“Adoro gli esperimenti folli. Li faccio in continuazione.”
Charles Darwin159
Rileggendo Della guerra di Clausewitz, ci si meraviglia di come sia un testo molto attuale, nonostante sia stato scritto due secoli fa. L’importanza che è data all’innovazione, intesa come la capacità di un comandante di infrangere le regole, la dice lunga sulla sua rilevanza.
Il bersaglio principale della critica è la teoria convenzionale sull’arte della guerra e i suoi praticanti: questi ultimi, infatti, preferiscono lo ‘sfruttamento’, si accontentano di considerare le regole esistenti come caratteristiche fisse e permanenti e sono quindi spinti a vedere ‘l’esplorazione’ come un atto d’ispirazione dubbia che, non avendo una spiegazione nell’ambito della teoria, deve rimanerne fuori.
Secondo il pensiero clausewitziano, qualunque teoria valida deve necessariamente essere preparata con intelligenza. La teoria non può semplicemente scansare le innovazioni perché rappresentano qualcosa con cui è difficile rapportarsi, ma deve prendere atto che, tanto la rottura delle regole quanto il genio come agente di tale rottura, sono elementi caratteristici ed essenziali della realtà strategica.
Clausewitz afferma che, facendo entrare le ‘discontinuità nella struttura della teoria’, la teoria stessa deve abbandonare la pretesa scolastica di spiegare ogni cosa. La buona teoria deve riconoscere l’impossibilità di prevedere ciò che può escogitare l’ingegnosità umana, prevenire le sue manifestazioni e tener conto dei fattori che provocano la rottura con il passato. Egli fu testimone oculare dei cambiamenti rivoluzionari nella condotta della guerra, nonché un appassionato studioso della storia, e come tale seppe comprendere sia i vantaggi sia i limiti dell’innovazione.
159
Sulle tattiche emergenti impiegate da Napoleone nella conduzione della guerra, fece la seguente osservazione: “Questi nuovi strumenti rappresentarono la conseguenza naturale e necessaria dell’obsolescenza delle strutture tradizionali”160
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Consapevole della misura in cui l’innovazione è solo una parte del gioco strategico, Clausewitz commentava i vantaggi delle nuove forme di guerra rendendo evidente il fatto che esse: “accrescevano la forza di coloro che se ne servivano per primi, al punto che anche l’avversario era obbligato ad adottarle”161
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Gli innovatori possono cogliere i vantaggi iniziali offerti dalla novità, ma tali vantaggi sono di natura effimera, perché durano solo fino al momento in cui gli avversari se ne avvedono e se ne appropriano. Ed è proprio per questi motivi che, se si intende mantenere l’efficacia della propria organizzazione, occorrono leader che riconoscano l’importanza dell’innovazione e dell’esplorazione tra i propri membri, che ne stimolino la proliferazione al proprio interno proprio per arrivare prima dell’avversario all’utilizzo di una nuova teoria, dottrina, di un nuovo sistema d’arma, ecc.
RIASSUMENDO
“Il lavoro di staff non serve a promuovere le conoscenze; la sua unica giustificazione è il miglioramento della performance degli operativi e dell’intera organizzazione.
Tenere al minimo dovuto lo staff di supporto. Fissare obiettivi specifici e scadenze precise per tutto il lavoro di staff. Fare in modo che gli obiettivi dello staff siano direttamente collegati a uno o più obiettivi dell’organizzazione nel suo complesso.”
Peter Drucker162
Quando si intende fare innovazione occorre tener ben presenti le seguenti regole: - c’è sempre un modo migliore di fare qualcosa;
- prendere un’idea, un piano, una soluzione di successo per applicarla a un ambiente differente, in un ambito diverso;
- applicare un’idea di successo in un Paese o in una zona diversa da quelli di origine; - provare a mischiare due o più idee di successo;
- ricercare soluzioni contro-intuitive, ricordandosi che spesso queste portano benefici straordinari con un limitato dispendio di energie;
- ricercare soluzioni inedite osando qualcosa di mai tentato prima (se così non fosse stato, Cristoforo Colombo non avrebbe scoperto l’America);
160
Von Clausewitz, Karl (traduzione di Ambrogio Bollati ed Emilio Canevari), Clausewitz. Della guerra, Arnoldo Mondadori Editore, Trento, Italia, 1999, p. 630.
161
Von Clausewitz, Karl (traduzione di Ambrogio Bollati ed Emilio Canevari), Clausewitz. Della guerra, Arnoldo Mondadori Editore, Trento, Italia, 1999, pp. 630-631.
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Drucker, Peter (2013), Un anno con Drucker. L’action book del padre del management. Un’idea al giorno, Rizzoli ETAS RCS Libri, Lodi, Italia, p. 361.
- ricordarsi che a volte serve coraggio per prendere le decisioni giuste, soprattutto se gli altri dicono che si sta commettendo un grande errore;
- quando ci si trova dinanzi un problema apparentemente insolubile, provare a riformularlo tentando di risolvere quest’ultimo anziché il problema originale. Questo metodo, utilizzato da migliaia di anni in ambito militare, negli ultimi decenni viene applicato efficacemente anche nel problem solving aziendale;
- per un’efficace riformulazione dei problemi è necessario immaginare soluzioni, sognare, proporre percorsi innovativi mai stati tentati prima;
- se si è in grado di immaginare una soluzione e si è convinti di potercela fare, allora è realmente possibile realizzarla.
I grandi condottieri del passato che hanno deciso le sorti di una guerra sono stati capaci di immaginare cose che i più trovavano inconcepibili, se non addirittura impossibili. Se non si è in grado di vedere il futuro è molto difficile che i propri sottoposti sappiano dove andare.
Secondo la personale esperienza del ricercatore, le unità organizzative aziendali possono fare molto di più rispetto a ciò che credono normalmente i loro leader. Anzi, in alcuni casi è proprio egli stesso l’ostacolo maggiore al successo.
Per evitare che sia il leader a reprimere l’organizzazione, occorre sforzarsi di far proliferare le idee all’interno della propria unità, cercando di bilanciare le esigenze di esplorazione con quelle legate allo sfruttamento. Se si crea un ambiente non permissivo, tanti ‘piani vincenti’ rimarranno chiusi nel cassetto, seppur in grado di vincere una battaglia e cambiare le sorti di una guerra ovvero di ottenere un importante vantaggio competitivo rispetto ad altre imprese concorrenti.