Personale serie storica
F - RISPETTO DEI CONTENUTI E DELLE TEMPISTICHE DEI FLUSSI INFORMATIVI RICOMPRESI NEL NSIS
D.3 Rispetto della programmazione regionale sui costi dei Beni Sanitari - .1 Rispetto del pro capite pesato diretta di classe A e H assegnato
- D.3.2 Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Territoriale - D.3.3 Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Ospedaliera - D.3.4 Rispetto del tetto di costo: DM
- D.3.5 Rispetto del tetto di costo: IVD
- D.3.6 Rispetto del tetto di costo: Assistenza Integrativa - D.3.7 Rispetto del tetto di costo: Assistenza Protesica
Si analizza di seguito il grado di raggiungimento dei suddetti obiettivi.
Obiettivo D.1 Rispetto della programmazione regionale sui costi Obiettivo D.1.1 Rispetto del tetto di costo: Personale
Per il costo del Personale il tetto fissato con DGRV n. 28/2016 era pari ad € 199.217.000; il valore rilevato a consuntivo 2016 è stato di € 199.110.616; l'Azienda quindi ha assicurato il raggiungimento dell'obiettivo.
Obiettivo D.2 Equilibrio Economico-Finanziario
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento assoluto Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA2080 Costo del personale € 199.217.000,00 199.110.615,98 -€ 106.384,02 -0,1%
38 Obiettivo D.2.1 Rispetto del Risultato Economico Programmato
L’obiettivo è stato raggiunto: la perdita d’esercizio a consuntivo 2016, pari a 57 milioni di euro, è inferiore alla perdita programmata, pari a 68 milioni di euro (DGRV 1632/2016).
Obiettivo D.2.2 Variazione Annuale Costo della Produzione (+ Imposte e tasse):
minore di zero
Il costo della produzione rettificato secondo le indicazioni regionali è stato nel 2016 pari ad euro 614.801.102, valore inferiore a quello del 2015 pari ad euro 618.277.576.
La differenza tra i due valori è negativa e quindi l’obiettivo è stato raggiunto.
Obiettivo D.3 Rispetto della programmazione regionale sui costi dei Beni Sanitari Obiettivo D.3.1 Rispetto del pro capite pesato diretta di classe A e H assegnato
Il costo pro capite pesato diretta di classe A è stato di 40 euro, inferiore alla soglia regionale di 41 euro; il costo pro capite pesato diretta di classe H è stato di 33 euro, pari al valore soglia.
Quindi, sulla base dei dati comunicati dall'Osservatorio Regionale relativi al periodo gennaio - dicembre l'obiettivo si ritiene raggiunto.
Obiettivo D.3.2 Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Territoriale Consuntivo
2015
Consuntivo 2016
Delta Consuntivo 2016
-Consuntivo 2015 COSTO DELLA PRODUZIONE RETTIFICATO 713.373.907 719.153.932 5.780.025
DELTA RICAVI 95.096.331 104.352.830 9.256.498
618.277.576 614.801.102 -3.476.474 RAGGIUNTO
A B C C-B (C-B)/B
Indicatore Valore Soglia Anno 2016 Scostamento assoluto Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
Pro capite pesato diretta di
classe A 41,00 40,00 -€ 1,00 -2,4%
Pro capite pesato diretta di
classe H 33,00 33,00 € - 0,0%
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento assoluto Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA0500 (B.2.A.2.1) – da
convenzione € 38.670.743,00 36.962.839,48 -€ 1.707.903,52 -4,4%
39 Farmaceutica Territoriale: il tetto fissato con DGRV n. 28/2016 era di € 38.670.743; il costo al 31.12.2016 è risultato pari ad € 36.962.839; l'Azienda ha quindi assicurato il raggiungimento dell'obiettivo.
Obiettivo D.3.3 Rispetto del tetto di costo: Farmaceutica Ospedaliera
Il costo dei farmaci al netto del costo dei farmaci per epatite C è stato di euro 62.511.933 che rappresenta un valore inferiore al tetto di costo della Regione, pari a 63.087.149 euro.
L'obiettivo è stato raggiunto.
