Il Sistema di Controllo Interno: gli strumenti di cui dispone l’Azienda

Il Controllo di Gestione

L’A.O.U. Meyer ha sviluppato nel tempo azioni strategiche volte a garantire la razionalizzazione ed il controllo della spesa, avvalendosi degli strumenti ordinari previsti dalla vigente normativa per la verifica dei costi, nonché di strumenti suppletivi aziendali per un costante controllo e monitoraggio del buon andamento della produzione.

Il principio di economicità ed il miglior uso delle risorse aziendali ha sempre caratterizzato le azioni di governo anche quando, dovendo sviluppare le attività sanitarie, si è reso necessario acquisire nuovi fattori produttivi, siano essi beni, servizi ed anche nuove risorse umane.

Le scelte aziendali sono effettuate con particolare attenzione ed oculatezza: la fase preliminare sulla quale improntare strategie di potenziamento, al fine di facilitare le determinazioni da assumere, si realizza anche con progetti per meglio valutare il rapporto costi/benefici delle singole operazioni future.

Già precedentemente al periodo oggetto di analisi l’organizzazione aziendale prevedeva la struttura a supporto della Direzione Aziendale denominata “Controllo di Gestione” che già presente nel 2004 svolgeva le seguenti macro funzioni:

• definizione e monitoraggio dell’intero processo di budget aziendale;

• predisposizione del bilancio preventivo economico annuale;

• alimentazione e gestione della contabilità analitica interna aziendale;

• soddisfacimento di tutte le richieste informative provenienti dalla Direzione e da altri soggetti gestori di budget o comunque cui è attribuita responsabilità gestionale.

Il processo di budget già attivo nel 2004 nel tempo si è sviluppato con continui miglioramenti sia organizzativi che di tempistica. Di seguito si sintetizza il percorso annualmente avviato.

Nel settembre dell’anno precedente a quello di riferimento si procede all’analisi dei dati di attività e dei relativi costi legati ai fattori produttivi impiegati; sono coinvolte, attraverso il comitato di budget aziendale, le figure professionali rappresentative dei più importanti fattori impiegati nel processo di produzione per la predisposizione dei 4 budget trasversali (Risorse umane, approvvigionamenti, investimenti e sale operatorie); tali budget trasversali condizionano direttamente i budget delle singole strutture organizzative che si troveranno quali interlocutori attivi con la Direzione Aziendale.

Il percorso si conclude con la definizione di un master budget aziendale, di un Budget di Dipartimento a sua volta scomposto in Budget di Struttura Complessa e Semplice (entrambe connotate per

65 autonomia gestionale); tale articolato processo si conclude prima dell’inizio dell’esercizio di riferimento così da permettere ai responsabili la consapevolezza degli obiettivi e delle risorse assegnate, nonché per poter attivare con rapidità tutte le relazioni interne volte alla diffusione degli impegni.

Si unisce nell’allegato n. 7.1 la documentazione relativa al “processo di budget anno 2013 della AOU Meyer”.

Il Controllo di Gestione garantisce alla Direzione un’attività di controllo puntuale e continuativa sul raggiungimento degli obiettivi e sulle risorse impiegate durante l’intero esercizio di riferimento così da poter mettere in atto anche i meccanismi valutativi sulle capacità gestionali e produttive che hanno connotato ciascun Centro di Responsabilità.

Nell’anno 2013 la Direzione Aziendale ed il singolo responsabile di Centro di Responsabilità disponevano dei seguenti strumenti di controllo:

1. scheda di budget per Centro di Responsabilità (All. n. 7.2), con cadenza mensile;

2. situazione dell’andamento complessivo aziendale (All. n. 7.3), con cadenza mensile;

3. sintesi dell’andamento dei consumi aziendali (All. n. 7.4), con cadenza mensile;

4. conti economici per Centro di Responsabilità (All. n. 7.5) con cadenza trimestrale;

5. reporting strutturato e standardizzato o ad hoc per specifiche esigenze informative (All. n. 7.6).

