Proposte di integrazione e sviluppo

Secondo Jansenn et al. (2004) «le innova-zioni sono raramente il risultato di un’attività individuale perciò, affi nché un’innovazione sia eff ettivamente messa in atto, sono essenziali il lavoro di gruppo e la collaborazione» (p.134).

Questa defi nizione è ancora più sostanzia-ta dalla necessità per le organizzazioni di indirizzarsi verso un lavoro interdipendente derivante dalla molteplicità di competenze ed esperienze diverse fornite da tutti coloro che operano all’interno delle organizzazioni.

Il gruppo di lavoro diventa quindi di fonda-mentale importanza per le organizzazioni che intendono fornire risposte congruenti alle richieste esterne.

3.1. Proposition 1

Prendendo a riferimento il modello di Scott e Bruce (1994), che descrive il proces-so di innovazione come composto da tre fasi distinte corrispondenti a tre diff erenti azioni che l’individuo mette in atto (la generazione delle idee, che consiste nella produzione di nuove e utili idee; la promozione delle idee, che è la fase in cui la persona ha generato l’idea e si impegna nella sua divulgazione e nella ricerca di alleati per promuoverla ai vari livelli dell’organizzazione; la realizzazione, che consiste nell’implementare l’idea innovativa all’interno del proprio ruolo lavorativo, del gruppo di lavoro o a livello organizzativo), la

fase di promozione delle idee risulta parti-colarmente rilevante in relazione al concetto di gruppo. In questa fase la persona che ha generato l’idea si impegna nel divulgarla e nel promuoverla sottolineandone le carat-teristiche positive ed evidenziandone l’utilità (Kanter, 1988). L’individuo sviluppa un’intensa attività sociale e di relazione volta a far co-noscere l’idea e a cercare alleati per formare coalizioni che lo sostengono nella sua attività di promozione. Spesso un’idea, per quanto buona, non necessariamente viene accettata dal gruppo o dall’organizzazione in base alle sue qualità intrinseche. Solitamente solo le idee marginali o che non richiedono molto im-pegno aggiuntivo per essere adottate hanno una maggiore possibilità di essere implemen-tate con facilità. Nella maggior parte dei casi le idee incontrano spesso delle resistenze o inibitori da parte dei membri dell’organizza-zione in quanto le innovazioni sono associate a nuovi compiti o nuovi modi di fare le cose e quando l’idea viene proposta coloro che ne saranno coinvolti sono spinti a valutare come questa idea infl uenzerà il proprio modo di lavorare e la propria condizione lavorativa in generale, e generando spesso resistenza nei confronti del cambiamento che si intende introdurre.

Ancor prima della resistenza, un’idea nuova e utile deve fronteggiare anche un altro ostacolo per essere accettata e cioè deve riuscire ad essere presa in considerazione dagli altri. Infatti, gli individui tendono a per-cepire selettivamente l’ambiente in cui vivono e in maniera consistente con i propri punti di vista, e ciò comporta che idee estremamente innovative possono essere poco considerate proprio perché estremamente diverse rispetto al comune modo di lavorare o interpretare e risolvere i problemi.

Il person-group fi t si riferisce alla com-patibilità tra i singoli membri del team e il proprio gruppo di lavoro e può essere con-cettualizzato lungo varie dimensioni, tra cui la vision condivisa e gli obiettivi (Kristof-Brown

& Stevens, 2001), i valori (Adkins et al., 1996), i tratti di personalità (Kristof-Brown

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et al., 2005), le competenze e le esperienze (Battistelli, 1996).

Ai fi ni della presente analisi risulta parti-colarmente rilevante l’adattamento perso-na-gruppo riferito ai valori e agli obiettivi. Il primo tipo di fi t sta ad indicare una buona corrispondenza tra i valori personali dei mem-bri del gruppo e la congruenza di valori che infl uenza gli atteggiamenti e i comportamenti delle persone poiché essi saranno maggior-mente attratti da persone con valori simili ai propri. Condividere gli stessi valori porta ad aumentare la qualità dei fl ussi comunicativi e di conseguenza può essere utile per veicolare una vision condivisa. La vision «è l’idea con-divisa all’interno del gruppo, di un risultato di valore che rimanda ad un obiettivo di ordine più elevato e a una forte motivazione al lavoro»