Obiettivo D.3.4 Rispetto del tetto di costo: DM
Fra i limiti di costo posti dalla DGR n. 2072/2015 per le Aziende Sanitarie con riferimento all’anno 2016, è indicato il “Rispetto del tetto di costo dei Dispositivi Medici (esclusi IVD)”. Il tetto per l’Azienda Ulss 12 Veneziana è stato definitivamente fissato con DGRV n.1632/2016 pari ad Euro 30.241.314, mentre il costo rilevato per l’anno 2016 è stato pari ad € 30.170.482.
L'obiettivo è stato dunque raggiunto.
Obiettivo D.3.5 Rispetto del tetto di costo: IVD
Per il conto dei Dispositivi diagnostici in vitro (IVD) il tetto fissato con DGRV n. 28/2016 era pari ad € 2.952.140; il costo rilevato a consuntivo 2016 è stato pari a 3.100.911 €, maggiore del tetto assegnato (+148.771 euro).
Le principali cause che hanno determinato il superamento sono:
1. Aumento dei test per il West Nile Virus.
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento
assoluto
Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA0030 (B.1.A.1) Prodotti farmaceutici ed emoderivati € 63.087.149,00 € 67.505.654,80 € 4.418.505,80 7,0%
di cui: Epatite C € 4.993.721,95 BA0030 (B.1.A.1) Prodotti farmaceutici ed emoderivati al
netto di Epatite C € 63.087.149,00 € 62.511.932,85 -€ 575.216,15 -0,9%
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento assoluto Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA0210 (B.1.A.3) Dispositivi
medici (senza IVD) € 30.241.314,00 30.170.482,00 -€ 70.832,00 -0,2%
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento assoluto Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA0240 (B.1.A.3.3) Dispositivi diagnostici in
vitro (IVD)
€ 2.952.139,73 3.100.911,03 € 148.771,30 5,0%
40 A seguito della nota del responsabile CRAT (Centro Regionale Attività Trasfusionali) che ha individuato il Centro trasfusionale dell’Ulss 13, afferente al Dipartimento Interaziendale di Medicina Trasfusionale di Venezia, quale polo regionale per l’esecuzione del NAT testing dei donatori sospesi (transitati in area a rischio per l’infezione da WNV) è stato necessario procedere, da parte dell’Ufficio acquisti dell’Ulss 12, che supporta le attività del DIMT della provincia di Venezia, all’acquisto dei kit necessari ad effettuare il test, con un aumento del costo rispetto al 2015 di euro 110.000. Inoltre, dal 29 settembre al 30 novembre 2016, a tale attività si è aggiunto l’obbligo di testare per West Nile tutte le unità raccolte nel DIMT di Venezia;
complessivamente nel 2016 sono stati eseguiti 11.447 test contro i 3.723 del 2015.
2. Incremento di attività relativa ai settori HLA.
Si è registrato un incremento di aspiranti donatori di midollo osseo, in particolare per il Laboratorio HLA. L’incremento riguarda le tipizzazioni degli aspiranti donatori di midollo osseo (che sono passati da 327 nel 2015 a 504 nel 2016). Tale attività accentrata su base provinciale ha comportato un aumento dei costi pari a circa 40.000 euro.
3. Immunoematologia in biologia molecolare.
Nel laboratorio di biologia molecolare in immunoematologia le prestazioni sono passate da 984 nel 2015 a 1.593 nel 2016. L’incremento è dovuto al fatto che il DIMT di Venezia, essendo sede della banca di emazie di gruppo raro della Regione veneto, ha effettuato la geno-tipizzazione estesa di donatori e riceventi di gruppo raro come prerequisito alla raccolta e criopreservazione di concentrati eritrocitari. Ciò ha comportato un aumento di spesa di circa 70.000 euro rispetto al 2015 per i reagenti dedicati alla biologia molecolare.
La somma complessiva di quanto descritto sopra è di circa 220.000 euro che è stata solo parzialmente compensata da economie di beni sanitari afferenti allo stesso conto di bilancio.
