La strategia che l’impresa sta attuando è quella della focalizzazione su una nicchia di mercato. I requisiti per il successo sono:
• costruire nicchie sufficientemente ampie da permettere volumi di vendita soddisfacenti • avere nicchie facilmente raggiungibili
• condividere la passione e la competenza per il prodotto tipiche dei consumatori che la costituiscono.
Tale strategia è adatta all’impresa in quanto la nicchia su cui ci si deve concentrare possiede le cinque caratteristiche che la rendono durevole e quindi potenzialmente appetibile e redditizia. Questi attributi sono:
• Sufficiente potenzialità di profitto: la nicchia ha una numerosità sufficientemente elevata da garantire ottime possibilità di profitto qualora l’impresa riesca ad ottenere una buona quota di mercato al suo interno.
• Buon potenziale di crescita: il mercato delle macchine per caffè espresso, come si è visto dalle analisi precedenti, è in continua espansione ed i dati sono confortanti anche nella specifica area geografica di interesse dell’impresa.
• Scarsa attrattività per i concorrenti: questi sono principalmente multinazionali o aziende che non hanno come principale area di business quella delle macchine da caffè espresso per uso familiare. La loro azione è quindi rivolta ad essere leader di mercato o concentrata su aree geografiche non considerate interessanti per l’impresa.
• Adatta alle competenze distintive dell’impresa: attualmente queste sono l’alto livello di servizio offerto e la buona capacità nella gestione delle relazioni con i clienti, maturata attraverso anni di esperienza e di cura dei dettagli per seguire al meglio le esigenze del cliente. Queste qualità rispecchiano le aspettative della nicchia di mercato sulla quale si concentra l’impresa, in quanto, in un settore di business in cui la qualità del prodotto è sempre più standardizzata, il vantaggio competitivo si crea sul livello di servizio.
• Barriere difendibili all’entrata: la profonda conoscenza dell’area servita e le competenze specifiche acquisite nel settore durante gli anni di esercizio rendono complicato l’ingresso di nuovi concorrenti, che si troverebbero a dover affrontare un elevato gap in termini di risorse intangibili che Areavending possiede. Queste sono costituite dalla conoscenza del business e dalla fiducia dei propri clienti. In particolare le barriere all’entrata difendibili dalle imprese sono di tipo strutturale, ovvero:
o Economie di esperienza o Economie di scopo o Vantaggi di costo assoluti
Dai risultati delle analisi fin qui effettuate appare chiaro come la strategia dell’impresa non possa essere modificata.
Gli elementi strutturali che fanno propendere per il mantenimento di una strategia di nicchia sono: • Struttura organizzativa verticale e rigida
• Assenza di finanziamenti esterni • Gestione familiare dell’impresa
• Scarsa propensione all’esternalizzazione di attività non legate al core business • Accentramento decisionale
Questi elementi fanno comprendere come, le logiche interne legate all’antica tradizione della conduzione familiare, rendano al momento impossibile un aumento delle dimensioni dell’impresa e di conseguenza un cambiamento del target di riferimento a fronte di maggiori disponibilità economiche.
Quindi, se non si vuole stravolgere il “modus operandi” attuale, l’unica strategia che possa garantire buoni risultati in tempi brevi è quella di nicchia.
Un cambiamento radicale riguardante gli aspetti dell’impresa precedentemente elencati, potrebbe aprire nuovi scenari.
Si potrebbe infatti pensare all’applicazione di strategie che consentirebbero l’espansione territoriale del raggio d’azione dell’impresa ed un aumento consistente dei volumi di vendita con il vantaggio di creare economie di scala, d’ampiezza e d’acquisto.
Questo processo richiederebbe alla base una profonda opera di “Change Management” .
Uno dei modelli più noti per la messa a punto di questo programma è rappresentato dal modello ADKAR.
Questo individua i cinque mattoni fondamentali da utilizzare per la costruzione di un programma di Change Management:
• Awareness (consapevolezza): spiegare perché è necessario cambiare
• Desire (desiderio/determinazione): attivare l'adesione proattiva delle persone coinvolte • Knowledge (conoscenza): come attuare il cambiamento
• Ability (attitudine): costruire i nuovi profili e nuovi comportamenti • Reinforcement (sostegno): sostenere/consolidare il cambiamento
Come si può facilmente comprendere questo processo richiederebbe però tempi notevolmente più lunghi per rilevare i primi risultati positivi e comporterebbe rischi di natura economico-finanziaria sicuramente maggiori.
Scelta la strategia di nicchia, che come visto risulta più adatta al sistema azienda attuale, vediamo nello specifico quale è il target di riferimento dell’impresa.
La nicchia su cui si concentra l’impresa ha due dimensioni: • Nicchia regionale
• Nicchia di target
La nicchia regionale è quella che comprende alcuni dei comuni situati nelle provincie di Ravenna, Cesena, Pesaro e Rimini.
Questa dimensione individua a livello macro il target dell’impresa, che è costituito da circa 229.000 famiglie.
La nicchia di target invece, individua a livello micro le famiglie che, fra quelle presenti nell’area di interesse, corrispondono esattamente al target su cui l’impresa vuole focalizzarsi.
Queste sono quelle che corrispondono ai seguenti profili/segmenti di clienti potenziali, individuati dall’indagine campionaria precedentemente effettuata:
• Profilo 1: opportunisti corrispondenti al 3% del campione intervistato. La scelta è giustificata dal fatto che, pur possedendo già una macchina per caffè espresso che utilizza grani, a fronte di una buona offerta, questo profilo si dice pronto ad accettare la proposta di una macchina da caffè espresso in comodato d’uso.
• Profilo 2: tradizionalisti corrispondenti al 16% del campione intervistato. La scelta è giustificata dal fatto che questo profilo, pur essendo legato alla tradizione, a medio-lungo termine sarà portato, anche se solo per curiosità, a provare le offerte innovative che propone il mercato. Riuscendo quindi a far percepire un alto livello di servizio, un’elevata qualità ed un basso costo del caffè sarà possibile convertire e convincere il cliente ad aprirsi all’innovazione.
• Profilo 3: insoddisfatti corrispondenti al 5% del campione intervistato. La scelta è giustificata dal fatto che tale profilo, pur possedendo già una macchina per caffè espresso acquistata che utilizza cialde, sarebbe disponibile ad accettare una proposta di macchina per caffè espresso in comodato d’uso.
• Profilo 6: conservatori corrispondenti al 32% del campione intervistato. La scelta è giustificata dal fatto che, pur non avendo mai preso in considerazione l’opportunità di usufruire di un servizio per caffè espresso in casa, tali potenziali clienti potrebbero sempre
carattere dell’economicità e della qualità della proposta, in modo che possa essere confrontata con l’utilizzo tradizionale della moka.
• Profilo 7: esigenti corrispondenti al 13% del campione intervistato. La scelta è giustificata dal fatto che questo profilo è costituito da potenziali clienti che ancora non hanno una macchina per caffè espresso, ma in passato hanno già pensato di farne uso. Per svariati motivi, tra cui l’inaffidabilità della macchina, non hanno poi deciso di procedere con l’acquisto o il riacquisto. Con questa tipologia di clienti è fondamentale far percepire l’affidabilità del dispositivo e la competitività dell’impresa a livello di prezzo e di qualità per avere la meglio sulla concorrenza.
In totale si calcola che il 69% del campione intervistato (circa 106 famiglie su 153) rientra nel target su cui deve concentrarsi l’impresa.
In conclusione, se si rapporta tale dato al totale delle famiglie presenti nell’area di interesse, si nota come il target sia costituito indicativamente da più di 158.000 famiglie.