(West, 1990, p. 310). Tale vision deve essere chiara, negoziata e condivisa da tutti i membri del gruppo e ciò è facilitato dalla presenza di un buon livello di congruenza di valori tra i membri del gruppo di lavoro. Il secondo tipo di fi t, quello relativo agli obiettivi, indica una reale corrispondenza di obiettivi dei membri del gruppo e ciò fa si che gli individui si sen-tano interdipendenti gli uni con gli altri nel raggiungimento di tali obiettivi. Hulsheger e colleghi (2009) defi niscono l’interdipendenza degli obiettivi come «il grado in cui il raggiun-gimento di un obiettivo da parte di un membro del gruppo dipende dal raggiungimento degli obiettivi da parte degli altri membri del gruppo stesso» (p. 1129). Partecipare alla costruzio-ne degli obiettivi sviluppa costruzio-nei membri senso di condivisione, orientamento al compito e partecipazione, elementi fondamentali ai fi ni del buon funzionamento dei gruppi di lavoro e per raggiungere i risultati attesi.

Entrambi i tipi di fi t, quello relativo ai valori e quello relativo agli obiettivi, conducono a vari risultati individuali come la soddisfazione, l’impegno organizzativo e più in generale alla qualità dei rapporti di lavoro (Kristof-Brown et al., 2005). Alcuni risultati di ricerca hanno messo in evidenza che le persone che hanno buone relazioni con i colleghi sono più sti-molate a scambiare le proprie conoscenze e

competenze con gli altri membri del gruppo per favorire l’integrazione. Un buon livello di person-group fi t defi nisce quindi una situa-zione in cui sono presenti relazioni di fi ducia e rispetto reciproci tra i membri del gruppo, condivisione e comprensione degli obiettivi, comunicazione costante e condivisione delle decisioni e dei risultati (Nijstad & De Dreu, 2002).

La sintesi della proposition 1 evidenzia la necessità da parte del management, nel caso delle scuole i dirigenti scolastici e i loro staff , di promuovere nelle organizzazioni un buon grado di person-group fi t relativo ai valori e agli obiettivi in quanto favorisce lo sviluppo di una vision condivisa e facilita i processi di integrazione di gruppo, collaborazione e condivisione per lo sviluppo continuo di idee innovative.

3.2. Proposition 2

La seconda proposta è volta ad indagare il rapporto tra la mancata congruenza per-sona-ambiente e innovazione. In particolare si vuole analizzare la condizione opposta alla precedente, quella in cui si verifi ca un misma-tch (contrapposizione) tra persona e il proprio gruppo di lavoro. Infatti, anche se è indiscuti-bile che fare parte di un gruppo coeso faciliti la promozione di idee innovative, sembra che lo sviluppo di un’innovazione possa generarsi anche nella condizione opposta. Si ritiene che l’alta coesione possa infatti produrre omo-geneità, la quale risulta essere un inibitore dell’innovazione (Janis, 1982). Una soluzio-ne a questo inconveniente potrebbe essere quella di creare i presupposti per sollecitare nei gruppi di lavoro una certa dose di confl itto.

Il confl itto all’interno di un gruppo di lavoro si manifesta quando le persone, che per la na-tura del loro lavoro dipendono l’uno dall’altro, hanno punti di vista, interessi e obiettivi diversi se non addirittura contrastanti. In tale prospet-tiva, il confl itto risulta essere una componente naturale delle relazioni interpersonali e se gestito in modo consapevole e costruttivo può divenire potenzialmente produttivo. Esso

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infatti stimola il pensiero, permette che siano considerate varie prospettive riguardanti una situazione e stimola i componenti del gruppo a comprendere tutti i fattori in gioco nella presa di decisione.

