Si è affermato che la quotazione rappresenta per l’azienda una decisione di
fondamentale rilevanza, capace di incidere significativamente sul suo assetto
strategico. Si tratta infatti di una decisione che riguarda l’azienda nella sua interezza -
la sua formula imprenditoriale - a partire dal sistema ideologico-valoriale.
Pare dunque evidente l’inadeguatezza del percorso valutativo che pone
l’aspetto economico-finanziario, ed in particolare le problematiche emerse nel
23 Pagano, Panetta e Zingales affermano infatti che «Going public is not a stage that all companies eventually reach, but is a choice». PAGANO MARCO, PANETTA FABIO, ZINGALES LUIGI (1998), “Why Do Companies Go Public? An Empirical Analysis”, op.cit., pag. 28. In merito si veda anche PAGANO MARCO, RÖELL AILSA (a cura di) (1996), The decision to go public and the stock
market as a source of capital, Bancaria Editrice, Milano, pag. 7.
24 Per approfondimenti sul tema della crescita dell’azienda si veda CORTICELLI RENZO (1979), La
crescita dell’azienda, op.cit.; PERRINI FRANCESCO (1998), Capitale di rischio e mercati per PMI. Metodologie e canali di accesso al capitale per lo sviluppo, Milano, EGEA, pagg. 23 e ss.
25 Con riferimento alle problematiche decisionali in azienda si veda MIOLOVITALIPAOLA(1993),
Il sistema delle decisioni aziendali. Analisi introduttiva, op.cit. A tal proposito occorre sottolineare
come recentemente autorevoli Studiosi hanno ricordato che «The decision to go public is one of the
most important and least studied questions in corporate finance» ad indicare che molte questioni sul
tema risultano ancora non del tutto chiarite. PAGANO MARCO, PANETTA FABIO, ZINGALES LUIGI (1998), “Why Do Companies Go Public? An Empirical Analysis”, op.cit., pag. 27.
26 Come ha affermato Kotter con riferimento ai processi di cambiamento che interessano l’azienda «the change process goes through a series of phases that, in total, usually require a considerable lenght of time. Skipping steps creates only the illusion of speed and never produces a satisfying results». KOTTER JOHN P. (1995), “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, op.cit.
processo di reperimento di nuove fonti, al centro del processo decisionale, quale
unico elemento in grado di condizionare l’opinione del decisore.
La quotazione influenza, con i cambiamenti che induce, l’intero sistema
aziendale e può portare rilevanti conseguenze di tipo finanziario ma, come è emerso
dall’analisi, non solo
27.
Nel caso dell’ingresso in borsa, dunque, la prospettiva da assumere dovrebbe
avere una valenza d'insieme, guardando a tutti quegli aspetti che, essendo coinvolti
nel processo di cambiamento indotto dalla decisione di quotare la società, richiedono
una valutazione accurata.
Il modello da utilizzare per analizzare la quotazione in borsa potrebbe essere,
a nostro parere, almeno in parte mutuato dallo schema, ormai consolidato in dottrina,
che rappresenta il sistema delle strategie a livello aziendale
28e che si articola in
27 Come ha messo in evidenza Guelfi «Decidere di quotarsi in Borsa è sicuramente un processo di natura finanziaria, ma è prima di tutto una scelta strategica, una volontà che incide profondamente sul chi è competitivo prossimo venturo dell’impresa. Tutti gli stakeholders dell’impresa quotanda sono coinvolti: dagli azionisti, di maggioranza e di minoranza, al management, dai clienti ai fornitori, dalle risorse umane agli attori dell’ambiente finanziario in genere. Quotarsi in Borsa significa fare della trasparenza e del rispetto delle regole coordinate guida del comportamento societario: coordinate che richiedono innanzi tutto risorse umane all’altezza del percorso intrapreso, senz’altro sotto il profilo delle competenze professionali, ma soprattutto in termini di deontologia manageriale ed elasticità culturale…Inoltre, accedere e permanere sul mercato borsistico, è anche un problema organizzativo, in termini di processi e di meccanismi operativi interni all’impresa, di sistemi di pianificazione strategica e di programmazione e controllo, che non possono più permettersi di non essere integrati e coerenti tra loro, di rispetto continuo dei requisiti formali e sostanziali». GUELFI SILVANO (2001), La
quotazione in Borsa, op.cit., pag. 329.
