RQ 4 : cambiamenti intra-aziendali necessari per orientarsi allo smart retailing

Il tema del cambiamento organizzativo è la principale criticità al raggiungimento dell’approccio “smart” e omnicanale per i retailer secondo gli esperti intervistati. A livello intra-aziendale, esistono numerose rigidità che rendono assai complesso per i retailer modificare l’organizzazione complessiva in favore di una struttura che renda possibile l’integrazione tra canali e il raggiungimento di un approccio seamless e “smart” al consumatore. Tali rigidità abbracciano i seguenti aspetti:

1. La modifica dei ruoli e delle competenze aziendali, che comprende l’introduzione di nuove figure manageriali (es., CDO), il cambiamento del “modus operandi” di altre (es., CIO) e l’investimento in nuove competenze di data analysis;

2. Un profondo cambiamento della cultura aziendale, che per avvenire necessita di un mutamento altrettanto significativo del pensiero strategico del top management (es., CEO);

Modifica dei ruoli e delle competenze aziendali. Gli intervistati sono risultati concordi

nell’affermare che, in virtù del mutamento paradigmatico che sta investendo il retail “tradizionale”, le aziende hanno una profonda necessità di ripensare le figure manageriali

↑ Livelli di intrattenimento in store ↑ Livelli di integrazione online-offline ↑ Opportunità di personalizzazione Sistema d’offerta Org.ne eventi In-store gamification Esperienza complessiva ↑ Livelli di brand engagement ↑ Brand awareness e WOM ↑ Brand loyalty ↑ Opportunità di co-creazione Miglioramento del CRM

Modalità

Conseguenze

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esistenti, introdurne di nuove e investire in nuove competenze. Questi tre passi saranno necessari per riuscire a strutturare un’organizzazione “smart” in grado di offrire esperienze di shopping di valore superiore ai nuovi smart shopper e, successivamente, riuscire ad appropriarsene. Questi cambiamenti sono inoltre tra di loro fisiologicamente interrelati e, pertanto, vanno attuati e gestiti dalle organizzazioni in maniera necessariamente sinergica e olistica.

Con riguardo al ripensamento delle attuali figure manageriali, secondo gli esperti occorre in particolare modificare il ruolo attuale di tre figure manageriali, ossia il CIO (Chief Information Officer), il CTO (Chief Technology Officer) e il CRO (Customer Relationship Officer). La modifica dei ruoli aziendali di queste figure si deve intendere sotto un duplice profilo. Da un lato, occorre riconoscere loro maggiore importanza attraverso il conferimento di un potere decisionale superiore e l’inserimento nel board aziendale in virtù dei due elementi che dominano la logica dello smart retailing: la centralità del cliente e della sua esperienza (CRO); l’altrettanto centrale importanza della perfetta ibridazione e integrazione dei canali fisici e digitali dell’azienda per mezzo delle nuove smart technologies (CIO e CTO). Dall’altro, è necessario che queste figure manageriali operino secondo la “filosofia” che rappresenta lo smart e omni-channel retailing, cioè l’abbandono della logica “a silos” di gestione dei canali e delle funzioni aziendali di cui queste figure sono a capo.

Parallelamente, l’introduzione di nuove figure manageriali è altrettanto rilevante. I rispondenti hanno riconosciuto in tre figure fondamentali quelle di cui principalmente hanno bisogno i retailer che si vogliano orientare al “retailing del futuro” e sono il CDO (Chief Digital Officer), il DTO (Digital Transformation Officer) e il CCEO (Chief Customer Experience Officer). Il ruolo del CDO e del DTO è di particolare importanza per i rispondenti in quanto figure deputate alla mediazione tra i diversi centri di costo e di profitto (funzioni aziendali) al fine di consentire una transizione verso la creazione di team interfunzionali che consentano di abbandonare la già richiamata logica “a silos” e facilitino la cooperazione tra le figure manageriali. Il CCEO sarà invece necessario per assicurare che la customer centricity divenga un valore guida fondamentale per le organizzazioni e affinché la customer experience possa essere gestita e interpretata in maniera coerente con la filosofia gestionale dello smart e omni-channel retailing.

