i concetti che riguardano le strutture organizzative funzionale e divisionale, ma in un contesto dinamico e con l’evoluzione dei mercati mondiali, ha assunto sempre maggiore importanza la struttura organizzativa matriciale, che è quella sulla quale ci soffermeremo maggiormente in quanto rappresenta la struttura organizzativa più adatta alla gestione per processi che rimane il punto centrale di questo elaborato.

Analizzeremo le caratteristiche delle tre tipologie di struttura matriciale, tipica delle società di revisione, (debole, equilibrata e forte) ed i rapporti di forza che si creano all’interno di esse. È in questo contesto che prende forma la figura del project manager (ci si avvicina sempre di più alle caratteristiche delle società di revisione) ed è a questo punto che analizzeremo nel dettaglio i ruoli e le caratteristiche della figura del manager di progetto, figura carismatica e con forti doti organizzative e tecniche per la gestione del progetto del quale è responsabile. Il manager di progetto si distingue dal manager tecnico in quanto il primo ricerca soluzioni di fattibilità sotto tutti i vincoli tecnici ma anche economici, mentre il secondo cerca di ottenere la soluzione “perfetta” tecnicamente, ma senza tenere conto di alcun vincolo di tempo o di bilancio. Altra parte importante che il project manager deve considerare nel migliore dei modi per il raggiungimento dell’obiettivo di processo, è la gestione delle risorse umane, per ottenere il controllo delle situazioni di conflitto attraverso le 5 soluzioni per gestire i conflitti di Thamhain e Wilemon (1973): la rinuncia, l’attenuazione, il compromesso, la pressione ed il confronto. È in questo contesto che prende vita il concetto del team di lavoro gestito dal project manager e che rappresenta l’unità di analisi elementare nella gestione per processi in quanto rappresenta l’insieme delle persone che sono orientate a raggiungere l’obiettivo prefissato per il processo

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stesso. All’interno del team i comportamenti adottati dai componenti dello stesso possono essere di tipo aggressivo, assertivo ovvero passivo.

Vedremo come, essendo i componenti del team provenienti da diverse funzioni aziendali, la forza del team sia la sua eterogeneità di competenze e l’interdipendenza che si pone fra le risorse ad esso appartenente.

Infine, nel primo capitolo, definiremo cosa sono ed a cosa servono le routine organizzative. Esse detengono un ruolo fondamentale nella gestione per processi, in quanto il loro studio consente l’ottenimento del coordinamento e del raggiungimento degli obiettivi aziendali. In questo elaborato considereremo le routine organizzative nell’accezione “recurrent interaction pattern” e cioè percorso d’interazione ricorrente.

Lo studio delle routine organizzative detiene una grande importanza perché permette di individuare il gap tra le procedure realmente realizzate (livello performativo) e le norme definite per il raggiungimento dell’obiettivo (livello ostensivo). Inoltre, lo studio delle routine permette di individuare tutte quelle procedure che sono spesso invisibili al management aziendale in quanto non riportate nelle rappresentazioni dei processi presenti in azienda.

È da questa fattispecie che si capisce in maniera semplice che alcune decisioni vengono prese in maniera spontanea dalle risorse all’interno dei processi ed entrano quindi a far parte delle routine organizzative, senza però rientrare nella definizione delle procedure standard implementate per lo svolgimento dei processi. Da questi presupposti si arriverà a concludere che dall’analisi delle routine, la quale detiene un carattere di propensione all’analisi dei punti di miglioramento ed alla definizione delle azioni correttive dei processi, si può arrivare ad una profonda conoscenza delle attività svolte, anche se non formalizzate in procedure standard.

Le routine organizzative detengono la memoria organizzativa e cambiare un processo potrebbe voler dire perdere parte della conoscenza aziendale, le routine incorporano, infatti, della conoscenza tacita che non fa parte della conoscenza dell’individuo ne di quella codificata, ma è incorporata nella metodologia che l’azienda utilizza per portare a termine i processi; questa conoscenza che non rientra nelle procedure standard formalizzate può essere definita come uno

14 scostamento dalle stesse.

Nel secondo capitolo di questo lavoro verrà effettuata una analisi delle caratteristiche delle società di revisione, partendo dalla semplice definizione di revisione contabile; essa consiste nell’attività di verifica del bilancio e della contabilità, mirata all’analisi delle poste di bilancio che devono rispettare i criteri di veridicità e correttezza, ai fini della tutela della compagine azionaria e di tutti gli operatori che detengono degli interessi nei confronti della società.

Vedremo che, a norma di legge, alcune organizzazioni sono state obbligate, proprio perché nei loro confronti nutrono interesse una moltitudine di soggetti, a sottoporre il loro bilancio a revisione da parte di una società di revisione, la quale, essendo un’entità indipendente, gode di maggiore attendibilità. Le società obbligate per legge a sottoporre il proprio bilancio a revisione da parte di una società di revisione sono: le società quotate nei mercati regolamentati, le società controllate da società quotate nei mercati regolamentati e tutte le società di interesse pubblico (cioè le Banche, le società di assicurazione anche se non quotate, le SIM, le società di gestione del risparmio, le SICAV e le società concessionarie autostradali).

Dopo aver introdotto brevemente la definizione di revisione contabile, vedremo in quale contesto legislativo (principi contabili e di revisione, nazionali ed internazionali) si pone e quali sono gli organi atti alla legiferazione a riguardo (Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e dei Ragionieri, oltre che l’organismo Italiano della Contabilità a livello nazionale e IFRS a livello internazionale).

Cercheremo di costruire nel migliore dei modi il frame work nel quale intendiamo portare avanti la nostra analisi; individueremo, infatti, i principali attori coinvolti nella procedura di revisione, che sono: i revisori, la società di revisione, il personale amministrativo, il Consiglio d’Amministrazione, l’Assemblea degli Azionisti ed il Collegio Sindacale.

Per quanto riguarda le società di revisione, porteremo all’attenzione (nell’allegato 1) la lista di società di revisione che sono inscritte al registro dei revisori legali, tenuto dal ministero dell’economia e delle finanze, al fine di avere un idea più dettagliata di quali sono gli attori coinvolti nella procedura di

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revisione; le società di revisione autorizzate ad effettuare la revisione legale sono solo quelle presenti nel registro sopracitato, in quanto, per entrare a far parte del registro, devono sottoporsi ad un’analisi da parte delle autorità, per garantire un elevato standard di qualità e di indipendenza nello svolgimento dei lavori di revisione.

