Sinergie generiche, endemiche, specifiche e private

Si parlerà, principalmente, di venditori e acquirenti strategici, per il fatto che, essendo accomunati dallo stesso settore o dallo stesso business di appartenenza, il loro incontro e la loro cooperazione ha maggiori potenzialità di creare valore in termini sinergici. Un’operazione di M&A, infatti, può essere considerata un successo solo se il valore della banca risultante dall’operazione è superiore alla somma dei valori delle banche coinvolte prese singolarmente e ciò si realizza solo nel caso in cui l’operazione porti con sé delle sinergie. La natura e le caratteristiche dei soggetti a cui stiamo facendo riferimento sono tali da permettere la condivisione di risorse produttive, tecnologie, clientela, competenze e know how. È facile intuire, pertanto, che a queste condizioni si possano realizzare effettivamente delle sinergie cosiddette endemiche65_{, ovvero riferibili a uno specifico business.}

In questa tipologia di sinergie rientrano tutti i vantaggi e i risparmi che scaturiscono dalla possibilità di evitare la duplicazione delle strutture, di ripartire i costi fissi su un maggior volume produttivo, di utilizzare gli stessi uffici e lo stesso personale dell’amministrazione per le diverse sedi, così come gli stessi sistemi organizzativi e informatici, le stesse procedure interne, le stesse conoscenze, e così via. Allo stesso modo, anche la cultura aziendale può essere condivisa, tema estremamente rilevante al giorno d’oggi, soprattutto in chiave bancaria. Si ritiene infatti che la cultura aziendale di banche appartenenti allo stesso settore o allo stesso business, a maggior ragione nel settore bancario, siano piuttosto simili, rendendo più agevole il processo di acquisizione e integrazione, aspetto che non va sottovalutato, considerando che può essere determinante per il successo o l’insuccesso dell’operazione. Attraverso la fase di

64 _{F. Beltrame, R. Cappelletto, op. cit., 2013, pag. 138}

65 _{Per la classificazione delle sinergie in generiche, endemiche e specifiche si confronti M. Massari, L. Zanetti, op. cit., 2008, pag.}

integrazione, infatti, è necessario far convivere due realtà che precedentemente erano autonome e distinte giuridicamente e strutturalmente e questo può essere semplificato se gli obiettivi e la mentalità – in altre parole, la cultura – sono gli stessi.

Ma facciamo un passo indietro.

In alcuni casi i benefici attesi da un’operazione di M&A si ottengono solo in presenza di particolari caratteristiche e presupposti, osservabili, ad esempio, nell’ambito di specifiche operazioni tra imprese appartenenti allo stesso settore (come quelli appena visti); in altri casi, invece, questi possono essere ottenuti da un numero considerevolmente alto di acquirenti. A seconda dell’ambito della loro manifestazione, è possibile, quindi, distinguere quattro tipologie di benefici:

- Sinergie di carattere generico, che si riferiscono a un elevato numero di acquirenti, dal momento che possono essere conseguiti anche in assenza di interrelazioni o affinità di carattere operativo o di mercato tra le due banche.

Un tipico esempio è rappresentato dai benefici che si manifestano in seguito alla sostituzione dell’incumbent management con un nuovo management che sia più competente ed efficiente.

I benefici presi in considerazione possono essere ottenuti sia da quelli che abbiamo chiamato acquirenti strategici, sia dagli acquirenti finanziari (i fondi di private equity, ad esempio).

- Sinergie di carattere endemico, basate sulla presenza di affinità sul piano organizzativo o tecnologico, che si osservano di solito tra imprese appartenenti allo stesso settore o alla stessa area di business, di cui abbiamo parlato precedentemente. - Sinergie di carattere specifico, che si riferiscono a vantaggi unici, che possono

dipendere sia da affinità di business sia da elementi e peculiarità specifiche delle imprese coinvolte.

Tra i primi benefici rientrano le sinergie di business, che permettono alla banca di ampliare la propria gamma di servizi e prodotti offerti o addirittura di ampliare l’attività caratteristica di retail, corporate e commercial banking verso altre attività. Queste

scelte rientrano in un’ottica di diversificazione strategica, oltre che di condivisione delle

core competence e delle competenze del capitale umano aziendale. Tra i benefici

“unici”, inerenti alle specificità delle imprese e in particolare della target, rientra invece la localizzazione delle attività della target rispetto a quelle dell’acquirente, che può essere sfruttata in una duplice direzione: da una parte, le banche possono consolidare la propria posizione a livello territoriale, acquisendo banche e istituti di credito in territori limitrofi o comunque all’interno del perimetro nazionale; dall’altra, possono oltrepassare i confini, ponendo la loro attenzione su acquisizioni cross-border di banche estere.

Un altro beneficio di carattere unico è il vantaggio competitivo che si può ottenere dall’acquisizione di una particolare target, dato, ad esempio, dalla clientela di nicchia, dal posizionamento all’interno di un segmento di mercato oppure dalla reputazione e dal brand. Chiaramente, in quest’ultimo caso devono verificarsi i presupposti perché l’acquisizione possa avere luogo dal momento che difficilmente una banca di successo riesce ad essere acquisita.

- Sinergie di carattere privato, a favore degli azionisti o dei manager di controllo, che si sviluppano in seguito a rapporti contrattuali rinvenibili dal controllo dell’impresa. Ci sono dei benefici privati che portano alla decurtazione dei flussi stand alone; altri, invece, non hanno nessun effetto sui flussi aziendali. I primi riguardano ad esempio le remunerazioni a favore degli azionisti-manager superiori agli standard del mercato o l’uso privato di beni aziendali; gli altri possono riguardare per esempio quei benefici privati che originano dalla possibilità di sfruttare, per i propri fini, informazioni riservate o relazioni di affari, oppure dalla possibilità di utilizzare le risorse intangibili dell’impresa (know how, brevetti, marchi, reti commerciali) ai fini dello sviluppo di altri business non legati all’impresa.