L’introduzione del CCEO comporterà inoltre un investimento in nuove competenze, le quali riguardano in particolare l’analisi dei customer insight generabili dalle IST. In quest’ottica, sarà molto importante introdurre, in staff al CCEO, data scientist specializzati, oltre che nell’analisi dei dati, nell’interpretazione degli stessi da una prospettiva di marketing. Sarà necessario, inoltre, creare uno o più dipartimenti aziendali che si occupino esclusivamente della customer experience, conferendo a così a questo fattore critico di successo una nuova centralità, in coerenza con l’approccio “smart” e omnicanale, a livello non solo strategico ma anche organizzativo.

“La chiave a livello intra-aziendale non può che essere la creazione di team interfunzionali che consentano di interpretare il fenomeno, condividere e diffondere conoscenza lungo tutti i livelli aziendali e che per questo tramite consenta anche al top management di capire quali nuove figure professionali sono necessarie oggi. Mi riferisco in particolare alla figura del CCEO (Chief Customer Experience Officer) e farlo lavorare con il CMO e il CIO. (...) Il problema qual è? È che molte aziende non sono strutturate per inserire questa figura, proprio a livello organizzativo funzionale intendo. Non c’è nelle aziende un dipartimento dedicato al cliente e crearlo, dare l’impronta, è molto

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difficile quando esistono molte resistenze al cambiamento” (Customer Department Senior Manager).

Cambiamento della cultura organizzativa. Il secondo tema identificato dagli esperti riguarda il

cambiamento della cultura organizzativa. Tale cambiamento interessa specificatamente il ripensamento della vision e dei valori dell’organizzazione, di cui deve farsi attivo promotore in particolare il CEO all’interno del board decisionale. Secondo gli esperti, il CEO deve promuovere dapprima nel top management, e a cascata in seguito in tutti i livelli aziendali, una nuova cultura organizzativa in grado di fornire gli strumenti concettuali adeguati per interpretare il nuovo modo in cui dovrà essere gestito e “concepito” il retail negli anni a venire. Ciò impone prima di tutto un ripensamento profondo del ruolo del consumatore, da non considerare più come un target da colpire in ottica push attraverso le tradizionali logiche di marketing, ma come uno stakeholder fondamentale di cui far valere le istanze e da cui prendere le mosse nella formulazione delle strategie di smart e omni-channel retailing. La customer centricity deve quindi diventare un valore aziendale non solo esplicitato nella mission dell’organizzazione, ma un vero e proprio driver di creazione di valore e di sostenibilità del vantaggio competitivo delle imprese. Affinché ciò avvenga, è pertanto imprescindibile l’inserimento nel board decisionale di figure quali il CCEO e che queste e il CEO avviino una proficua collaborazione volta a modificare la “forma mentis” (vision) degli altri stakeholder aziendali (es., chairman, vice- president ecc.). La vision degli altri stakeholder deve difatti abbandonare la logica della misurazione dell’efficacia delle strategie di marketing sulla base dei flussi di ricavi o del ROI generati dai singoli canali e, in ogni caso, modificare la percezione che tali indicatori siano KPI sufficienti per valutare le performance dei vari canali e per le decisioni di investimento. In secondo luogo, il CEO dovrebbe adoperarsi per portare nel consiglio di amministrazione anche le figure che rappresentano l’altro elemento fondamentale – oltre alla customer centricity – dell’approccio allo smart retailing, cioè quello tecnologico (CIO, CTO, CDO).

“Come tutti i fenomeni ‘di rottura’ con il passato, per le aziende il principale problema è di natura culturale. Le aziende sono spesso autoreferenziali e hanno a capo dei ‘dinosauri’ che non hanno la minima intenzione di accettare che, in primo luogo, è la loro mentalità di business che deve cambiare. Non l’accettano perché pensano: ‘se sono arrivato sino a qua, la mia vision funziona’. Questo vale soprattutto per il presidente e i suoi vice (...) per questo c’è bisogno che sia il CEO, che loro hanno delegato, a prendere l’iniziativa e iniziare questo cambiamento culturale, di concerto con le altre figure di responsabilità che hanno a che fare con la customer experience e l’IT” (Direttore dello Sviluppo Internazionale e Chief Marketing Officer).

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Figura 4.5 – Cambiamenti necessari a livello intra-aziendale per orientare l’organizzazione allo smart retailing

Fonte: ns. elaborazione