Nel corso della prima parte del secondo capitolo cercheremo di analizzare tutti gli aspetti della revisione, definendo i vantaggi che la revisione apporta alle aziende che sottopongono, per obbligo o per scelta, il proprio bilancio a revisione.

Verranno introdotte le asserzioni che sono lo strumento attraverso il quale le società di revisione attribuiscono dei rischi alle singole voci del bilancio; successivamente saranno analizzate nello specifico le fasi che compongono il lavoro di revisione, le quali sono tre e cioè la fase della pianificazione, la fase dei test sui controlli e la fase dei test sostanziali di controllo dei saldi. Queste tre fasi sono svolte allo scopo di costruire un giudizio professionale che goda della ragionevole certezza del fatto che il bilancio non contenga errori significativi.

Nel corso della trattazione vedremo in maniera dettagliata in cosa consistono le tre fasi del lavoro di revisione per avere un idea chiara dei passi logici che vengono intrapresi nel lavoro di revisione.

A questo punto, con un quadro di riferimento ben delineato e le basi abbastanza solide, inizieremo con la definizione e l’analisi della struttura organizzativa delle società di revisione sfruttando le fondamenta teoriche che abbiamo visto nel primo capitolo; è infatti grazie ad esse che riusciremo a definire una struttura organizzativa ben delineata con il dettaglio di quali attori detengono le responsabilità e le doti organizzative per gestire il team di revisione.

Successivamente analizzeremo il metodo di formazione delle risorse che viene utilizzato nelle società di revisione, le quali sono note, da questo punto di vista, per adoperare una sistema di “indottrinamento” che prevede ampio utilizzo di corsi di formazione, allo scopo di imprimere i valori aziendali oltre che le competenze tecniche necessarie allo svolgimento delle attività; con questo quadro di riferimento ben delineato davanti, saremmo indotti a pensare che il lavoro di revisione sia un lavoro caratterizzato dalla presenza di molte procedure standard le quali vengono illustrate e impartite durante lo svolgimento dei corsi di

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formazione; è così che passeremo ad analizzare le procedure standard che si utilizzano nel lavoro di revisione per portare a termine le attività di revisione.

Queste procedure standard sono, in parte, dettate anche dalla necessità di rispettare determinati parametri che il quadro legislativo impone per la corretta valutazione delle poste del bilancio revisionato.

Nell’interpretazione dei principi di revisione, le società di revisione danno un proprio adattamento alle norme stabilite dagli organi preposti, che segue i valori aziendali, in maniera che questi vengano impressi sempre nello svolgimento dei lavori di revisione. Queste interpretazioni vengono formalizzate in veri e propri manuali di procedure standard che contengono le linee guida per lo svolgimento dei lavori di revisione.

Nello svolgimento delle nostre analisi, effettueremo una carrellata delle procedure standard che caratterizzano lo svolgimento di alcune attività legate a determinate voci di bilancio.

Arriveremo, infine a definire l’effetto della standardizzazione delle procedure nel lavoro di revisione suddividendo, concettualmente, le attività da svolgere durante il lavoro di revisione in attività low level, medium level ed high level.

Con questi presupposti cercheremo, nel terzo ed ultimo capitolo, di definire in quali occasioni e per quale motivo, non vengono utilizzate delle procedure standard nel lavoro di revisione; e cercheremo, inoltre, di definire se nel lavoro di revisione ci sia la presenza di attività che vengono svolte, consapevolmente e non, senza seguire delle procedure standard formalmente definite.

17

1.

BASI TEORICHE DELLA

19 1.1 La gestione per processi

1.1.1 L’importanza della gestione dei processi

La gestione dei processi di business e dei processi produttivi si presenta come l'insieme delle attività di pianificazione e monitoraggio delle prestazioni del processo in esame. Con questa definizione ci riferiamo al Business Process Management (BPM).

La gestione dei processi si riferisce, sostanzialmente, all’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti, tecniche e sistemi allo scopo di definire, visualizzare, misurare, controllare e migliorare i processi con l'obiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti in maniera, però, profittevole. Data questa definizione bisogna precisare, che non si deve confondere il BPM con il BPR1 in quanto il primo si può affermare miri ad un miglioramento incrementale, al contrario il business process re-engineering punta ad un miglioramento radicale; in termini economici, si può affermare con sufficiente serenità che questa distinzione si tramuta in investimenti molto più alti in gestione organizzativa per il BPR di quanti ne richieda invece il BPM.

In un mondo che si trova in continua evoluzione, come quello dei giorni d’oggi, risulta quasi impossibile immaginare un’azienda che ottenga dei risultati sostenibili, a livello economico, senza una buona gestione dei processi; la gestione dei processi consente, anzitutto, la governabilità dei processi stessi, in quanto nel momento in cui i processi sono conosciuti in modo approfondito e gestiti nella giusta maniera, essi risultano essere anche governabili; e, in secondo luogo, la gestione dei processi, consente un risparmio di risorse, rendendo, così, i processi più efficienti.

Nell’ambito di questo argomento, un’indagine di Capgemini2

svolta nel 2012, e condotta su di un campione di mille decision makers aziendali, per lo più

1

Business Prosess Re-engeneering consiste in un intervento organizzativo volto alla riprogettazione dei processi aziendali attraverso una profonda revisione dei procedimenti operativi che non risultano più adeguati alle necessità aziendali.

2

società multinazionale attiva nei settori della consulenza aziendale, dell'outsorcing e della fornitura di servizi professionali, fondata nel 1967 da Serge Kampf a Parigi.

20

CEO3 e CIO4, in quattordici nazioni ed appartenenti a vari settori di business, ha dimostrato quanto una corretta gestione dei processi sia sempre più prioritaria e strategica in ottica di risparmio.

Allo scopo di migliorare i margini, l’efficienza e la produttività, le società tendono a guardare al loro interno. Questo avviene in particolar modo in questo periodo economico difficoltoso, in quanto i manager sono convinti che la gestione del processo aziendale possa portare al contenimento dei costi e che, quindi, si possa arrivare all’ottenimento del miglioramento dei margini.