28 «Storicamente, per cercare di semplificare la complessità della problematica strategica, si è suddiviso il campo di studio e di ricerca in due ambiti di analisi: la strategia competitiva (business
strategy), che si occupa del vantaggio competitivo in un’arena concorrenziale, e la strategia a livello
aziendale (corporate-level strategy) , che, invece, prende in considerazione l’ottica generale necessaria per il governo dell’azienda nel suo complesso». INVERNIZZI GIORGIO (1999), Il sistema delle
strategie a livello aziendale, op.cit., pag. IX. «Corporate significa impresa e la corporate strategy è
quella che il management formula per l’intera organizzazione. … Ruolo del corporate è fissare le basi per le scelte strategiche anche per il livello business e per il livello funzionale». PELLICELLI GIORGIO (2005), Strategia, op.cit., pag. 289.
Invernizzi in proposito ha affermato: «Una prima definizione di strategia a livello aziendale potrebbe essere così formulata: la strategia a livello aziendale è il modello di interazione fra l’impresa e
l’ambiente economico-sociale che considera in termini sintetici le problematiche emergenti dalla strategia (o dalle strategie) a livello di ASA. Tale modello, frutto di scelte e azioni, determina il simultaneo posizionamento dell’impresa rispetto a tutti gli interlocutori e a tutti i mercati. … Una
seconda definizione di strategia a livello aziendale potrebbe essere formulata come segue: la strategia
a livello aziendale è il sistema di decisioni assunte dal nucleo dei responsabili che formano l’alta direzione. Trattasi di tematiche che, per loro stessa natura, interessano l’impresa nella sua interezza».
quattro sottosistemi, fra loro coordinati ed interrelati: strategia organizzativa, strategia
economico finanziaria, strategia sociale, strategia di portafoglio (e competitiva)
29.
I sottosistemi prima richiamati sono infatti tutti inevitabilmente coinvolti nel
processo di cambiamento indotto dalla quotazione, facendo sorgere l’esigenza di
esprimere una valutazione di una pluralità di elementi ma anche congiunta, in virtù
dell’esigenza di ricondurre ad unità le considerazioni espresse.
La quotazione, in tale modello di analisi, può essere prospettata anche quando
l’azienda goda di una posizione finanziaria equilibrata e di sufficiente liquidità per
finanziare, in modo autonomo, le iniziative di sviluppo del business, quando il canale
bancario manifesti ancora la disponibilità a sostenere la crescita o le necessarie
riorganizzazioni, e, più in generale, quando si riscontri l’assenza di problematiche
rilevanti dal punto di vista finanziario.
Appare evidente, infatti, che l’azienda non dovrebbe rinunciare a considerare
opzioni come la quotazione, in grado in astratto di contribuire al virtuoso sviluppo
durevole, solo perché, al momento, non si incontrano impellenti necessità finanziarie
o, in generale, altre situazione di “difficoltà”.
La possibilità di accedere alla borsa può scaturire, quindi, alternativamente o
parallelamente, dall’attività di diagnosi strategica
30o dalla rilevazione dell’esistenza
lo stesso Autore ha ricordato a pag. 29 che «il modo migliore per analizzare la strategia a livello aziendale è di osservarla come espressione di un medesimo sistema, a cui partecipa anche la strategia competitiva. In altri termini, le differenze fra strategia a livello aziendale e strategia competitiva vanno colte senza dimenticare l’unità sistemica e dinamica di tutte le attività di gestione, strategica e operativa, a livello complessivo a livello business».
Per un’analisi dell’evoluzione degli studi sul tema della strategia a livello aziendale si rimanda a CODA VITTORIO (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, op.cit., pag. 21 e ss.; DONNA GIORGIO (1992), La valutazione economica delle strategie d’impresa, op.cit., pagg. 8 e ss; INVERNIZZI GIORGIO (1999), Il sistema delle strategie a livello aziendale, op.cit.; COLLIS DAVID J., MONTGOMERY CYNTHIA A. (1999), Corporate strategy, op.cit. ed all’ampia bibliografia sul tema citata in tali lavori.