L’organizzazione del processo di controllo e verifica come sopra ricordato si è reso possibile grazie a nuovi strumenti tecnico – operativi, messi a disposizione dei professionisti interessati, che hanno permesso il miglioramento dell’efficacia dei controlli.

Dall’utilizzo di semplici database in access (che si limitavano ad estrarre dai singoli applicativi, scollegati da qualsiasi database aziendale, le informazioni, senza che fosse effettuato alcun controllo formale né di contenuti) nel 2008 l’Azienda si è dotata di un datawarehouse (DWH) trasversale che é divenuto l’unica fonte ufficiale e certificata per qualsiasi necessità informativa sia interna (es. per la negoziazione o per il monitoraggio del budget) sia esterna (es. per invio flussi informativi o per la predisposizione dei vari modelli economici²⁰). Questo nuovo approccio ha consentito di detenere in un unico sistema tutte le informazioni necessarie per un controllo puntuale, radicato e complessivo.

Di seguito si riporta il modello architetturale che contraddistingue il sistema informativo Aziendale.

20 Nel DWH confluiscono tutte le informazioni presenti in Azienda indipendentemente dal gestionale dipartimentale nel quale sono alla fonte inseriti i dati analitici (es. software per la gestione delle ammissioni-dimissioni-trasferimenti dei pazienti ricoverati in regime ordinario o day hospital, software per la gestione dei laboratori, software per la gestione dell’accettazione e refertazione delle visite ambulatoriali, software per la radiologia, software amministrativo contabile, ecc.).

66 Pertanto a partire dall’anno 2009 l’AOU Meyer ha potuto contare su una DWH funzionante, strutturato ed integrato²¹ che ha permesso un deciso miglioramento nella qualità del dato, nella tempestività di analisi e nella diffusione delle informazioni, passando così da un controllo trimestrale unicamente ex-post ad un controllo concomitante e molto spesso anche ex-ante²².

Da questo momento è decisamente cambiata a livello aziendale la cultura del controllo, non solo degli organismi di vertice aziendale, ma di ogni singolo professionista: nessuna decisione è presa senza valutarne l’impatto economico presente e futuro.

Il Cruscotto Direzionale

L’Azienda sta dotando i Dirigenti titolari dei Centri di Responsabilità di nuovi strumenti gestionali e di analisi capaci di rendere più semplice la loro funzione di “gestori di risorse”. In altri termini attraverso un

“cruscotto”, in modo intuitivo ed immediato, così come avviene alla guida di un’autovettura, è possibile determinare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e tenere sotto controllo l’andamento della struttura di riferimento, effettuando, se del caso, i necessari correttivi con tempestività onde evitare di prendere atto in ritardo di situazioni ormai gravi e di difficile risoluzione (All. n. 7.7).

21 Ha consentito di realizzare: una vera comunicazione tra le componenti dell’Azienda; una condivisione dell’informazione, non solo dei risultati, ma anche dei dati; la trasversalità rispetto ai vari uffici; la fine della ridondanza dei dati; le univocità e la centralizzazione dell’alimentazione dei dati; la riusabilità del dato.

22 Come ad esempio nel caso di analisi di fattibilità economica quali business plan o analisi make or buy.

67 Questo strumento consente infatti di effettuare analisi secondo logiche associative e producendo analisi innovative, impensabili con altri strumenti, come ad esempio:

• selezionare un dato di natura sanitaria (es. DRG) ed avere evidenziati i consumi connessi ai centri di costo in cui tale prestazione è stata erogata (ottenere risultati economici a partire dai dati di natura sanitaria) e creando, a mero titolo esemplificativo, indicatori come il “consumo medio farmaci per posto letto”, “consumi complessivi per giornata di degenza”, ecc.;

• selezionare una determinata prestazione “x” e rilevare tutte le altre prestazioni concomitanti che sono state erogate ai pazienti che hanno avuto tale prestazione “x”;

• determinare in modo immediato e sintetico se il singolo CdR, piuttosto che l’Azienda nella sua interezza, stia raggiungendo gli obiettivi definiti a budget,

tutto ciò focalizzando l’attenzione su pochissimi macro indicatori aggiornati giornalmente o con una cadenza definita dall’Azienda stessa.