Obiettivo D.3.6 Rispetto del tetto di costo: Assistenza Integrativa
Non è stato superato il tetto previsto per la spesa per l’assistenza integrativa e quindi l’obiettivo è stato raggiunto.
Obiettivo D.3.7 Rispetto del tetto di spesa pro capite: Assistenza Protesica
Il costo medio pro capite calcolato sulla popolazione residente, sulla base del report dell’Osservatorio Regionale riferito al 2016, è pari ad euro 16,06, in miglioramento rispetto al valore registrato nel 2015 che era pari ad euro 16,16.
A B C C-B (C-B)/B
Conto di CE Valore Soglia Anno 2016 Scostamento
assoluto
Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
BA0700 (B.2.A.5) Acquisti servizi sanitari per assistenza integrativa € 3.267.359,00 2.969.191,85 -€ 298.167,15 -9,1%
A B C C-B (C-B)/B
Indicatore Valore Soglia Anno 2016 Scostamento
assoluto
Scostamento percentuale
(€) (€) (€) (%)
Spesa procapite assistenza protesica € 15,00 € 16,06 € 1,06 7,1%
41 La spesa per protesi acustiche, che costituisce una componente rilevante, è in riduzione rispetto al 2015 per effetto di numerose azioni avviate di verifica e monitoraggio dell’appropriatezza prescrittiva. Si richiama la situazione della popolazione dell’ex Ulss 12, caratterizzata dalla presenza di una significativa presenza di anziani. Assumendo nel conteggio la popolazione pesata, il dato, sempre ricavato dall’Osservatorio Regionale, è di euro 14,39, inferiore al valore soglia di 15 euro e quindi in linea con la soglia regionale.
42 4. RISORSE, EFFICIENZA ED ECONOMICITA’
Il confronto del risultato di esercizio evidenzia un aumento della perdita nel biennio 2015-2016 (+6,3%), da 53,6 milioni di euro a 57 milioni per lo più determinato da una significativa riduzione delle componenti straordinarie.
Il valore della produzione (A) appare complessivamente aumentato dello 0,9% (+6,2 milioni di euro) nel 2016 rispetto al 2015. La variazione è quasi interamente determinata dai maggiori Ricavi per prestazioni sanitarie e sociosanitarie erogate in regime di mobilità intraregionale.
Il costo della gestione caratteristica (Totale costo della produzione (B)) è rimasto complessivamente stabile nel 2016 rispetto all’anno precedente (+0,1%, pari a 378.066 euro).
CONSUNTIVO CONSUNTIVO
2016 2015 V.A. V.%
A) VALORE DELLA PRODUZIONE
Contributi in c/esercizio 567.417.686 566.023.723 1.393.963 0,2%
Rettifica contributi c/esercizio per destinazione ad investimenti - 4.592.317 - 313.795 - 4.278.522 1363%
Utilizzo fondi per quote inutilizz. contrib.vinc. di es. precedenti 1.786.528 3.921.253 - 2.134.725 -54,4%
Ricavi per prest. Sanit. e sociosanitarie a rilevanza sanitaria 103.607.455 93.847.199 9.760.257 10,4%
Concorsi, recuperi e rimborsi 16.791.520 16.141.186 650.334 4%
Compartecipazione alla spesa per prestaz. sanitarie (Ticket) 11.873.956 11.799.677 74.279 1%
Quota contributi in c/capitale imputata nell'esercizio 13.450.248 12.641.426 808.822 6%
Altri ricavi e proventi 2.412.025 2.480.567 - 68.541 -3%
Totale A) 712.747.101 706.541.236 6.205.865 0,9%
B) COSTI DELLA PRODUZIONE
Acquisti di beni 108.046.451 107.353.247 693.204 0,6%
Acquisti di servizi sanitari 324.966.780 330.186.131 - 5.219.352 -1,6%
Acquisti di servizi non sanitari 51.282.049 54.547.932 - 3.265.882 -6,0%
Manutenzione e riparazione 25.412.296 26.671.205 - 1.258.908 -4,7%
Godimento di beni di terzi 7.485.280 7.573.221 - 87.942 -1,2%
Costi del personale 200.436.318 200.862.553 - 426.234 -0,2%
Oneri diversi di gestione 4.079.711 3.957.623 122.089 3,1%
Ammortamenti 15.622.994 15.871.654 - 248.661 -1,6%
Svalutazione delle immobilizzazioni e dei crediti 4.152.725 886.182 3.266.543 368,6%
