L’analisi delle minacce e delle opportunità affrontata fino ad ora pone, come unità di analisi, il settore e l’ambiente esterno. Per quanto riguarda le minacce, i punti di analisi più importanti sono rappresentati dalle cinque forze: potenziali entranti nel settore, intensità della concorrenza, prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori e dei clienti. Dal lato delle opportunità, si sono analizzate le diverse opportunità esistenti in diverse strutture di settore.
33 Nonostante l’utilità di questo modello di analisi esistono anche alcuni limiti. In particolare, i limiti principali si riscontrano nell’impatto che i profitti delle imprese del settore e le strategie che riducono l’efficienza aziendale hanno sulla decisione di entrata dei potenziali concorrenti e il mancato riconoscimento dell’eterogeneità delle imprese.
Questi limiti mostrano che il modello di formulazione strategica non è esaustivo, ma deve essere associato ad altri modelli teorici che permettano ai manager di analizzare i punti di forza e di debolezza e di scegliere le strategie che massimizzano le performance aziendali.
Ecco che qui entrano in gioco gli studi sui punti di forza e di debolezza aziendali, che riconducono ad un modello generale, noto come resource-based view, che si concentra sulle risorse idiosincratiche e costose da imitare che, se adeguatamente sfruttate, possono essere fonte di vantaggio competitivo.
La turbolenza che contraddistingue i mercati, la tecnologia e le azioni dei concorrenti, rende estremamente difficile l’analisi dei settori (Vicari, 1989; Valdani, 1995; Prahalad e Hamel, 1990) e porta quindi a preferire modelli basati sulle risorse rispetto a quelli incentrati sull’analisi dell’ambiente.
Questo approccio allo studio dei punti di forza e di debolezza aziendali si basa su tre ipotesi fondamentali, riassumibili nella seguente definizione: le risorse d’impresa, per poter generare un vantaggio competitivo sostenibile devono essere distribuite in modo eterogeneo tra le imprese del settore (ipotesi di eterogeneità delle risorse), risultare non perfettamente mobili (ipotesi dell’immobilità delle risorse) ed essere protette dalla concorrenza sia prima sia dopo la realizzazione del valore da esse generato (ipotesi di limitazione alla concorrenza ex-ante ed ex-post) (Peteraf, 1993).
34 Andiamo dunque a definire cos’è una risorsa6. Ciascuno degli attributi aziendali
potrebbe essere considerato una risorsa. In generale, le risorse aziendali sono tutte le attività, le capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche aziendali, le informazioni, le conoscenze e così via, che sono controllate dall’azienda e che le permettono di formulare ed implementare strategie che ne migliorino l’efficacia e l’efficienza.
Le risorse aziendali possono essere suddivise in quattro categorie: finanziarie, fisiche, umane e organizzative.
Le risorse finanziarie comprendono tutte le diverse fonti di finanziamento che le aziende possono utilizzare: capitale apportato dagli imprenditori, dalle banche, dagli azionisti, dagli obbligazionisti; anche l’autofinanziamento rappresenta un’altra importante risorsa finanziaria.
Le risorse fisiche comprendono la tecnologia utilizzata dall’azienda, gli impianti e i macchinari, l’ubicazione geografica e l’accesso alle materie prime.
“Le risorse umane comprendono la formazione, l’esperienza, l’equilibrio, l’intelligenza e la perspicacia dei singoli manager e dei dipendenti aziendali” (Becker, 1964).
Mentre il capitale umano è una caratteristica di ogni singolo individuo, il capitale organizzativo si riferisce ad un insieme di individui. Le risorse organizzative comprendono: il sistema di reporting, il sistema di programmazione, controllo e coordinamento, la cultura e reputazione aziendale e le relazioni informali tra i gruppi interni all’impresa e tra quest’ultima e l’ambiente esterno.
Un modo per individuare queste risorse che hanno la capacità di generare un vantaggio competitivo è attraverso l’utilizzo della catena del valore.
6 In questo elaborato non si farà distinzione tra risorse e competenze. Ad esempio Grant (1991; 1999) propone che le risorse siano considerate in qualità di unità di base, ovvero di input produttivi del processo di funzionamento dell’impresa; le competenze, invece, rappresenterebbero la capacità dell’impresa di svolgere le attività e i processi aziendali, impiegando e combinando un insieme di risorse.
35 Fonte: Porter (1985)
Molti beni e servizi sono prodotti attraverso una serie di attività poste in sequenza verticale: acquisto materie prime, produzione di beni intermedi, produzione di beni finali, vendita e distribuzione, servizio post-vendita e così via. Questa serie di attività legate verticalmente l’una con l’altra costituisce la catena del valore del prodotto. Ciascuno stadio della catena del valore coinvolge risorse finanziarie, fisiche, umane e organizzative. Inoltre, capire in quale stadio della catena del valore l’azienda operi può esserci d’aiuto per identificare quali tipi di risorse l’azienda debba controllare. Quindi, si può analizzare l’abilità di queste risorse di generare un vantaggio competitivo. Questo approccio ci permette di affermare che un’azienda può simultaneamente raggiungere un vantaggio competitivo in alcune attività della catena del valore, una parità competitiva in altre e persino uno svantaggio competitivo in altre ancora.
Porter (1985) ha sviluppato una catena del valore generica, che divide le attività generatrici di valore in attività primarie e attività di supporto, a seconda che siano o meno legate all’attività di gestione caratteristica del business.
36 Le attività primarie comprendono:
- La logistica in entrata, relativa alla ricezione dei fattori e servizi della produzione, al loro stoccaggio e alla loro gestione interna;
- La produzione, inerente allo svolgimento dei processi produttivi e servizi tecnici legati alla creazione dei prodotti e servizi sviluppati dall’impresa;
- La logistica in uscita, riguardante la movimentazione del magazzino e la distribuzione del prodotto o servizio;
- Le vendite e il marketing, relativi alla gestione dei clienti cui sono indirizzati i prodotti e servizi sviluppati dall’impresa;
- I servizi post-vendita (o customer service), per ottimizzare il valore per il cliente, erogando i servizi necessari a mantenere relazioni con il mercato finale e intermedio.
Le attività di supporto sono rappresentate da:
- Lo sviluppo tecnologico, inteso quale insieme di attività volte a progettare e realizzare l’insieme di impianti e di prodotti e servizi che possono essere impiegati in un futuro business;
- L’amministrazione aziendale, per controllare l’andamento complessivo dei processi di gestione;
- La gestione delle risorse umane, con particolare riferimento ai sistemi di gestione del personale e alla progettazione della struttura organizzativa;
- Gli approvvigionamenti, relativi all’acquisto di materiale e servizi per produrre i beni ed erogare i servizi relativi all’attività gestionale.
37 Come si può rilevare, mentre le attività primarie hanno un diretto legame con la produzione di valore dell’impresa, quelle di supporto sono attività che hanno una valenza trasversale e sono legate solo indirettamente al processo di acquisto. Inoltre bisogna considerare che lo schema in questione, oltre ad evidenziare come le singole attività svolte dall’azienda siano gli anelli di una catena che crea valore, mette in luce anche il fatto che la stessa impresa è l’anello di una catena superiore, che comprende fornitori e clienti e che è volta alla creazione di valore per il mercato.