L’indagine ha evidenziato che circa il 60% degli intervistati ha espresso che la gestione dei processi debba essere, secondo la loro opinione, direttamente controllata dal vertice aziendale; inoltre, più del 50% dei rispondenti ha manifestato l’intenzione della propria azienda ad aumentare gli investimenti nella gestione dei processi, dando quindi molta enfasi al BPM, nel 2013.

Tutta l’importanza che viene attribuita al business process management, da parte della maggioranza delle società (74%), è dovuta al fatto che a questa pratica sia attribuito l’incremento della soddisfazione del personale, il fatto che la forza lavoro venga resa più serena e dinamica, e al fatto che interviene sulla riduzione della duplicazione dei compiti e sul miglioramento dell’organizzazione interna.

I risultati che, più in particolare, riguardano l’Italia, esprimono che circa il 20% delle aziende intervistate afferma di aver già ottimizzato i propri processi aziendali; In questo senso i risultati sono di poco al di sopra della media internazionale, evidenziando, quindi, che l’Italia è all’avanguardia da questo punto di vista. Inoltre, il 59% degli italiani intervistati, afferma di aver aumentato, per l’anno 2013, gli investimenti nel BPR in quanto questi, si pensa che, ottimizzano il rapporto costo/efficienza; quindi, in virtù di questo miglioramento atteso del rapporto a seguito della gestione dei processi, questa pratica si può considerare ottima e si può, verosimilmente, supporre si sviluppi in maniera maggiore nei periodi di recessione economica come quello attuale.

Le aziende che tendono ad essere più interessate alla pratica del business

3

Chief Executive Officer (CEO) Amministratore delegato, un componente del consiglio di amministrazione posto a capo del management aziendale.

4

Chief Information Officer (CIO) manager responsabile della funzione aziendale information & communication technology.

21

process management sono, generalmente, quelle del settore manifatturiero. Questa particolarità è dovuta al fatto che le aziende le quali appartengono a questo settore contengo dei processi di automazione e perché la gestione dei processi consente una maggiore trasparenza dei processi stessi per arrivare, quindi, al monitoraggio degli indicatori di performance.

1.1.2 Il ciclo di vita del Business Process Management

Secondo uno studio di Kohlbacher (2009) il business process management è composto, nel suo ciclo di vita, dalle seguenti fasi:

 Vision: in prima battuta è necessario sottolineare che le funzioni sono

progettate intorno alla visione strategica ed agli obbiettivi dell’organizzazione. Quindi, in quest’ottica, si comprende facilmente che, gruppi di processi sono aggregati per realizzare le funzioni e gruppi di funzioni vengono aggregati allo scopo di raggiungere gli obbiettivi organizzativi.

 Design: questa fase comprende sia l’identificazione dei processi esistenti,

sia la progettazione di quelli che dovranno essere i processi dopo la gestione. Quindi si parla delle aree di interesse che comprendono la rappresentazione del flusso di processo, i fattori all’interno di esso, gli avvisi e le notifiche, l’escalation, le procedure operative standard, i contratti di servizio, e le attività dei meccanismi di consegna.

Una buona progettazione riduce il numero di problemi su tutto il processo. Che siano considerati processi esistenti o inesistenti, l’obiettivo di questa fase è quello di garantire che sia effettuata una corretta ed efficiente progettazione teorica. La progettazione proposta potrebbe riguardare i flussi di lavoro delle tipologie human to human, human to system oppure system to system; e potrebbe riferirsi ai problemi normativi, di mercato oppure di concorrenza tra le imprese.

 Modelling: la fase di modelling prende in considerazione il risultato della

fase di progettazione (design) ed introduce le combinazioni di variabili che permettono di raggiungere i risultati attesi le quali determinano come il

22

processo potrebbe operare in circostanze diverse. Inoltre, tratta anche l’insieme delle domande “What if analysis” (cosa succede se ho l’80% delle risorse per effettuare lo stesso compito?).

 Execution: esistono vari modi per automatizzare i processi, uno di questi

consiste nello sviluppare oppure nello acquistare un’applicazione la quale esegua gli step necessari del processo; tuttavia questo tipo di applicazioni eseguono raramente tutte le fasi del processo in maniera precisa e completa. Si arriva, quindi, all’approccio il quale prevede di utilizzare un mix di apporto umano e di software; nonostante questa metodologia sia più efficace si tratta di un approccio più complesso.

In ogni caso l’automazione di una definizione di processo richiede un’infrastrut-tura flessibile e completa, la quale, generalmente, esclude l’attuazione di tali sistemi in un ambiente IT.

Le regole di business sono state utilizzate dai sistemi per governare il comportamento, ed un “motore” di regole di business può essere utilizzato non solo per guidare l’esecuzione dei processi ma anche per la loro risoluzione.

 Monitoring: in questa fasi si monitorano i singoli processi per far si che le

informazioni sul loro stato siano facilmente visibili, e quindi che le statistiche sulle prestazioni di uno o più processi possano essere facilmente estrapolate (per esempio il tracciamento dello stato di un ordine del cliente da la possibilità di identificare e correggere i problemi che si verificano nel corso del processo).

Tutte queste informazioni possono essere utilizzate per migliorare i processi di collegamento con clienti e fornitori.

Il grado di controllo dipende da quali informazioni l’azienda vuole valutarle ed analizzarle e da come vuole monitorarle (il tempo reale, quasi in tempo reale, con una rilevazione ad-hoc).

Il process mining5 è composto da un insieme di metodi e strumenti che fanno riferimento al processo di monitoraggio. Lo scopo del process

5

Tecnica di gestione dei processi che permette lìanalisi dei processi aziendali basandosi su dei registri di eventi.

23

mining è quello di analizzare i registri degli eventi, estratti con l’ausilio del monitoraggio del processo, e di confrontarli con un modello di processo creato a priori. In questo modo è possibile rilevare discrepanze tra l’esecuzione reale del processo ed il modello definito a priori in modo da identificare ad analizzare eventuali strozzature.

