Dopo aver effettuato il processo di Benchmark e quello di Cost Engineering sia per il prodotto dell’azienda cliente sia per il competitor, si passa ad un’analisi qualitativa dei due.
Partendo dalle valutazioni espresse dagli esperti sulla rivista Altroconsumo, viene studiato il valore della qualità percepita dal cliente e quindi il punteggio globale di
classificazione assegnato al prodotto rispetto ai suoi competitor, in funzione di alcuni pillar scelti come elemento di valutazione.
I pillar variano in base al tipo di prodotto in analisi e rappresentano i requisiti del cliente da soddisfare. Ad esempio, la tabella 4.4.1, presenta tre macchinette per il caffè di 3 differenti brand, e riporta le valutazioni di Altroconsumo per i pillar “Performance”,
“Design”, “Interfaccia macchina-uomo” e “Facilità d’uso”.
La valutazione di questi pillar va da 1 stella a 5 stelle, in base a quanto sono in grado di soddisfare i bisogni del cliente e conducono successivamente ad una valutazione della qualità globale del prodotto, espressa in percentuale.
Tabella 4.5-1: Esempio valutazione Pillar
Ciascun pillar viene successivamente suddiviso negli “attributi” che lo descrivono più nel dettaglio (ad es. un attributo del pillar “performance” è “tempo di erogazione” per una macchinetta del caffè) e per ciascuno di essi si vanno ad identificare all’interno della BOM i componenti associati che quindi contribuiscono al loro punteggio di qualità percepita assegnato.
Ad ogni attributo possono corrispondere più componenti, mentre ad un componente corrisponde sempre un solo attributo. Riferendoci sempre alla macchina del caffè, alcuni componenti che possono essere associati all’attributo “tempo di erogazione” sono il connettore, il magnete e la resistenza.
75 Ogni attributo incide sul costo totale del prodotto e il costo dell’attributo si calcola sommando il costo di ognuno dei componenti ad esso associato. Gli attributi permettono inoltre di effettuare il posizionamento del brand sul segmento di mercato a cui
appartengono.
Per ogni attributo, infatti, ciascun prodotto oggetto di benchmark viene classificato secondo le voci “average”, “above” o “best”, in base alla valutazione dei consumatori, degli esperti e degli analisti dal confronto di più prodotti.
Ad esempio, se una macchinetta del caffè soddisfa meglio di un’altra l’attributo
“tempo di erogazione”, allora qui le viene assegnato “best”. Se invece non è la migliore nel soddisfacimento della preparazione del caffè in tempo breve, per l’attributo “tempo di preparazione”, le viene assegnato “above”, come mostrato in figura 4.4.1.
Figura 4.5.1: Classificazione degli attributi
Questo confronto avviene di solito solamente tra il prodotto dell’azienda cliente e quello scelto come miglior competitor, in questo caso “Brand X” e “Brand Y”. Anche per il competitor verrà effettuata l’analisi dei costi per singolo attributo.
A questo punto, l’azienda MeC ha una visione di insieme su quelli che sono i punti di forza e di debolezza del prodotto in analisi e del suo competitor, oltre ad avere
iinformazioni dettagliate e precise sul costo delle singole caratteristiche del prodotto e dei suoi componenti.
Quest’analisi approfondita permette di fornire all’azienda cliente strategie di miglioramento in termini di diminuzione dei costi e aumento della qualità percepita dal cliente.
Per capire su quali costi andare ad agire, si calcolano i delta costi sia per il totale, che per ogni attributo. Se si intende ridurre il costo del prodotto dell’azienda cliente è di fondamentale importanza non effettuare un “taglio lineare” dei costi per tutti gli attributi ma, capire su quali pillar agire sottraendo il costo su ciò che genera meno valore.
Questa operazione è supportata da uno strumento chiamato “Pillars Table”, utilizzato per calcolare la consistenza tra costo e pillar.
Questa tabella valuta, in base al valore best, average e above, assegnato ai due prodotti, e in base alla differenza di costo espressa in percentuale per lo specifico attributo, se questo scostamento può essere considerato:
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• accettabile
• un po’ rischioso
• pericoloso
La riduzione dei costi inizia dagli scostamenti considerati “pericolosi” e passa successivamente a quelli con minor rischio fino a raggiungere l’equilibrio tra i due costi totali. Ad ogni cluster appartengono diversi sub-cluster, ossia dei sottoinsiemi dei cluster a cui sono attribuiti costi diversi per i due diversi prodotti. Anche in questo caso, viene calcolato il delta per ogni costo e si suggeriscono delle azioni di miglioramento
I risultati di quest’analisi vengono visualizzati attraverso un chart (es. spider chart) contenente gli attributi e il posizionamento dei prodotti rispetto ad ognuno di essi. Viene inoltre indicato il costo dell’attributo per ciascun prodotto, in modo che si renda visibile la differenza di costo.
Un’alternativa possibile per la riduzione dei costi è quella di produrre i pezzi a prezzi inferiori senza andare ad intaccarne le funzionalità e l’architettura. Questa politica può essere attuata attraverso diverse tattiche quali:
- sostituzione del materiale con un materiale con prezzo inferiore - scelta di un fornitore che presenta prezzi più vantaggiosi
- cambio della tecnologia utilizzata per il processo - modifica del costo della manodopera
- modifica della progettazione di dettaglio (es. tolleranze)
- rimozione di elementi che non svolgono una funzione fondamentale nell’utilizzo del prodotto
Al termine di tutto il processo, si redige un report tecnico che descrive in maniera dettagliata i prodotti messi a confronto ed evidenzia le differenze tra i due in termini di costo e prestazioni. Tale report insieme allo spider chart, rappresenteranno la base di partenza per il cliente per attuare strategie di riduzione dei costi o miglioramento delle prestazioni del prodotto, in modo da poter acquisire un vantaggio competitivo rispetto ai competitor che sia sostenibile nel tempo.
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DESCRIZIONE DEL CASO AZIENDALE