Grafico 4: centri di costo Geal area serviz
IV. RIFLESSIONI CONCLUSIVE
La trattazione riportata in questa tesi analizza come un’azione istituzionale abbia portato al cambiamento della contabilità analitica e del management accounting aziendale. Tale processo è stato studiato con framework teorici, che hanno fatto da contesto al caso aziendale Geal SpA.
Tali processi che compongono il “Management accounting change model” specificano come i vari passaggi seguano linee logiche e consequenziali.
Partendo da un’idea economico-politica trattata dalle Autorità e influenzata da poteri societari (power distribution), si passa ad un livello inferiore contraddistinto da tutti i criteri e le prassi seguite a livello di gruppi aziendali. Tali criteri poi, vengono delineati e plasmati da azienda ad azienda, a seconda di obiettivi e peculiarità. Ciò che genera il cambiamento è la risultante delle interazioni tra contraddizioni portate dall’istituzionalizzazione e la prassi umana. Questo percorso segue poi una logica bottom-up in grado di influenzare di nuovo i livelli superiori, organizzativi ed economico-politici.
Ciò è successo anche nel caso Geal SpA. L’autorità per l’energia elettrica il gas ed il servizio idrico, con il Documento 82/13 sull’Unbundling contabile ha posto le basi per un cambiamento nel modo di utilizzare la contabilità analitica e ciò ha generato cambiamenti nel management accounting. Tale obiettivo ha seguito i processi definiti sopra, partendo da un livello economico – politico, consolidandosi a livello di gruppo, fino ad essere modificata a livello aziendale.
Le contraddizioni portate dal Documento, inerenti la bassa chiarezza informativa, il problema dei costi comuni e le basi di riparto, la significatività delle informazioni ed il confronto con il software di contabilità analitica aziendale hanno messo in luce i limiti di tale logica.
A livello di mercato risulta lampante la differenza di implementazione tra i settori dell’energia elettrica e gas rispetto a quello idrico. La proposta di Unbundling riferita ai primi due settori sopra menzionati, risulta inerente ed efficiente, questo perché in un settore prima contraddistinto da Monopolio ed adesso diviso in comparti gestiti da aziende differenti, è efficace suddividere attività e comparti per avere un risultato chiaro sulle operazioni effettuate dalle varie gestioni. Ciò non trova riscontro nel settore idrico dove tutto il ciclo idrico integrato viene dato in gestione ad un’unica azienda.
Pertanto, a nostro modesto avviso, riteniamo interessante continuare a studiare come tali differenze si rifletteranno sull’efficacia dell’Unbundling contabile.
Lo studio della normativa ha portato alla luce un ulteriore trade off. La struttura della nuova contabilità analitica proposta risulta essere estremamente articolata e complicata rispetto ad una gestione portata avanti da società medio piccole. Tale articolazione si addice ad aziende grandi, quali Acea di Roma o l’acquedotto pugliese, dove una tale suddivisione trova risposta in una gestione estremamente complessa.
All’intero di Geal SpA (partecipata del gruppo Acea) la contabilità analitica per centri di costo ha sempre risposto ad obiettivi di:
1. Budget
2. Far coincidere le aree gestionali rappresentate dai centri di costo con i centri di responsabilità
3. La determinazione delle tariffe (entrano nel calcolo della tariffa solo i costi relativi al servizio idrico integrato, contraddistinto dalle attività di acquedotto, fognatura e depurazione)
Questa nuova riclassificazione e suddivisione per attività crea non pochi problemi ad un sistema di lavoro molto semplice ancora incentrato sul Direct Costing. Nonostante queste limitazioni, l’azienda si è impegnata a generare una struttura in linea con i propri obiettivi, cambiando alcune linee programmate dal Documento. Questa adesione al nuovo programma è la risultante di studi amministrativi ed operativi che hanno messo in luce gli obiettivi costruttivi di tale Documento.
L’esempio lampante risulta essere la richiesta di ripartizione dei costi comuni prima inseriti in un unico centro di costo. Anche se i driver proposti dal Documento sono complicati per il modo di lavorare aziendale essi denotano un’estrema tendenza ai concetti di efficacia ed efficienza della gestione. Quando la trattazione parla di driver come “numero di fatture passive registrate in contabilità”, nonostante esso possa sembrare di difficile realizzazione, si capisce come cerchi di toccare anche obiettivi di efficienza organizzativa.
La società Geal SpA si è impegnata quindi a mettere in atto il Documento, partendo operativamente il 1 Gennaio 2015, con coscienza che un aumento della complessità nella contabilità analitica aziendale porterà ad un miglioramento efficace ed efficiente nella gestione operativa societaria.
V.
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