 Optimization: la fase di ottimizzazione dei processi include il recupero

delle informazioni riguardanti le prestazioni del processo le quali provengono dalle fasi di modellazione e monitoraggio; quindi identificare i potenziali e reali colli di bottiglia, le opportunità di potenziali risparmi di costo oppure altri miglioramenti; infine l’applicazione di tali miglioramenti nella progettazione del processo. Nel complesso questo crea un valore aziendale maggiore.

Se queste fasi vengono svolte nella maniera corretta, si arriverà ad ottenere una buona gestione dei processi; il che significa che con un investimento in tecnologie e risorse ridotto è possibile arrivare a raggiungere enormi risultati in termini di efficienza dei processi, produttività, controllo e agilità delle attività. Inoltre, con l’utilizzo del business process management si ottiene, oltre alla possibilità di quantificare i benefici, anche la previsione dell’esito di ogni progetto. In linea generale si può affermare che, verosimilmente, i vantaggi dell’utilizzo di questa pratica sono: produttività maggiore, maggiore vantaggio competitivo, migliore assistenza ai clienti, superiori prestazioni finanziarie6 ed infine, il tutto sfocia più semplicemente in una migliore gestione.

Alla luce di quanto discusso è comprensibile lo spessore e l’importanza di una corretta gestione dei processi; attraverso questa pratica i manager riescono ad ottenere dei risparmi che si identificano in miglioramenti di efficienza.

1.1.3 La gestione dei processi secondo il principio della soddisfazione del cliente

Alla luce di quanto fino ad ora detto, si può comprendere quanto in ottica di

6

Con prestazioni finanziarie si intende la capacità di sfruttare in maniera appropriata ed economicamente vantaggiosa gli investimenti finanziari in tecnologie e risorse (sforzo finanziario ridotto/alta resa in termini di risultati attesi).

24

soddisfazione del cliente, come obiettivo finale, sia importante la gestione dei processi. Essa svolge un ruolo di forte elemento stimolatore di programmi per la soddisfazione del cliente (S.Tonchia, Gestione per processi knowledge

management, 2003). Si può dire, infatti, che la gestione dei processi si sovrappone

alla struttura funzionale senza annullare la sua importanza e, allo stesso tempo, pone maggiore enfasi sulla soddisfazione del cliente, la quale ispira la logica di coordinamento di tutte le attività aziendali.

In quest’ottica, i processi, per arrivare alla soddisfazione del cliente esterno si rimettono all’impiego di risorse provenienti dalle funzioni aziendali per definire, indirizzare e coordinare le attività.

Un azienda, proprio come un umano nasce e cresce, gli organi dell’essere umano potrebbero essere paragonati alle funzioni aziendali, grazie ai quali vive, in quanto svolgono dei “processi vitali”. Tali processi sono resi possibili dal coordinato funzionamento degli organi. La gestione aziendale si fonda sull’idea di potenziare questi processi per arrivare ad una ottimizzazione dei risultati aziendali.

I processi7 sono degli insiemi di attività, le quali sono a loro volta composte dalle operazioni ele-mentari che neces-sitano dell’utilizzo di risorse specifiche e perseguono un sotto-obiettivo che, congiuntamente a tutti gli obbiettivi delle altre attività, concorre all’ottenimento dell’obiettivo del processo. All’interno dei processi il risultato delle attività ha un effetto sinergico nel senso che il risultato totale del processo è maggiore della somma dei singoli risultati parziali delle attività.

7 _{Secondo l’Oxford English Dictionary “un processo è una continua e regolare successione di}

azioni eseguite in una maniera definita e mirate al raggiungimento di qualche risultato”. Figura 1.1 Scomposizione di un processo - Grazie alle risorse provenienti

dalle varie funzioni aziendali, le attività che costituiscono un processo sono in grado di elaborare un input in un output. Alla fine del processo avviene una valutazione delle prestazioni, che porta alla creazione di un Feedback per il miglioramento.

25

In un ottica di cliente interno tutte le attività che costituiscono i processi necessitano, in maniera complementare alle competenze delle risorse che svolgono le suddette attività, di input provenienti da monte; le attività producono in fine degli output destinati a valle dove si trova un'altra attività che può essere considerata attività cliente.

In quest’ottica è possibile considerare il processo come il luogo in cui viene creato il valore aggiunto. Seguendo la logica per processi si riesce a coniugare un approccio input/output, il quale può essere tipicamente considerato della teoria dei sistemi, con l’approccio economico il quale considera il valore che il processo stesso crea per il suo cliente, a partire da uno o più input per arrivare ad un output. In oltre, seguendo quest’ottica i processi delineano delle reti nelle quali le attività di un processo lavorano per aggiungere valore agli input derivanti da un processo a monte per il quale rappresentavano l’output. Con la logica del cliente si arriva, quindi, a definire lo scopo di ogni processo come la creazione del valore aggiunto, e questo si verifica lungo tutta la catena del valore avendo sempre come riferimento il cliente.

Unendo la logica del cliente alla logica della catena del valore aggiunto, si arriva a definire il sistema degli “anelli cliente/fornitore” (S.Tonchia, Gestione per

processi knowledge management, 2003) interni all’azienda secondo il quale ogni

gruppo di lavoro che opera in un processo o sottoprocesso si interfaccia con un cliente il quale è un processo successivo, al quale fornisce il risultato che deriva dalla sua attività; allo stesso modo il processo in questione è cliente di un processo o sotto processo a monte che svolge le sue attività con la stessa logica di creazione del valore per il cliente.

All’interno della dottrina della gestione dei processi si trova un altro concetto molto importante, oltre a quello del cliente interno, che è quello di “responsabile di processo” (che è la concretizzazione dell’imprenditore interno, e che viene anche detto process owner).

Il responsabile di processo opera il maniera trasversale rispetto alle funzioni aziendali in quanto la sua attività si concretizza nel definire gli obbiettivi del processo; coordinare gli interventi delle funzioni, con particolare riferimento alle risorse delle funzioni stesse, nel processo stabilendo inoltre i criteri e le modalità;

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individuare le caratteristiche del processo e, di conseguenza, gli indicatori di prestazione; ed infine, presiedere alle attività di miglioramento delle prestazioni del processo stesso (S.Tonchia, Gestione per processi knowledge management,

2003). In parole povere, anche se rimanendo all’interno dei confini delle attività

del processo, il process owner agisce come un imprenditore.

