Problemi e difficoltà di attuazione

Provenendo da una logica focalizzata sull‟interesse particolare della singola impresa, il passaggio ad una logica di supply chain management comporta indiscutibilmente delle problematiche.

Trasferendo il focus gestionale dall‟azienda alla filiera produttiva, le difficoltà e le problematiche necessariamente aumentano. Quanto appena detto si verifica in virtù del fatto che in una gestione integrata della supply chain le aziende che mettono in gioco i loro interessi, la loro cultura e le loro competenze sono di numero pari o superiore a due. Il cambiamento in questione determina una combinazione di differenti risorse, atteggiamenti e competenze che, se non adeguatamente coordinati, possono trovarsi in contrasto tra loro.

Posto che l‟adozione del supply chain management si basa sulla convinzione che

19 Wagner Stephan M. and Hoegl M. (2006), “Involving suppliers in product development: Insights from R&D directors and project managers”, Industrial Marketing Management, Elsevier

vi si possano trarre dei vantaggi e dei benefici per l‟intera filiera, sorge immediatamente il problema di come questi benefici debbano essere ripartiti. Le aziende che ne fanno parte, infatti, non otterranno mai dei vantaggi identici dalle nuove modalità con cui hanno deciso di operare. In taluni casi addirittura, pur avendo una decrescita dei costi di filiera, vi potrebbe essere uno svantaggio per la singola azienda, il quale dovrà necessariamente essere compensato attraverso una redistribuzione dei vantaggi ottenuti a livello di supply chain. Tale redistribuzione va effettuata in base alla ripartizione dei costi effettivi e non, come spesso le organizzazioni maggiori tentano di fare, in base al potere contrattuale delle singole compagnie. Si nota quindi, come i problemi nascano già nella fase progettuale di implementazione di una supply chain integrata.

Oltrepassata la fase progettuale, le più elevate barriere allo sviluppo di un supply chain management si riscontrano a livello organizzativo. Con quanto sopra detto ci si riferisce al fatto che, frequentemente, è proprio la struttura organizzativa delle aziende a creare gli impedimenti maggiori al passaggio verso un‟ottica di gestione dell‟intera filiera.

La logica sopra menzionata presuppone l‟instaurazione di stretti legami tra i differenti stadi dei processi, così da agevolare e velocizzare il flusso dei materiali e conseguentemente dei prodotti, rispettivamente verso l‟azienda produttrice e i clienti finali. Tutto ciò risulta essere in netta contrapposizione con la struttura funzionale, la quale è presente in molte compagnie. La suddivisione dell‟attività aziendale per funzioni presuppone una distribuzione di compiti e relative responsabilità in capo a differenti dipartimenti. Alla guida di ogni funzione vi è necessariamente un direttore responsabile, o manager funzionale, il quale molto spesso si rivolge ad essa come ad un territorio di sua proprietà, da difendere rispetto a qualsivoglia ingerenza proveniente da personale esterno alla funzione considerata. Inoltre, per la gestione ed il controllo delle risorse consumate dalle differenti funzioni vi è tipicamente lo strumento del budget, il quale accentua ancora di più l‟orientamento funzionale alla verticalizzazione ed al compartizionamento nelle organizzazioni.

Stante la situazione esposta, prendendo ad esempio la funzione produzione, essa probabilmente ottimizzerà i propri costi riducendo il costo per unità di prodotto attraverso la produzione di grandi lotti. Ne consegue un aumento delle scorte. Lo stesso risultato sarà ottenuto dalla funzione acquisti, la quale per ridurre il costo dei fattori

acquisterà ingenti volumi di materiali, anche se non immediatamente necessari, andando così anch‟essa ad aumentare le rimanenze20

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Alla luce di quanto si è descritto, si comprende come l‟organizzazione funzionale delle aziende possa avere effetti anche molto negativi sull‟implementazione e sulle relative performance della supply chain poiché, come nell‟esempio appena esposto, comporta una duplicazione delle scorte e quindi un aumento dei costi totali della filiera.

Avere come punto di partenza delle aziende organizzate per funzioni crea quindi notevoli problemi all‟adozione ed alla gestione di una supply chain integrata in quanto, oltre ad una duplicazione di attività, risorse e costi, quest‟ottica gestionale comporta anche il frammentarsi dell‟attenzione e degli sforzi sulle singole funzioni. Il supply chain management, invece, fonda le sue radici in un netto superamento di questa logica in quanto, per conseguire un livello ottimale di efficienza, l‟intero processo deve essere controllato e gestito a livello di sistema e non come una sommatoria di attività che, anche se contigue, restano indipendenti tra loro.

Oltre alle criticità insite nelle modalità organizzative delle singole aziende, si sono riscontrate spesso le seguenti difficoltà nell‟implementazione del supply chain management: l‟estensione della visione rivolta alla catena di fornitura non è immediata ed automatica; vi sono delle criticità nell‟instaurazione delle relazioni dovute a differenze culturali, di settore e geografiche degli operatori; frequentemente la cooperazione si sviluppa solo attorno ad aspetti tecnici ed operativi, non contemplando in tal modo il miglioramento globale dei processi; la collaborazione tra i diversi attori può essere percepita come contrastante rispetto alla cultura interna dell‟azienda21.

In particolare, per quanto concerne le relazioni di cooperazione tra gli attori della filiera, si può presentare una sorta di resistenza da parte dei soggetti coinvolti. L‟instaurazione delle suddette relazioni deve pertanto essere pianificata, controllata e governata con il medesimo impegno con cui si gestisce una variabile strategica.

Alla luce delle difficoltà emerse nell‟adozione di un supply chain management, va precisato che esso non fornisce ai managers alcun algoritmo che possa condurre ad un successo assicurato. Come già accennato in precedenza, il compito dei managers è

20 Martin Christopher (1998), Logistics and Supply Chain Management, Pearson Education

21 Signori P. (2004), La misurazione dell’integrazione logistica nel supply chain integrated management, Cedam

proprio quello di riuscire, condividendo la visione di un supply chain management, a creare una combinazione di modalità operative relativamente alle particolari circostanze contestuali.

Infine, va rilevato come il limite più significativo del supply chain management sia insito proprio nel concetto di catena. Infatti se un anello di quest‟ultima si dovesse rompere, o non dovesse essere efficiente nella misura adeguata, ne risentirebbero le performance dell‟intera filiera.