Variazione delle rimanenze - 123.819 - 2.162.853 2.039.035 -94,3%
Accantonamenti 7.610.533 2.846.359 4.764.174 167,4%
Totale B) 748.971.317 748.593.252 378.066 0,1%
DIFF. TRA VALORE E COSTO DELLA PRODUZIONE (A-B) - 36.224.217 - 42.052.016 5.827.799 -13,9%
C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
Interessi attivi ed altri proventi finanziari 7.025 9.830 - 2.805 -28,5%
Interessi passivi ed altri oneri finanziari 13.061.661 14.125.722 - 1.064.061 -7,5%
TOTALE C) - 13.054.635 - 14.115.892 1.061.256 -7,5%
D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA' FINANZIARIE
TOTALE D) 3.547.178 341.210 3.205.969 939,6%
E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI
Proventi straordinari 10.484.978 30.030.910 - 19.545.932 -65,1%
Oneri straordinari 7.583.815 12.714.998 - 5.131.183 -40,4%
TOTALE E) 2.901.163 17.315.913 - 14.414.749 -83,2%
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A-B+C+D+E) - 42.830.511 - 38.510.786 - 4.319.725 11,2%
Y) IMPOSTE SUL REDDITO D’ESERCIZIO
TOTALE Y) 14.193.214 15.130.696 - 937.481 -6,2%
UTILE (PERDITA) D’ESERCIZIO - 57.023.725 - 53.641.481 - 3.382.244 6,3%
SCOSTAMENTO
43 Componenti finanziarie e straordinarie (C, D, E):
• Proventi ed oneri finanziari C): diminuiscono nel 2016 rispetto all’anno precedente gli interessi passivi (-1 milione di euro);
• Rettifiche di valore di attività finanziarie D): + 3 milioni di euro derivanti da rivalutazione del valore della partecipazione in Venezia Sanità s.r.l. (società controllata al 100%);
• Proventi ed oneri straordinari E): Il valore complessivo dei proventi/oneri straordinari diminuisce apportando un contributo complessivo negativo rispetto al 2015 di euro 14,4 milioni.
Evoluzione dei tempi medi di pagamento.
Nella tabella che segue viene mostrato il netto miglioramento dell’indicatore di tempestività dei pagamenti che nel 2016 ha assunto un valore negativo, dando evidenza del rispetto, in media, dei tempi di pagamento previsti dalla normativa.
Periodo di riferimento Valore
Anno 2012 191,52
Anno 2013 147,71
Anno 2014 61,39
Anno 2015 3,43
Anno 2016 -0,17
Indicatore di tempestività dei pagamenti
44 5. OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI
Oltre agli obiettivi assegnati dalla Regione, l’Azienda ha definito propri obiettivi specifici.
Con il Documento di Direttive, allegato alla Delibera del Direttore Generale n. 174 del 27/01/2016, è stato esplicitato il focus sugli obiettivi aziendali definiti per il 2016. Si tratta di attività tutte orientate alla ricerca di maggiore economicità di gestione ed appropriatezza nell’erogazione delle prestazioni.
Gli obiettivi assegnati a ciascun Direttore di Area, sono stati successivamente declinati tramite il Direttore della Funzione Ospedaliera, il Direttore del Dipartimento di Prevenzione, il Direttore dei Servizi Sociali e della Funzione territoriale a tutti i Dipartimenti ed alle Unità operative aziendali.
Nel seguito si rappresentano le azioni più significative:
•Accrescere la sensibilità sul tema della prevenzione e della tutela della salute e quindi garantire un’elevata copertura vaccinale, consolidare gli screening oncologici e tendere agli obiettivi regionali per quanto riguarda i tassi di adesione, incentivando tutte le azioni di educazione sanitaria e di prevenzione nel campo delle nuove emergenze epidemiologiche (patologie cardiovascolari, tumorali prevenibili con screening, diabete, obesità, incidentalità stradale e negli ambienti di vita e di lavoro) mediante il coinvolgimento di tutti i soggetti interessati. Tali interventi sono volti a generare ricadute positive, oltre che sul livello e qualità della vita, anche sui costi del sistema sanitario.