L’aspetto centrale è saper gestire il con-fl itto al fi ne di renderlo produttivo per il lavoro di gruppo e in tal senso si possono verifi care due tipi di confl itto. Il primo tipo, chiamato confl itto relazionale, è presente nei gruppi competitivi basati sul predominio, in cui cia-scun membro del gruppo cerca di infl uenzare gli altri semplicemente con lo scopo di avere ragione riguardo alle proprie idee, alle proprie soluzioni e ai propri punti di vista. Si crea un tipo di rapporto win-lose in cui c’è chi vince e c’è chi perde. Il risultato di queste dinamiche è il deterioramento del clima organizzativo e delle relazioni interpersonali. Si viene a creare un contesto in cui la maggior parte dei membri del gruppo stanno sulla difensiva limitando l’espressione delle proprie idee per non ri-schiare di essere giudicati o attaccati dagli altri. Questo contesto emerge da un tipo di comunicazione caratterizzata dal giudicare, dal valutare, dalla superiorità dell’uno nei confronti dell’altro ovvero un modo di vedere le cose da un solo punto di vista con un at-teggiamento di rigidità. Il modo di comunicare interferisce con la produttività, l’effi cacia e l’effi cienza del lavoro di gruppo.

Il secondo tipo di confl itto è chiamato conflitto costruttivo o professionale ed è presente quando i membri di un gruppo di lavoro sono consapevoli del fatto che il disac-cordo sia un aspetto naturale all’interno delle dinamiche di gruppo e che possa essere un fattore chiave per il raggiungimento di obiet-tivi comuni. Questo tipo di atteggiamento si rifl ette in un modo di comunicare caratteriz-zato da cooperazione e le idee e le opinioni degli altri vengono accolte con attenzione, interesse e positività. È un tipo di comunica-zione win-win in cui tutti possono aff ermare di essere vincitori e questo porta le persone ad esprimere e motivare liberamente i propri punti di vista concentrandosi sul contenuto dei temi piuttosto che su aspetti caratteriali o

personali. Allo scopo di incoraggiare questo tipo di confl itto, la comunicazione dovrebbe chiaramente mettere in evidenza l’interesse dei membri del gruppo nell’ascoltare le reci-proche idee e punti di vista, la disponibilità a cambiare la propria prospettiva su un tema e il rispetto per gli altri membri del gruppo e le opinioni che rappresentano.

È in quest’ultimo contesto che le persone si sentono a loro agio nell’esprimere il proprio pensiero e partecipano attivamente e costrut-tivamente alle attività di gruppo riconoscendo l’importanza del contributo di ogni singola persona. Per questi motivi il confl itto costrut-tivo è un fattore importante per l’effi cacia del lavoro di gruppo e favorire all’interno dei team un certo grado di eterogeneità in termi-ni di competenze ed esperienze personali e professionali è un obiettivo che può risultare vantaggioso per le organizzazioni che cercano di produrre idee innovative tramite i gruppi di lavoro.

Jansenn e colleghi (2004) sostengono che «la diversità di conoscenze e abilità nei gruppi modera la relazione tra innovazione e risultati. La divergenza delle visioni dei mem-bri off re molteplici prospettive e il potenziale per controversie costruttive» (p. 138). Il misfi t persona-gruppo relativo alle competenze, conoscenze e abilità fa parte delle forme di fi t complementare che si riferisce alle condizioni in cui un individuo è portatore di conoscenze diverse da quelle degli altri membri del gruppo in modo tale che ogni membro possa com-pensare le carenze degli altri membri.

La sintesi della proposition 2 è che il mi-sfi t in termini di competenze nel gruppo di lavoro porta allo sviluppo di idee innovative, a condizione che esista un fi t persona-gruppo fortemente orientato agli obiettivi e ai valori.

3.3. Proposition 3

Sulla base del ruolo signifi cativo ricono-sciuto alla leadership nella generazione di nuove idee, la presente proposta rappresenta il tentativo di individuare quali fattori determi-nano una buona corrispondenza

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pervisore in grado di indirizzare l’individuo verso la generazione di nuove ed utili idee per l’organizzazione. La leadership è un processo che consiste nell’ispirare le persone e ottenere attraverso di loro la realizzazione di obiettivi propri e dell’organizzazione cui si appartiene.

Una leadership positiva è fondamentale af-fi nché le organizzazioni possano prosperare, cambiare e crescere. Oltre a fare la diff erenza per quanto riguarda i risultati delle aziende che dirigono, il leader è determinante anche per la soddisfazione di chi vi lavora. Una buona relazione capo-collaboratore porta alla ridu-zione dell’assenteismo, al calo del turnover e all’incremento della produttività. All’opposto, se in un’organizzazione dovesse trovar spazio una leadership ineffi cace, si avrebbe una per-dita di creatività, energia, effi cienza, impegno e produttività dei collaboratori.

