Il rischio operativo: alcuni dibattiti

La studio dei rischi operativi può essere concluso considerando due importanti dibattiti che, tuttora, rimangono aperti e non trovano soluzione.

Il primo dibatto riguarda il seguente quesito: Il rischio operativo è un rischio “one-sided”?

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BBA è l'associazione leader in Inghilterra per il settore bancario e dei servizi finanziari. Si parla di oltre 200 banche aderenti da 60 paesi.

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Alcuni autori [Herring, 2000; Chrouchy, 2004; Lewis e Lantsman, 2005] sostengono che i rischi operativi sono “one-sided” e che, in particolare, sono caratterizzati solo dal “downside risk” in quanto da un lato è difficile immaginare degli scenari in cui essi possano portare a profitti inaspettati e dall’atro gli unici scenari probabili sono quelli di perdita-non perdita. Altri autori [Moosa 2007] invece, sostengono che i rischi operativi non sono “one- sided” in quanto sono caratterizzati sia dal lato negativo che dal lato positivo. Quest’ultimo, in particolare, è rappresentato dai profitti che si materializzano nei casi in cui dai rischi operativi non derivino delle perdite.

Il secondo dibattito, invece, riguarda il confronto tra i rischi operativi e i rischi finanziari e, in particolare, si chiede: Il rischio operativo è indistinguibile dal rischio di credito e dal rischio di mercato?

Secondo alcuni autori [Buchelt e Unteregger, 2004; Bessis, 2010; Cline, 2010] la recente crisi finanziaria ha evidenziato che c’è una stretta correlazione tra le tre tipologie di rischio e che il rischio operativo può materializzarsi direttamente o indirettamente attraverso il rischio di credito e di mercato. Secondo altri autori [Kaiser and Kohne, 2006; Rebonato, 2007] invece, il rischio operativo deve essere distinto dalle altre due tipologie di rischi in quanto applicando un criterio di classificazione dei rischi di tipo “cause-based”, le tre tipologie di rischio non possono non essere distinte.

CAPITOLO 3

L’ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

1. INTRODUZIONE

Come più volte affermato, ogni impresa nel corso della sua vita deve affrontare eventi incerti che possono rappresentare sia dei rischi che delle opportunità. Negli ultimi anni, inoltre, è cresciuto in modo evidente l’interesse verso le tematiche riguardanti la gestione del rischio ed è diventato sempre più importante per le imprese disporre di un modello di riferimento che permetta di identificare, valutare e gestire i rischi in modo efficiente [COSO, 2006]. L’impresa, in particolare, dovrebbe accettare solo quei rischi che è in grado di affrontare in quanto potrebbero rivelarsi delle preziose opportunità, mentre dovrebbe trasferire a terzi gli altri rischi che non è in grado di affrontare.

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Tradizionalmente, tuttavia, l’attività di risk management ha esaminato i rischi considerandoli singolarmente. Solo a partire dalla metà del secolo scorso, l’evoluzione degli studi in materia, ha consentito lo sviluppo del concetto di risk management integrato che, al contrario, consiste in una procedura di pieno riconoscimento sia delle interrelazioni tra i diversi rischi che dell’ordine di priorità degli stessi al fine di creare vero valore economico. [Giorgino e Tavaglini, 2008]

Negli ultimi anni poi, la tendenza emergente nella gestione dei rischi è l’Enterprise Risk Management (ERM)25 che si pone come sfida quella di gestire la totalità dei rischi dell’impresa come un insieme di rischi tra loro integrati piuttosto che come un insieme di singoli rischi. Si tratta di una recente tecnica, sempre più praticata dalle imprese che operano in tutti i settori, che mira ad affrontare in modo efficace le incertezze ma soprattutto i rischi e le opportunità che ne derivano, accrescendo così la capacità dell’impresa di creare valore [Driver e Bernard, 2012]. L’ERM, in particolare, consente di individuare, valutare e gestire in modo integrato tutti i rischi che colpiscono l’impresa e di afferrare le opportunità, potendo quindi essere considerato parte integrante dei metodi per la creazione e la preservazione del valore di un’impresa. Infatti, lo scopo dell’ERM è quello di determinare il quantum di rischio che l’impresa (o l’ente) è disposta ad accettare per creare valore per i suoi stake-holders e fornire un unico26 riferimento per gestire con efficacia gli eventi incerti in relazione agli obiettivi prestabiliti.

L’Enterprise Risk Management riflette i cambiamenti di mentalità avvenuti negli ultimi decenni nell’ambito della gestione dei rischi. Molti imprenditori, infatti, si sono resi conto che è inevitabile accollarsi alcuni rischi se si vuole creare valore attraverso le operazioni in quanto essi, se effettivamente sfruttati e gestiti, costituiscono delle preziose opportunità. Il cuore del processo di ERM in particolare è l’efficiente integrazione dei rischi. Questo scaturisce dal riconoscimento che tutto ciò che viene speso per i rischi, costituisce un costo per l’impresa indipendentemente dal fatto che i rischi si manifestino in ambito finanziario o nel contesto di una calamità fisica. L’ERM quindi propone che l’impresa affronti questi rischi in modo unitario. [Austin e Brockett, 2006]

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E’ stata indicata da Harvard Business Review come una delle venti idee innovative per il 2004.

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L’espressione “gestione del rischio aziendale”, infatti, può assumere significati diversi per persone diverse, data la vasta varietà di definizioni e di significati che non consentono una comprensione univoca del termine. Un obiettivo fondamentale è quindi integrare i diversi concetti di gestione del rischio in un unico modello di riferimento che stabilisca una definizione comune e ne precisi i componenti e i concetti chiave. L’ERM ha proprio lo scopo di conciliare gran parte dei vari modi di concepire la gestione del rischio. [Associazione Italiana Internal Auditors, 2006, pag. 11]

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Applicando il framework ERM, le aziende identificano i rischi a cui sono esposte e si assumono necessariamente quelli derivanti dal perseguimento dei loro obiettivi strategici nei limiti della loro propensione al rischio e sviluppando delle strategie che definiscono i mezzi e gli approcci che devono essere adottati per affrontarli. Infatti, se l’impresa ha sviluppato delle opportune strategie, i rischi possono diventare delle opportunità, mentre nel caso contrario diventano delle minacce da cui è necessario difendersi [Olson, Dash Wu, 2008].

Per quanto riguarda lo sviluppo attuale dell’ERM, è necessario precisare che esso varia a seconda dei settori e delle aziende. In particolare il settore assicurativo, le istituzioni finanziarie e il settore energetico, sono tra quelli dove l’ERM ha visto uno sviluppo relativamente avanzato in una vasta gamma di aziende anche se, originariamente, esso fu stimolato da requisiti normativi. Recentemente anche gli altri settori, compreso quello pubblico, sono diventati consapevoli del potenziale valore e dell’importanza di tale processo. [Austin e Brockett, 2006]

Lo scopo del presente capitolo è, in primo luogo, quello di presentare le più importanti differenze tra il Risk Management tradizionale e l’Enterprise Risk Management e, in secondo luogo, quello di definire e presentare i concetti fondamentali dell’Enterprise Risk