•Qualificare la presa in carico del cittadino utente al fine di garantire la continuità assistenziale, privilegiando una logica di rete, sia all’interno dell’Ospedale che nella relazione con il territorio aziendale. In tale ottica, si impone l’esigenza di mantenere il tasso di ospedalizzazione in linea con lo standard regionale e di riservare l’ospedale come luogo in cui viene affrontata la fase acuta e complessa dell’assistenza sanitaria. Le varie strutture sanitarie debbono operare secondo principi di efficienza, qualità e sicurezza delle cure, di centralità del paziente e dell’umanizzazione delle cure.
La DGR 2122/2013 sulle schede di dotazione ospedaliera e l’avvio delle strutture di ricovero intermedio orienta le scelte e le azioni aziendali ponendo come obiettivi strategici il potenziamento dell’assistenza domiciliare, il rafforzamento della rete delle cure palliative e lo sviluppo di strutture di ricovero intermedie necessarie per garantire un adeguato passaggio dall’ospedale al territorio.
Uno degli elementi della riorganizzazione delle cure primarie è rappresentato dalle Medicine di Gruppo Integrate che costituiscono uno degli elementi qualificanti dell’assistenza territoriale. Si tratta di team multiprofessionali (Medici e Pediatri di famiglia, Specialisti, Medici della Continuità Assistenziale, infermieri, assistenti sociali e segreterie) in grado di erogare un’assistenza globale e continuativa.
• Sviluppare un’attenzione diffusa sul tema dell’appropriatezza delle prestazioni e del governo clinico, privilegiando la gestione per processi. L’organizzazione aziendale si deve caratterizzare per una sostanziale revisione dei processi e per la condivisione di molti protocolli nelle diverse aree cliniche, mediante gruppi di lavoro per area tematica (disciplina/specialità) al fine di formulare proposte di riorganizzazione dei processi e condivisione dei protocolli nelle diverse aree cliniche. Elementi di riferimento per l’elaborazione delle proposte sono costituiti dal rispetto degli standard del D.M. 70/2015 (standard qualitativi, strutturali, tecnologici e quantitativi relativi all'assistenza ospedaliera).
45
•Esercitare ogni possibile azione per migliorare la performance in riferimento agli obiettivi di efficacia/efficienza dell’Assistenza Sanitaria in sintonia anche con le migliori performance a livello nazionale monitorate nell’ambito di un progetto coordinato dalla Regione Veneto e dalla Scuola Superiore S. Anna di Pisa. Com’è noto, l’obiettivo del progetto è quello di fornire un sistema di valutazione sanitaria attraverso il confronto di un set di indicatori condivisi di esito, di volume e di performance. Il rispetto di questi standard consente di assicurare adeguati livelli di efficienza e di efficacia nell’erogazione dei servizi. Particolare attenzione è rivolta anche al rispetto degli standard di qualità previsti dal Piano Nazionale Esiti in relazione alle aree critiche individuate dagli indicatori considerati nell’ambito del cruscotto di monitoraggio treemap.
• Assicurare il processo di budgeting dell’Azienda, che rappresenta un consolidato strumento operativo e un valido supporto per il coordinamento tra le strutture aziendali al fine di programmare le attività e rimodulare la gestione nel caso di situazioni difformi rispetto agli obiettivi programmati, nonché per razionalizzare l’uso delle risorse ed assicurare la verifica dell’evoluzione e della dinamica dei costi a confronto con l’attività erogata e gli obiettivi prestazionali conseguiti.
La negoziazione di budget è vincolata dalle risorse disponibili per cui l’azione di costante e rigoroso monitoraggio delle dinamiche di spesa rappresenta uno dei principali elementi di governo.