1.1.4 Obiettivi e misurazione delle prestazioni

Seguendo le logiche fin qui illustrate si può arrivare ad una mappatura dei processi che porta ad una precisa definizione di cosa e dove andare a misurare grazie all’interpretazione dei legami causa-effetto sui quali si basa l’azione manageriale, per migliorare la misurazione delle prestazioni.

Cercando di rimanere consapevoli riguardo a fattori determinanti quali l’esperienza l’intuito e la fortuna, si può affermare che se è vero che “si gestisce quello che si misura” allora la gestione dei processi rappresenta la chiave di volta per il successo dell’impresa.

La logica della gestione per processi tende ad espandere l’ottica del lavorare per obiettivi a tutta l’azienda oltre che all’alta direzione. Questo approccio deriva da quello che viene definito management by objective8 (Mbo)( Peter Drucker, The

practice of management, 1954), ma con il punto di forza che, la gestione per

processi, permette di superare i due principali limiti dell’Mbo:

 Il management by objectives si focalizza sugli obbiettivi e gli scopi di un’attività piuttosto che sull’attività in se;

 Il management by objectives è una tecnica che si riferisce e riguarda solamente la direzione aziendale ed i manager mentre la gestione per processi si estende a tutta l’azienda nel suo complesso.

Secondo la logica del management by objectives tutta l’attenzione si pone sull’abilità del manager e sulla sua conoscenza dei cicli di analisi top-down e di sintesi bottom-up e con le valutazioni dei trade-off utilizzati come strumenti per conoscere in maniera più approfondita la genesi e lo sviluppo delle prestazioni.

In questa logica di perseguimento dell’obiettivo, questo viene definito in

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maniera chiara e formale e viene definito come risultato finale che si vuole raggiungere seguendo un percorso delineato lungo traguardi intermedi precisi. Si necessita, quindi, di definire cosa deve essere raggiunto, perché deve essere raggiunto, chi deve raggiungerlo ed entro quando deve essere raggiunto.

Seguendo il percorso delle nuove teorie della strategia, le quali hanno sempre più indotto le aziende a muoversi da una produzione di massa ad customizzazione di massa, la gestione per processi mira ad introdurre e diffondere in tutta l’azienda il modo di operare per obbiettivi; questo nuovo modo di operare aiuta a coniugare l’economicità della produzione di massa su ampia scala geografica, con le, sempre più, chiare richieste da parte dei clienti di soddisfazione di determinati bisogni e specifiche esigenze.

Nell’ottica degli obbiettivi e della misurazione delle prestazioni si riesce ad ottenere anche un altro importante scopo che è quello dell’empowerment il quale porta il personale ad assumere maggiore responsabilità ed a cercare di approfondire e comprendere quello che è l’effetto risultante sulla prestazione complessiva dell’azienda delle proprie azioni, e a ricercare, quindi, dei continui punti di miglioramento.

All’interno del processo il lavoro si organizza in gruppi di lavoro (i quali possono essere costituiti da una o più persone); all’interno dei gruppi di lavoro confluiscono competenze specialistiche diverse che contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo del gruppo di lavoro in primis e, di conseguenza, del processo. Il team working aiuta nella creazione di circostanze favorevoli all’apprendimento ed è, inoltre, in grado di adattare in maniera continuativa le proprie caratteristiche agli stimoli esterni.

All’interno del gruppo la figura del leader di gruppo è rappresentata dal process owner il quale adotta uno spirito imprenditoriale per guidare il gruppo al raggiungimento del suo obiettivo.

Per quanto riguarda quelle che sono le prestazioni del processo, l’enfasi viene posta su tre aspetti in particolare, che fanno riferimento in prima battuta all’“efficacia interfunzionale di processo” la quale, in parole povere, fa riferimento all’efficacia che si riesce a raggiungere nel complesso dei processi come per esempio la qualità percepita dal cliente nei confronti del prodotto; il

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secondo aspetto si riferisce all’“efficienza globale di processo” che, quindi, è intesa in termini di riduzione di costi per inefficienze all’interno dei processi; ed, infine, il terzo aspetto è quello che riguarda la “flessibilità di sistema” la quale riguarda la capacità del sistema di adattarsi ai mutamenti ambientali.

Si può quindi affermare che per meglio individuare e comprendere l’origine dei costi nelle varie aree aziendali e nelle varie fasi di progettazione, industrializzazione, produzione e distribuzione un buon metodo sia quello della logica di gestione per processi.

1.1.5 Progettazione della gestione per processi

Quando in un’azienda si incomincia ad immaginare di introdurre una gestione per processi, questa dovrebbe essere progettata seguendo le principali caratteristiche che afferiscono alla mission/vision aziendale ed alla strategia aziendale in corso.

È in questa fase di progettazione dei processi, che devono venire a galla i macro obbiettivi dell’azienda; la definizione degli obbiettivi aziendali, i quali vengono considerati fattori critici di successo, ha lo scopo di direzionare i processi aziendali che si stanno definendo o potenziando nella stessa direzione.

Nella progettazione dei processi effettuata tenendo conto della metodologia che considera i concetti cardine del cliente interno e del process owner, bisogna inizialmente tenere in considerazione che i processi analizzati, molto spesso, sono già operativi, ma in maniera implicita9 e cioè non sono stati adeguatamente rilevati, formalizzati ed esplicitati, ed è per questo motivo che necessitano solamente di un potenziamento o miglioramento oltre che di una formalizzazione; la metodologia che si sta analizzando ha comunque, che i processi siano già operativi o siano ancora in fase di progettazione, lo scopo di gestire in maniera esplicita i processi aziendali.

La metodologia che si sta esaminando (S.Tonchia, Gestione per processi

9

Per esempio i processi di vendita o di approvvigionamento sono processi che in tutte le aziende si pongono in essere e, molto spesso, senza un progettazione appropriata; anche questi processi semplici, banali e scontati, che sono sempre,o quasi, presenti in tutte le aziende, se fossero progettati potrebbero portare ad una miglioramento del risultato aziendale complessivo.

