LE RISORSE DI FABBRICA PINZE SCHIO

Le risorse, viste come beni produttivi aziendali, si possono dividere per caratteristiche in tre gruppi (vedi figura 19):

 tangibili;

 intangibili;

 umane.

Alle prime fanno capo, come dice la parola stessa, tutte quelle risorse materiali e finanziarie di cui dispone l’azienda, e riscontrabili nello stesso bilancio60: macchinari, impianti, liquidità, capacità di investimento, ecc.

Le intangibili, invece, si riferiscono a quelle risorse tecnologiche e legate alla reputazione, che molto spesso non sono economicamente visibili. Si tratta di: proprietà intellettuale (brevetti, diritti sul design, segreti industriali), ricerca e sviluppo, reputazione ai fini commerciali (marchi) e nei confronti della collettività e cultura aziendale.

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Il bilancio offre un quadro solo parziale, poiché vi sono problemi di valutazione (valutazione al costo storico o prezzi di mercato, valutazione in ipotesi di funzionamento o di liquidazione. In ultima analisi il valore dipende dalle strategie di impiego.)

72 Infine, le risorse umane comprendono tutti quei servizi produttivi forniti dal personale sottoforma di competenze, conoscenze, capacità e attitudini, che concorrono alla formazione di una cultura organizzativa61 e al raggiungimento dei risultati.

Per comprendere al meglio come queste risorse incidano in termini di valore, rarità, imitabilità e organizzazione, per ciascun gruppo di risorse dell’azienda (tangibili, intangibili e umane), sono di seguito state sviluppate una serie di riflessioni adottando il modello VRIO framework.

Figura 25: Modello VRIO framework.

Fonte: Riadattamento Barney, J. B., & Hesterly, W. S., VRIO Framework. In Strategic Management and Competitive Advantage (pp. 68-86). New Jersey: Pearson, 2010.

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Esistono più definizioni in merito, viene proposta quella di Siehl e Martin del 1984.

“La cultura organizzativa può essere vista come il collante che tiene insieme l’organizzazione attraverso la condivisione di schemi di significato. La cultura consiste nei valori, nelle credenze e nelle aspettative che i membri si trovano a condividere.”

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4.1.1 Risorse tangibili

Le risorse tangibili di Fabbrica Pinze Schio, a livello finanziario, sono costituite dal patrimonio aziendale di 540 mila euro62, certamente un buon risultato per una piccola azienda che, per scelta dei soci, non ripartisce i dividendi, ma li reinveste in attività volte allo sviluppo e alla crescita. I beni materiali posseduti si suddividono, in linea generale, nelle seguenti categorie:

 impianti produttivi (macchine e stampi);

 macchinari per la logistica;

 struttura a magazzino;

 struttura informatica hardware e software.

L’immobile in cui sono collocati gli uffici, il magazzino ed il reparto produttivo, non è di proprietà dei titolari, ma è in locazione.

Prendendo in considerazione il modello VRIO, di questa categoria di risorse non ha particolari vantaggi nel mercato, rispetto alla concorrenza, in termine di valore, rarità, imitabilità e organizzazione. Si parla, infatti, di beni e fondi comuni a più aziende, che sono comunque basilari per le attività principali di un’impresa.

Ad oggi, i vertici dell’azienda stanno pensando di investire, come già spiegato nel paragrafo 3.3.4, ingenti risorse sull’acquisto di nuovo centro di lavoro capace di creare:

 valore in termini di prodotto (qualità migliore);

 distaccamento più forte dai concorrenti, poiché l’azienda diventerebbe la prima a lavorare il nuovo Mater-Bi di Novamont;

 sfruttamento di un’organizzazione già pre-esistente, aperta ai cambiamenti e alle nuove sfide63.

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Si tratta della somma di tutti gli accantonamenti o riserve, del capitale sociale, delle immobilizzazioni immateriali solo per la quota ammortizzata, della cassa/conti correnti ed eventuali partecipazioni.

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4.1.2 Risorse intangibili

L’azienda conta tra le sue risorse intangibili:

 tecnologie (design);

 marchi registrati;

 reputazione;

 cultura.