E’ in atto un percorso operativo finalizzato alla produzione di un sistema di reporting unico ed integrato interaziendale in considerazione del nuovo assetto aziendale, da rendere disponibile per la direzione. Questo obiettivo riveste particolare importanza perché consente una continua valutazione delle performance delle diverse UU.OO. aziendali.
• Monitorare l’appropriatezza prescrittiva nei farmaci: l’Azienda deve sempre tendere a migliorare la performance relativa ai tassi di appropriatezza prescrittiva in particolare dei farmaci ad alto costo (ipertensione arteriosa, dislipidemie, osteoporosi, malattie respiratorie, biosimilari, farmaci del pht, farmaci equivalenti) e, per quanto possibile, rispettare gli standard regionali.
• Promuovere in generale l’efficienza nella combinazione e nell’utilizzo delle risorse (personale, attrezzature, farmaci, spazi, ecc.), al fine del rispetto dei limiti di costo stabiliti dalla Regione Veneto, in particolare Personale, Farmaceutica Territoriale, Farmaceutica Ospedaliera, Dispositivi Medici, Diagnostici in vitro, Assistenza Integrativa ed Assistenza Protesica, il costo procapite pesato per la distribuzione diretta di classe A e H, per AIR diabete, IRC e malattie metaboliche. Tutto ciò per assicurare ogni possibile sforzo per raggiungere l’obiettivo di un risultato economico e di un costo della produzione compatibili con il valore di riferimento regionale.
• Mantenere i già ottimi risultati ottenuti dall’Azienda Ulss per la farmaceutica territoriale, in termini di contenimento del costo pro-capite pesato. Il costo procapite pesato nel 2016 è stato pari a 110 euro a fronte di una media regionale di euro 114 ed ha rappresentato la quarta migliore performance tra le Ulss del Veneto in termini di costo procapite. Questi ottimi risultati sono il frutto di una costante azione di monitoraggio e valutazione sull’attività prescrittiva farmaceutica.
L’Azienda a questo riguardo ha elaborato linee di azione riguardanti:
-l’appropriatezza prescrittiva per migliorare le performance aziendali relative ai nuovi indicatori di appropriatezza definiti della Regione;
-il mantenimento e consolidamento della distribuzione diretta per i farmaci in DPC;
-la rigorosa gestione dei farmaci presso i Centri di Servizio;
46 -un puntuale e sistematico monitoraggio delle prescrizioni dei MMG accompagnato da incontri periodici soprattutto con i medici che presentano particolari profili prescrittivi non coerenti con la media aziendale.
•Promuovere la clinical governance intesa come approccio metodologico cui orientarsi affinché il contenimento dei costi e la gestione efficiente dei servizi si coniughino con il perseguimento della qualità, dell’approccio della sicurezza e dell’appropriatezza delle prestazioni.
•Rispettare i tempi di attesa delle prestazioni traccianti in base a quanto disposto dalla normativa regionale e da ultimo dalla L.R. n.30/2016. L’Azienda si impegna a garantire quanto più possibile i tempi di attesa previsti nell’ambito del Distretto di appartenenza dell’assistito. Nel caso in cui non sia possibile il rispetto dei tempi di erogazione a livello distrettuale sulla base della priorità richiesta, sono attivate specifiche azioni per assicurare anche la “presa in carico”
dell’assistito, al fine di consentire l’erogazione della prestazione nel più breve tempo possibile.
•Migliorare i tempi di attesa per i ricoveri chirurgici. Un’altra area su cui l’Azienda promuove azioni di miglioramento riguarda i tempi di attesa dell’attività di ricovero. In generale l’Azienda ha avviato un percorso organizzativo in grado di assicurare adeguati tempi di attesa per gli interventi chirurgici in regime di ricovero correlati alle classi di priorità, come indicati dalla L.R.
n. 30/2016, ed a partire dai pazienti oncologici.
• Potenziare l’informatizzazione sviluppando progetti inerenti la firma digitale, la prescrizione telematica di specialistica e farmaceutica, ed in generale la implementazione del Fascicolo Sanitario Elettronico, nell’ambito delle linee strategiche definite dalla Regione.