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knowledge management, 2003) è articolata in otto punti che aiutano a meglio

definire i processi per progettarli. Gli otto punti sono suddivisi in due gruppi secondo il concetto cardine al quale appartengono:

1. Appartenenti al gruppo di quelli che sono inerenti al concetto del cliente interno:

a. Bisogna identificare in maniera precisa il processo che si vuole analizzare;

b. Si ha la necessità di definire precisamente i confini del processo analizzato, ci si riferisce, quindi, all’identificazione dei processi fornitori a monte e dei processi clienti a valle;

c. Una volta definiti processo, fornitori e clienti è il momento di definire in maniera formale quali sono gli Input derivanti dai fornitori, e quali gli Output che vengono forniti al cliente;

d. Infine all’interno della logica del cliente interno, altro passaggio importante, è la formalizzazione delle attività all’interno delle quali si analizza e definisce le procedure relative e si svolge un analisi del valore aggiunto volta all’identificazione degli obbiettivi di processo;

2. Appartenenti al gruppo di quelli che sono inerenti al concetto di process owner (imprenditore interno):

e. A questo punto è necessario analizzare il processo più dal punto di vista gestionale, e quindi primo passo è quello di analizzare il tempi con i quali viene posto in essere il processo, e quindi, più in particolare, ci si riferisce alla definizione degli eventi scatenanti le attività e le tempistiche con le quali queste attività vengono poste in essere;

f. Successivamente si passa alla fase della valutazione delle prestazioni, e più precisamente, si analizzeranno le prestazioni di risultato e quindi in uscita, queste vengono definite come combinazione delle prestazioni interne al processo e quelle esterne, che vengono, cioè, ricevute in ingresso dai fornitori;

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della responsabilità del processo e quindi ci si riferisce alla definizione del ownership.

h. Infine, una volta definiti tempistica, prestazioni e responsabilità è il caso di definire, in maniera chiara, ciò che afferisce all’allocazione delle risorse, prestate dalle funzioni aziendali, ai vari processi. Questa allocazione e pensata e progettata per gestire in maniera efficace ed efficiente le prestazioni offerte dalle funzioni aziendali. Le attività all’interno di un processo possono essere sequenziali, complementari oppure alternative. C’è da precisare, comunque, che le attività devono essere definite ad un livello di dettaglio (figura 1.2) tale da essere

adeguato alla gestione degli stessi, infatti, se si utilizzasse un livello di dettaglio troppo minuzioso non si genererebbero delle sotto-attività, in quanto l’attività è riconosciuta a livello generale come il livello costitutivo elementare dei processi.

Nella metodologia che Stefano Tonchia propone potrebbe non essere semplice la definizione del processo e del livello di dettaglio appropriato per la sua gestione, ed è per questo motivo che si utilizza una logica che si può definire mista, in quanto fa riferimento ad un approccio sia top-down che bottom-up. In questo senso si parte dalla fase top-down nella quale si effettua una supposizione di un processo in particolare di cui vengono elencate tutte le attività ad esso

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appartenente; per poi passare alla fase bottom-up, nella quale se emerge una lista eccessiva e poco gestibile di attività, si procede ad un raggruppamento in due o più sotto-processi diversi. Passando attraverso questa procedura nella definizione e progettazione dei processi si arriva a definire un insieme di attività privo di contraddizioni ed integrato.

Di fondamentale importanza per definire la linea gerarchica è la definizione dell’organigramma aziendale, ma nessun beneficio, a livello di funzionamento dell’azienda, è dato dall’organigramma; questo perché il funzionamento dell’azienda è per legami, e, quindi, più precisamente, attraverso il processo è possibile orientare le attività verso prestazioni di risultato definite per precisi clienti i quali ottengono ben specificati output, attraverso la richiesta di ben precisi input che viene fatta a quelli che sono stati definiti come fornitori del processo.

In questo contesto di gestione dei processi, la mappatura/progettazione dei processi può essere interpretata come una “ricostruzione razionale” di quello che nel complesso è definito sistema aziendale. Questa procedura di mappatura dei processi è utile per chiarire, con maggiore efficacia, l’essenza del management; più precisamente si può affermare che la mappatura dei processi consente di dare un interpretazione corretta ai legami causa effetto (cosiddetti legami trasversali) all’interno di una sintesi organizzativa (che rappresenta i legami verticali).

Una volta terminata la fase di formalizzazione del processo, tutti quelli che potrebbero essere dei progetti di miglioramento dello stesso non risultano essere altro che un analisi dei feedback ricevuti, e che hanno lo scopo di agire su input e attività del processo al fine di migliorare gli output dello stesso. Per questo motivo, si può facilmente dedurre che la progettazione e formalizzazione dei processi sono degli strumenti molto validi, non solo per il fine ultimo dell’implementazione del processo, per la gestione dei processi in senso più ampio, e quindi anche per il miglioramento degli stessi. In questo senso, la formalizzazione vista come strumento di supporto al miglioramento dei processi, aiuta a concentrare l’attenzione sugli sforzi da intraprendere per raggiungere il miglioramento, a rendere concreti nel dettaglio i cambiamenti richiesti per migliorare il processo, alla definizione accurata delle leve gestionali da impegnare

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per il miglioramento ed, infine, alla determinazione dei punti sui quali intervenire per perseguire il miglioramento. Secondo questa logica, il miglioramento assume un assetto del tipo project-based e per questo motivo viene gestito secondo i principi e le pratiche del project management10.

Figura 1.3 Fasi e ciclo di implementazione della gestione per processi (S.Tonchia, Gestione per processi

knowledge management, 2003).

Nella figura 1.3 è riportata in maniera schematica l’illustrazione della procedura di implementazione della gestione per processi; la procedura di implementazione della gestione per processi, come abbiamo già spiegato precedentemente, parte dall’analisi strategica aziendale, ed attraverso un profondo

10 _{Sistema gestionale orientato ai risultati. Consiste nella “gestione sistemica di un’impresa}

complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi – tempi – qualità”. Cit. R. D. ARCHIBALD, Project Management. la gestione di progetti e programmi complessi.

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collegamento con il sistema di monitoraggio delle performance11 e tutti gli strumenti di feedback12 porta ad una mappatura delle competenze necessarie all’implementazione della gestione per processi che affiancata al risultato della valutazione delle competenze possedute crea un analisi che studia il gap tra competenze necessarie e competenze possedute; sulla base di questa analisi del gap di competenze è possibile effettuare la progettazione degli strumenti, dei ruoli e delle attività volte allo sviluppo delle competenze mancanti e necessarie. A seguito di questo si arriva di fatto all’implementazione del processo secondo quanto programmato e progettato nelle fasi iniziali.