Alcuni autori indicano che il comporta-mento del leader (soprattutto in termini di supporto) determina la percezione dell’am-biente lavorativo da parte dei collaboratori, la quale a sua volta infl uenza l’espressione creativa individuale. La letteratura ha proposto nel corso del tempo numerosi contributi volti ad individuare i comportamenti del leader che meglio favoriscono l’innovazione evidenzian-do una signifi cativa importanza attribuita allo stile supportivo e all’interazione tra leader e collaboratori nello sviluppo di idee innovative (Amabile et al. 1996; Odoardi, 2013).

Le teorie sullo stile di leadership nascono in antitesi alle precedenti teorie dei tratti, infatti la leadership non viene più studiata come una caratteristica individuale ma come un processo che si instaura nell’interazione tra il leader e il gruppo in relazione al contesto.

L’interesse della ricerca sempre più si foca-lizza su come il leader si comporta all’interno del gruppo, ovvero come un leader coltiva i rapporti interni al gruppo, favorisce la comu-nicazione, coinvolge i partecipanti, ascolta e accoglie la loro opinione e accetta e promuove la discussione. I membri dell’organizzazione hanno completa fi ducia reciproca, il proces-so decisionale è ampiamente distribuito con buona integrazione degli individui, i rapporti

tra superiore e collaboratore sono basati su rapporti di fi ducia e lealtà e la responsabilità è diff usa e gli obiettivi sono comunemente condivisi e defi niti.

In questa logica assume un ruolo centrale la path-goal theory (House, 1971) che vede il leader come il responsabile della motivazione e del conseguimento degli scopi di gruppo.

Un aspetto interessante riguarda proprio la motivazione dei collaboratori che risulta incre-mentata dalla capacità del leader di far coin-cidere la soddisfazione dei bisogni individuali con il raggiungimento di obiettivi organizzativi.

Le situazioni variano in relazione alla natura del compito più o meno complesso, più o meno motivante (che può quindi soddisfare i bisogni del singolo) e più o meno strutturato e in base alle caratteristiche dei singoli collaboratori, identifi cate in particolare dalle competenze, dal locus of control, dalla fi ducia interperso-nale e dalla fi ducia in sé.

Il modello proposto dalla path-goal theory ha il vantaggio di prendere in considerazione le caratteristiche dei membri del gruppo, inserendole quali variabili importanti e inter-venienti nel processo di leadership. Un leader che modifi ca il proprio stile di supervisione in base alle caratteristiche dei suoi collaboratori sarà sicuramente più effi cace nel stimolare in maniera opportuna i contributi creativi e innovativi che possono apportare i membri alla propria organizzazione. Sviluppare una leadership trasformazionale in cui il leader si preoccupa dei membri del gruppo, delle loro aspirazioni e potenzialità crea i presupposti per l’esistenza di un fi t persona-supervisore.

Un’altra teoria che ha off erto un contri-buto importante nello studio degli antece-denti dell’innovazione è la leader-member exchange theory (LMX), la quale concepisce la leadership come un fenomeno relazionale e suggerisce che la qualità del rapporto tra superiore e collaboratore sia favorevole allo sviluppo di innovazione (Graen & Scandura, 1987). Anche Scott e Bruce (1994) che per primi hanno esaminato l’infl uenza della LMX sull’innovazione, dimostrano che la qualità degli scambi tra supervisore e collaboratore

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risulta positivamente correlata al comporta-mento innovativo delle persone che operano nei contesti di lavoro.

In sintesi la proposition 3 evidenzia come particolari stili di leadership quali, ad esempio, lo stile supportivo, lo stile partecipativo e la leadership member exchange sono favore-voli nello sviluppo del person-supervisor fi t.

Ciò produce un’alleanza tra collaboratori e superiori in grado di incentivare lo sviluppo di idee innovative in un’ottica di fi ducia re-ciproca e integrazione delle competenze e delle esperienze.

3.4. Proposition 4

Il vantaggio competitivo di un’organizza-zione è costruito sulle persone che ne fanno parte attraverso le diverse professionalità di cui sono portatrici e dalla loro disposizione a coinvolgersi nell’organizzazione stessa.

Risulta pertanto evidente che le organizza-zioni attraverso il loro management hanno il compito fondamentale di valorizzare il capitale umano esistente e integrarlo con ulteriori risorse funzionali allo sviluppo strategico dell’organizzazione stessa.