•Consolidare e potenziare il sistema per la gestione del rischio clinico attraverso le azioni di:
-Promozione e sviluppo di un approccio alla gestione del rischio basato sul processo positivo di apprendimento dagli errori;
-Potenziamento dei flussi informativi, rendendoli strutturati e sistematizzati in un unico sistema informativo organizzato, al fine di costituire una banca dati completa ed aggiornata;
-Promozione e realizzazione di programmi di formazione sulla sicurezza del paziente, con particolare riferimento ai sistemi di rilevamento e di analisi degli eventi avversi.
-Mantenimento a regime del sistema dell’incident reporting, della segnalazione dei sinistri e degli eventi sentinella.
6. SINTESI DEI RISULTATI RAGGIUNTI
La Direzione Strategica Aziendale, già nei mesi di novembre e dicembre 2015 aveva coinvolto i Direttori di Dipartimento/Distretto dando inizio al processo di negoziazione degli obiettivi di budget per l’anno 2016.
Per ogni obiettivo operativo sono stati individuati gli indicatori e le relative soglie nonché i Direttori di Area, i Direttori di Dipartimento / Distretto, e le UOC / UOSD coinvolte. Tutto ciò ha permesso di individuare, per le diverse strutture aziendali, gli obiettivi di budget e la rete di responsabilità.
Il diagramma di flusso che si riporta di seguito, illustra le varie fasi del processo di budget e della valutazione degli obiettivi, individuando anche i soggetti coinvolti e le relative aree di intervento.
47 Le modalità di sviluppo sono suddivise secondo lo schema delle 4 fasi del miglioramento continuo - Ciclo di Deming:
Valutazione
Una volta discussi, definiti e declinati gli obiettivi, si è dato il via alla fase di monitoraggio.
L’attività delle Unità Operative, in relazione agli obiettivi assegnati, è stata oggetto di controlli periodici e sono state attivate attraverso
L’Unità Operativa Controllo di gestione, attraverso i dati raccolti dal sistema informativo aziendale, a loro volta posti a confronto con gli indicatori predefiniti, ha esercitato un’azione di accompagnamento e controllo in stretta collaborazione con le UU
Al termine del processo i risultati raggiunti e seconda istanza.
In un precedente capitolo di questa relazione è stato messo in raggiungimento degli obiettivi assegnati al Direttore Generale e positivamente tutte le varie Unità operative
declinazione dei più ampi obiettivi Nel grafico che segue si propone un
100%
100%
PROGRAMMAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE
E - LISTE DI ATTESA F - RISPETTO DEI CONTENUTI E DELLE TEMPISTICHE DEI FLUSSI INFORMATIVI
RICOMPRESI NEL NSIS
GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI
iti e declinati gli obiettivi, si è dato il via alla fase di monitoraggio.
L’attività delle Unità Operative, in relazione agli obiettivi assegnati, è stata oggetto di controlli periodici e sono state attivate attraverso un processo di feed-back le eventuali azioni correttive.
L’Unità Operativa Controllo di gestione, attraverso i dati raccolti dal sistema informativo aziendale, a loro volta posti a confronto con gli indicatori predefiniti, ha esercitato un’azione di
namento e controllo in stretta collaborazione con le UU.OO. aziendali.
Al termine del processo i risultati raggiunti sono stati sottoposti alle fasi di valutazione di prima In un precedente capitolo di questa relazione è stato messo in evidenza l’elevato grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati al Direttore Generale cui hanno concorso fattivamente e positivamente tutte le varie Unità operative. Gli obiettivi assegnati alle UU.OO. sono declinazione dei più ampi obiettivi aziendali.
grafico che segue si propone un riepilogo per aree dei risultati raggiunti.
100%
A- OSSERVANZA DELLE LINEE GUIDA ED INDIRIZZI IN MATERIA DI CONTROLLO E PROGRAMMAZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE
DEGLI UFFICI
B - CORRETTA ED ECONOMICA GESTIONE DELLE RISORSE ATTRIBUITE ED INTROITATE
C - OBIETTIVI DI SALUTE E FUNZIONAMENTO DEI SERVIZI
D - EQUILIBRIO ECONOMICO
D - EQUILIBRIO ECONOMICO