29 In merito si vedano CODA VITTORIO (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, op.cit., pag. 50 e ss; INVERNIZZI GIORGIO (1999), Il sistema delle strategie a livello aziendale, op.cit.
30 Mutuando il pensiero di Mazzola, «per diagnosi strategica si intende quell’insieme di attività che portano ad una circostanziata misurazione dello stato di salute dell’impresa e alla eventuale identificazione dei problemi che, nell’immediato o in un arco temporale più esteso, possono minare la validità della impostazione strategica adottata e che, di conseguenza, richiedono di procedere ad un mutamento o ad un rafforzamento della strategia medesima». MAZZOLA PIETRO (1996), La
diagnosi strategica nella gestione dell’impresa. Metodologie e strumenti per la diagnosi competitiva,
di opportunità
31per conseguire o mantenere il vantaggio competitivo
32, secondo un
processo di “apprendimento per anticipazione”
33tipico delle imprese esplorativo-
creative
34.
È evidente che l’ingresso in borsa, in quanto significativo momento di
discontinuità istituzionale, richieda spesso di mettere in discussione i modelli
mentali
35del soggetto economico ed il sistema ideologico-valoriale dell’azienda.
Quest’ultimo riguarda i convincimenti di fondo ed i valori del soggetto economico,
gli schemi che si è costruito e che ne pervadono l’operato i quali, talvolta, possono
limitare sul nascere alcune iniziative strategiche.
Nel caso della quotazione in borsa infatti il timore di perdere il controllo
dell’azienda, la ritrosia a dover condividere il momento decisionale con altri soggetti
estranei al nucleo imprenditoriale, la volontà di mantenere il riserbo su dati ed
informazioni considerate determinanti per mantenere il vantaggio competitivo ed
altro ancora, possono indurre il soggetto economico ad escludere tale opzione, senza
valutare compiutamente l’opportunità di accedere al mercato di Borsa.
31 Cfr. INVERNIZZI GIORGIO, MOLTENI MARIO (1990), Analisi di bilancio e diagnosi strategica.
Strumenti per valutare posizione competitiva, vulnerabilità, patrimonio intangibile, Etaslibri, Milano,
pagg. 27 e ss. e pagg.55 e ss.
32 «L’origine di qualsiasi processo decisionale deve essere ricercata nell’esistenza di un problema. Questo termine può essere inteso come: “effetto indesiderato” che il soggetto decisore deve eliminare o correggere in un contesto chiuso perché riferito al passato; oppure come “situazione indeterminata”, riguardante il futuro e quindi aperta, priva cioè di soluzioni “ottime” ma piuttosto con molti esiti possibili caratterizzati da un diverso livello di gradimento per il soggetto decisore. Quando si parla di situazioni problematiche di solito si fa riferimento al secondo concetto, cioè a potenziali situazioni da affrontare oppure potenziali opportunità da utilizzare». MIOLO VITALIPAOLA(1993), Il sistema
delle decisioni aziendali. Analisi introduttiva, op.cit., pag. 26.
33 Cfr. INVERNIZZI GIORGIO, MOLTENI MARIO (1990), Analisi di bilancio e diagnosi strategica.
Strumenti per valutare posizione competitiva, vulnerabilità, patrimonio intangibile, op.cit., pagg. 27 e
ss.
34 Cfr. ANSOFF H. IGOR (1980), Management strategico, Etaslibri, Milano, pagg. 83 e ss.; GIORGIO, MOLTENI MARIO (1990), Analisi di bilancio e diagnosi strategica. Strumenti per
valutare posizione competitiva, vulnerabilità, patrimonio intangibile, op.cit.
35 Scrive Markides: «A prerequisite to strategic innovation is an honest, fundamental questioning of the mental models or industry recipes that seem to govern the behaviour of any individual or organization. A mental model is nothing more than our beliefs about an issue. … Very strong mental model can hinder active thinking and the adoption of new ideas because they act as filters that screen incoming information. As a result, if we have very strong mental models, we tend to hear what already supports our existing beliefs and ways of operating, while any new information that does not support what we believe we discard as wrong or not applicable». MARKIDES CONSTANTINOS (1997), “Strategic Innovation”, Sloan Management Review, Spring, Vol. 38 Issue 3, pag. 317.