1.1.6 I principali processi aziendali

Come abbiamo, fino a questo momento visto, ogni processo deve essere contraddistinto da un insieme di caratteristiche che possono essere descritte come segue:

a) Deve essere necessariamente presente un obiettivo primario, il quale deve derivare dalla composizione armonica di più sotto-obiettivi;

b) Deve risultare un effetto di sinergia delle prestazioni singole sulla prestazione globale, e più precisamente questo effetto sinergico consiste nel fatto che il risultato globale deve essere maggiore della somma dei risultati singoli;

c) Infine è necessario che i processi coinvolgano un gruppo di funzioni aziendali o di unità organizzative in maniera trasversale.

11

Il sistema di monitoraggio e misurazione delle performance si avvale di diversi strumenti per conseguire il suo scopo e tra questi troviamo:

 La rilevazione dei risultati del processo che si ottiene dall’analisi degli indicatori di performance che vengono prestabiliti, e dall’analisi dei giudizi che vengono espressi da parte dei responsabili di processo;

 La valutazione delle competenze esistenti che viene effettuata sia da parte dei responsabili di processo che sono coinvolti, sia da parte di quelle persone che vengono definite process owner (anche detti imprenditori inerni).

12 _{Gli strumenti di Feedback consistono in:}

 Valutazione dell’attività formativa che viene effettuata per la formazione effettuata da parte dei formatori, dei responsabili e da parte della direzione risorse umane nei confronti deghi addetti che eseguono le attività all’interno dei processi;

 Valutazione del potenziale che con il suo effetto feedback va ad influenzare direttamente la strategia che, anche se indipendente, deve tener conto del potenziale e delle competenze presenti in azienda per meglio calibrare la definizione degli obbiettivi strategici.

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Negli studi dei fenomeni economici e gestionali che sono nati e cresciuti negli anni, si trovano molte dottrine che trattano la classificazione dei processi o il loro raggruppamento in base alla loro natura; questo accade in quanto è sempre stato un argomento molto dibattuto ed affrontato da una pluralità molto ampia di studiosi dell’economia e dell’ingegneria gestionale.

La classificazione più diffusa e conosciuta è quella di Porter il quale nei suoi studi ha individuato nove attività13 generatrici di valore che ha distinto in attività primarie14 ed attività di supporto alle attività primarie15.

Nella tabella 1.1 è rappresentata la classificazione dei processi che Earl e Khan, nel 1994, hanno elaborato. Questi due autori hanno classificato i processi secondo due parametri: l’impatto dei processi sulla performance aziendale e la loro strutturabilità; molto brevemente, se la strutturabilità è bassa, e cioè i processi non possono essere strutturati formalmente oppure nei casi in cui non sia efficace effettuare una strutturazione formale, si possono incontrare fondamentalmente due tipi di processi: i processi di management16 oppure di network17 a seconda che

13

Porter le definisce attività ma sarebbe più appropriato chiamarli processi.

14 _{Attività primarie:} 1. Logistica interna; 2. Operations; 3. Logistica esterna; 4. Marketing e vendite; 5. Servizio. 15 Attività di supporto: 6. Infrastrutture aziendali; 7. Gestione delle risorse umane; 8. Sviluppo tecnologico; 9. Approvvigionamenti.

16 _{Si tratta di quei processi volti alla gestione aziendale e che possono essere definiti in maniera}

semplicistica direzionali; questi processi hanno chiaramente un impatto indiretto sulla performance aziendale in quanto non si riescono a definire in maniera precisa quali sono i risultati ai quali le scelte di gestione aziendale portano.

17 _{Si tratta di quei processi volti alla cura dei rapporti commerciali intrattenuti con i clienti ed i}

fornitori; questi processi hanno un impatto diretto sulla performance aziendale in quanto da essi dipende la capacità dell’azienda di raggiungere delle buone prestazioni in termini di efficienza per

Strutturabilità

Processi Bassa Alta

Impatto Indiretto Management Support

Diretto Network Core

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abbiano un impatto, rispettivamente, indiretto oppure diretto; se, invece, la strutturabilità è alta, cioè il caso in cui ci si trova di fronte a dei processi che possono essere agilmente strutturati oppure troverebbero, addirittura, beneficio in termini di efficienza nella loro strutturazione, siamo di fronte a due tipologie di processi: quelli di support18 e quelli core19 i quali hanno impatto, rispettivamente,

indiretto oppure diretto.

Tabella 1.2 esempio dei tipici processi e sottoprocessi aziendali (Tonchia 2003)

quanto riguarda il rapporto con i fornitori ed in termini di efficacia, e quindi anche di soddisfazione del cliente, per quanto riguarda il rapporto con i clienti.

18 _{Si tratta di quei processi volti a supportare i processi core. Questi processi hanno un impatto}

indiretto sulla performance aziendale in quanto non si riesce a quantificare in maniera precisa come influenzano su di essa.

19 _{Si tratta di quei processi che costituiscono il core business dell’azienda. Questi processi hanno}

ovviamente un impatto diretto sulla performance aziendale in quanto costituiscono il fulcro stesso dell’azienda. SUPPLY CHAIN Produzione Fase produttiva A Fase produttiva B Fase produttiva C Logistica (in ingresso e di

produzione)

Pianificazione della produzione Gestione dei materiali e magazzini Gestione della capacità produttiva

Controllo-avanzamenti Gestione della qualità

Manutenzione VENDITE/SERVICE (CUSTOMER) Trattativa commerciale Gestione di ordini/commesse Logistica distributiva

Previsioni di vendita/Gestione della domanda Servizi/Assistenza

Gestione dei ricambi

SVILUPPO DEL BUSINESS

Innovazione di prodotto

Ricerca e sviluppo Progettazione/Sviluppo-prodotto Ingegnerizzazione/Industrializzazione

Lancio dei prodotti Tecnologia/Impianti/Sicurezza

Rapporti coi fornitori (selezione, gestione, valutazione)

marketing

Definizione portafoglio prodotti Politiche di prezzo Organizzazione reti di

vendita/assistenza Promozione/Comunicazione Analisi di custode satisfaction

CONTROLLO/SUPPORTO

Contabilità generale e cicli attivo/passivo Contabilità analitica e costing

Budgeting Finanza/Banche Sistemi informativi

DIREZIONALI Pianificazione strategica

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1.2 Cenni di strutture organizzative nell’ottica della revisione contabile

In questo contesto di gestione dei processi si possono utilizzare due tipologie di approcci per applicarsi allo studio dei processi:

- Approccio statico cioè un approccio basato sullo scopo dell’efficienza; - Approccio dinamico cioè un approccio basato sulla capacità di

adattamento, e quindi, più nello specifico, come le aziende modificano i propri processi per adattarli all’ambiente.