In questa prospettiva il processo di re-clutamento del personale non si esaurisce nella scelta di una persona per una posi-zione, bisogna valutare con attenzione non solo le dimensioni tecniche dei soggetti, ma soprattutto le dimensioni emotive in un’otti-ca di sviluppo potenziale e di gestione della performance generale. Le organizzazioni non necessitano unicamente di persone con competenze tecnico-specialistiche ma richie-dono ai candidati capacità di problem solving, capacità gestionali, relazionali e soprattutto fl essibilità con relativa assunzione di respon-sabilità specifi ca al ruolo. Il reclutamento non deve essere necessariamente orientato a ri-cercare i migliori in assoluto ma ad individuare coloro che mostrano un elevato livello di fi t con i valori e le norme dell’organizzazione e la posizione da ricoprire.

Come abbiamo visto il person-orga-nization fi t è defi nito in generale come la

compatibilità tra individuo e organizzazione, compatibilità che tuttavia può essere con-cettualizzata in vari modi e secondo O’Reilly e colleghi (1991) la congruenza dei valori diventa la defi nizione ampiamente accettata di person-organization fi t. In altre parole, i valori professionali consentono di capire quali aspetti di un’attività professionale sono più importanti per un individuo e si riferiscono a cosa l’individuo cerca nel lavoro e nelle organizzazioni. La condizione in cui l’off erta organizzativa soddisfa le esigenze dei poten-ziali collaboratori è chiamata needs-supplies fi t. Nel contempo però risulta evidente che anche le organizzazioni cercano alcune carat-teristiche nei suoi potenziali collaboratori che soddisfi no le richieste organizzative. Queste caratteristiche possono riguardare tempo, sforzo, commitment, conoscenze, compe-tenze ed esperienze legate rispettivamente al compito e alle relazioni interpersonali. Quando più le potenzialità che l’individuo può off rire rispondono ai bisogni dell’organizzazione tanto più si realizza il demands-abilities fi t. In entrambe le condizioni di needs-supplies fi t e demands-abilities fi t, la questione diventa come favorire questo tipo di congruenza tra individuo e organizzazione.

Ai fi ni della presente proposta ci concen-triamo sul secondo tipo di fi t cercando di com-prendere quali caratteristiche deve possedere un individuo per poter rispondere alle richieste di un organizzazione il cui valore principale è l’innovazione. Questi elementi possono esse-re individuati nella cultura per l’innovazione, apertura al cambiamento e fl essibilità che contraddistinguono la capacità di adattarsi e lavorare effi cacemente in un’ampia gamma di situazioni, applicare regole e procedure in modo fl essibile adattandole alle situazioni per raggiungere gli scopi dell’organizzazione e operare o sostenere i cambiamenti necessari all’organizzazione per rispondere alle neces-sità che di volta in volta si presentano.

In relazione ad un comportamento pro-fessionale innovativo si possono evidenziare alcune caratteristiche di personalità (dinami-smo, perseveranza, cooperatività e apertura

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mentale a nuove esperienze) e orientamenti motivazionali (orientamento all’innovazione, orientamento all’obiettivo e orientamento alle relazioni) che sono misurabili e predittivi di un agire professionale orientato all’innovazione (Madjar, 2008). In particolare, alcune caratteri-stiche individuali che in ricerca hanno ricevuto maggiore attenzione sono l’autonomia, la proattività e la self-effi cacy.

La dimensione dell’autonomia al lavoro è un’importante componente per la genera-zione delle idee e dell’implementagenera-zione delle innovazioni. Amabile et al. (1996) hanno indi-viduato una correlazione positiva signifi cativa tra autonomia e comportamento creativo.

L’autonomia, infatti, consente ai lavoratori di sperimentare e di impegnarsi in compiti che richiedono pensiero divergente. L’autonomia al lavoro sembra anche facilitare lo sviluppo di un clima organizzativo che supporta la presa di rischio e promuove il commitment al

L’autonomia, infatti, consente ai lavoratori di sperimentare e di impegnarsi in compiti che richiedono pensiero divergente. L’autonomia al lavoro sembra anche facilitare lo sviluppo di un clima organizzativo che supporta la presa di rischio e promuove il commitment al