Le risorse tecnologiche, intese come le proprietà intellettuali e le attività di ricerca e sviluppo, trovano spazio in Fabbrica Pinze Schio nelle certificazioni e nel design. Tra i due, quest’ultimo è certamente l’elemento preponderante, in quanto contraddistingue visivamente e funzionalmente il prodotto, rendendolo unico rispetto a quelli dei concorrenti. Frutto di co-progettazioni tra azienda, designers e stampisti, la linea Ecozema gode, inoltre, di un marchio forte,64 che racchiude in sé reputazione e cultura aziendali.

La reputazione è legata soprattutto al passato, ma continua ad affermarsi anche nel presente. Negli oltre settant’anni di presenza sul mercato, l’azienda ha sempre dedicato grande cura ed attenzione al cliente. Con l’avvento di Ecozema, che ha sfruttato e sfrutta gli stessi canali di vendita, chi prima distribuiva mollette ed ora commercia posate biodegradabili, continua a percepire questo importante valore di Fabbriche Pinze Schio.

La cultura aziendale, invece, è strettamente connessa all’impostazione valoriale data dagli stessi titolari: correttezza, rispetto, volontà di mettersi in gioco, spirito di adattamento, ecc.; essa permea nel personale e “trasuda” al di fuori attraverso un’immagine positiva, etica e legata alla sostenibilità.

Considerando il modello VRIO, si può affermare che queste risorse sono forti generatrici di valore, difficilmente imitabili65 e probabilmente rare nel settore dove Fabbrica Pinze Schio opera; relativamente al concetto di organizzazione, si può altresì sostenere che l’azienda possiede una struttura che le consente di utilizzare al meglio queste risorse intangibili. Tale aspetto verrà discusso nel prossimo paragrafo, in cui verrà analizzata l’ultima risorsa dell’azienda: quella umana.

64_{Il marchio Ecozema trae origine da Zema, marchio storico dell’azienda (iniziali dei soci Enrico Zugliani e} Antonio Munarini). La volontà di mantenere nelle varie linee tale “radice” non è una scelta di sola continuità logica, ma soprattutto di reputazione.

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4.1.3 Risorse umane

Le risorse umane includono ciò che apporta il personale:

 conoscenza;

 competenze;

 capacità;

 motivazione.

Si tratta di quel know how, di quel “saper fare”, frutto della combinazione di diverse tipologie di apprendimento (istruzione, esperienze professionali, qualifiche tecniche,...), portate dal personale e nate/acquisite all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Fabbrica Pinze Schio collega le risorse umane a tutte le attività della catena del valore66 (logistica, produzione, marketing e vendite, amministrazione, ecc.) e a quelle azioni che ne permettono il buon funzionamento, ossia:

 la comunicazione;  la collaborazione;  il coinvolgimento.

Il valore di questa risorsa è imprescindibile, da essa dipende il funzionamento dell’azienda e, sequenzialmente, il mantenimento di certi margini di mercato.

In riferimento al modello VRIO, si può parlare di rarità in riferimento a figure cardine, che per esperienza, volontà e capacità sono riuscite a portare l’azienda ad essere leader del settore.

L’essere stati in grado di lavorare con tecnologie comuni un materiale così difficile, come il Mater-Bi, salvaguardandone le caratteristiche di compostabilità e biodegradabilità, e riuscire poi a vendere i prodotti, nel rispetto di nuove stringenti normative, su un mercato inesplorato, è stato un grande risultato.

Ad esso hanno contribuito, in maniera fattiva, tutte le figure aziendali:

 il tecnico della produzione, che ha adattato i macchinari al nuovo materiale;  la funzione commerciale, che è stata in grado di vendere il prodotto in un nuovo

mercato;

 la direzione, che si è impegnata in prima persona per l’ottenimento delle certificazioni necessarie alla produzione del nuovo prodotto;

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76  la logistica, che si è trovata a dover gestire nuovi flussi di merci in entrata (anche con approvvigionamento di componenti dal mercato asiatico) ed in uscita;

 le rimanenti funzioni aziendali, che, con il lancio del nuovo prodotto, hanno comunque dovuto sobbarcarsi di una maggiore mole di lavoro (crescita di vendite e di fatturato non accompagnata da una crescita del personale impiegatizio).

Oltre a ciò, l’azienda è riuscita non solo a creare un nuovo prodotto, ma a comunicare principi etici e di sostenibilità a pubblici diversi, instaurando uno speciale rapporto con il cosiddetto Terzo Settore.

4.2 LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE: ANALISI FUNZIONALE