Dopo aver affrontato la discussione sui processi, così come l’abbiamo affrontata all’inizio di questo lavoro, e dopo aver definito di voler adottare un approccio dinamico, ci si chiede quali siano i meccanismi che consentono all’azienda di modificare i propri processi per cambiare parametri solitamente immutabili quali mercato, target, e così via.

Una volta che si ha ben chiaro il quadro nel quale l’azienda andrà ad operare c’è la necessità di trovare un punto di equilibrio per i trade-off20

chiave i quali sono molto presenti nella gestione per processi. I trade-off chiave posso essere considerati tre:

- Stabilità vs cambiamento;

- Rapidità di risposta vs adattabilità; - Sfruttamento vs esplorazione.

È scontato affermare che il governo di tutti i trade-off che si incontrano in azienda e nei vari processi e, quindi, le modifiche che vengono effettuate sui processi portano ad una forte reazione a catena che crea delle difficoltà di gestione che devono essere risolte.

Allo scopo della risoluzione di queste difficoltà di gestione è molto importante avere un ampio campo visivo e conoscenza delle tematiche di organizzazione aziendale, e quelle relative alle strutture organizzative.

Andremo ora ad introdurre delle basi teoriche dell’organizzazione aziendale che ci consentano, anche, di contestualizzare il lavoro di revisione ed introdurremo un analisi delle strutture organizzative allo scopo di capire quale

20 _{Il trade-off consiste nella ricerca di un punto di equilibrio tra due variabili solitamente opposte;}

la vera particolarità è che il punto di equilibrio non può essere definito secondo una regola formale, ma dipende dal quadro di riferimento nel quale viene applicato.

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struttura è stata utilizzare per formalizzare l’operatività delle società di revisione allo scopo di governare le difficoltà gestionali specifiche del settore.

1.2.1 L’organizzazione aziendale in ottica di progettazione dei processi di revisione

L’organizzazione aziendale ha lo scopo di delineare un efficiente ed efficace divisione del lavoro in compiti distinti volta al fine del coordinamento fra questi compiti. Quindi si può dire che l’organizzazione abbia un forte impatto sulla gestione dei processi in quanto definisce “chi fa cosa”.

Per questo motivo è molto importante affrontare la tematica dell’organizzazione aziendale, in sede di progettazione dei processi, anche per le società di revisione.

Attraverso l’organizzazione aziendale si arriva, come precedentemente detto, alla divisione del lavoro, la quale porta, di conseguenza, alla specializzazione; ma tutto questo procedimento necessita di coordinamento per funzionare; questo coordinamento si può affermare sia complementare alla divisione del lavoro in quanto il coordinamento ha lo scopo di assicurare che ci sia una certa fluidità di tutte le attività, senza problematiche di disallineamenti temporali oppure spiacevoli interferenze, di legare le scelte e le attività delle unità organizzative, sia tra di loro, sia con quegli obbiettivi aziendali che sono stati definiti inizialmente. Infine, il coordinamento ha lo scopo di rimuovere la mutevolezza dei comportamenti, li dove questa non sia ben accetta.

È ovvio che tanto più i compiti sono complessi21 ed interrelati, e tanto più l’azienda è complessa e diversificata, quanto più si avrà una necessità del coordinamento.

Questo coordinamento è fornito da tre tipologie di strumenti: la gerarchia, il mercato e le convenzioni.

Il coordinamento può avvenire attraverso diversi meccanismi di coordinamento (H. Mintzberg, “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, 1996):

21 _{Per complessi si intende, in questa sede, quei compiti che presentano caratteristiche di bassa}

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 L’adattamento reciproco: questo meccanismo lavora avallandosi, in maniera molto semplice, della comunicazione informale tra i soggetti che necessitano di coordinamento, in questo modo, i soggetti, mantengono un controllo del proprio lavoro.

 La supervisione diretta: questo meccanismo di coordinamento è, forse, il meccanismo più comune ed al quale si rivolge subito l’attenzione nel momento in cui si discutono i meccanismi di coordinamento, questo perché è un meccanismo presente in tutte le aziende ed organizzazioni; la supervisione diretta consiste nel coordinamento effettuato con l’utilizzo degli ordini da parte del superiore gerarchico nei confronti delle persone e degli organi che necessitano di essere coordinati, in questo caso il superiore si assume oltre all’autorità ed il controllo del lavoro, anche la responsabilità dello stesso. Inoltre, questo meccanismo tende ad intervenire per fronteggiare delle situazioni particolari che non hanno una natura di ripetitività nell’attività aziendale e che non sono, quindi, previste all’interno degli strumenti di pianificazione o standardizzazione aziendale, soprattutto in quelle situazioni in cui sono presenti dei meccanismi di coordinamento che si fondano sulla fissazione di obiettivi comuni oppure su una formalizzazione. Nel caso di maggior complessità dei compiti può essere implementato un meccanismo di supporto alla supervisione diretta il quale può essere realizzato con l’ausilio di un sistema informativo (il quale è in grado di fornire alle figure organizzative di comando le informazioni delle quali questi necessitano per prendere una decisione) e con la creazione di organi di staff (i quali si pongono in una situazione di affiancamento delle figura decisionali fornendo loro l’adeguato supporto attraverso consulenza ed assistenza, attività resa possibile dalle abilità e competenze specialistiche che i componenti dell’organo di staff posseggono)22.

 La standardizzazione delle capacità;

 La standardizzazione degli output;

22 _{Data questa definizione di organi di staff, si possono definire organi di line tutti gli organi di}