I modelli organizzativi sono senz’altro elemento determinante per il successo delle attività di esternalizzazione nella PA, e sono riassumibili in tre principali opzioni Il primo modello prevede la gestione delle attività attraverso proprie amministrazioni (enti territoriali, enti pubblici strumentali, aziende municipalizzate, autorità amministrative indipendenti, agenzie operative centrali, università) o attraverso l’istituzione di strutture autonome, esterne all’apparato istituzionale
Il secondo modello prevede l’affidamento a soggetti di natura mista pubblico-privato in cui le amministrazioni promuovono la costituzione di strutture autonome rispetto all’apparato pubblico e aperte alla partecipazione di partner privati (società per azioni sotto il prevalente controllo pubblico, associazioni o fondazioni) Il terzo modello prevede invece l’affidamento, a un soggetto con forma giuridica ed assetto proprietario totalmente privato, dello svolgimento di un’attività o
funzione di pubblico interesse
Una scelta importante per l’outsourcing nel pubblico è tra esternalizzazione totale, se ha ad oggetto servizi singoli o aree specifiche di attività di supporto interno, ed esternalizzazione parziale, laddove specifiche fasi di attività complesse siano oggetto di affidamento esterno.
Si può quindi distinguere tra outsourcing globale (Full Outsourcing) e outsourcing selettivo (Selective Outsourcing) in base all’ampiezza del mandato conferito al fornitore, all’interno di un più ampio concetto che è quello di strategia di acquisizione
Nel primo caso viene esternalizzata un’intera area ed è indispensabile che l’esternalizzazione avvenga secondo criteri e finalità comuni tra cliente e fornitore, nonché una visione comune sotto l’aspetto operativo e strategico al fine di raggiungere una completa condivisione degli obiettivi.
Nel caso di Selective Outsourcing, invece, il cliente affida al fornitore la gestione di una parte dell’area interessata, mantenendo al proprio interno le funzioni di controllo delle operazioni Potrebbe essere la soluzione ideale, ad esempio, per un’organizzazione che desidera una gestione esterna al minimo costo, mantenendo uno stretto controllo sulle operazioni delegate a e allo stesso tempo riducendo al minimo i problemi connessi all’interazione tra le due organizzazioni
Due modelli di recente impiego in materia di esternalizzazione sono il Business Process Outsourcing (BPO) e il Business Transformation Outsourcing (BTO) Nel BPO l’organizzazione affida la gestione di un intero processo a un fornitore esterno che prenderà in carico l’attività L’organizzazione mantiene il controllo del processo dal punto di vista strategico mentre il fornitore esterno ne acquisisce il controllo procedurale ed operativo Rispetto all’outsourcing tradizionale viene gestita all’esterno un’intera area di processo e non più una singola attività, con apporto di competenze da parte del soggetto esterno superiori rispetto a quelle che caratterizzano l’outsourcing tradizionale Gestire un intero processo aziendale significa anche essere partner del cambiamento. Il BPO infatti mira a favorire una focalizzazione sul core business ma anche a creare una rete solida e integrata di partner e fornitori della attività non core I processi maggiormente affidati in outsourcing in questo caso riguardano la gestione delle risorse umane,
SECONDA PARTE. GLI APPROFONDIMENTI
i servizi di assistenza, le attività inerenti alla contabilità e la finanza. L’orizzonte di questo tipo di outsourcing si sta comunque allargando, aggiungendo nuove aree di intervento relative alla gestione delle relazioni con gli utenti e la gestione degli acquisti e delle forniture
Il Business Transformation Outsourcing (BTO) intende invece sommare al BPO tradizionale la capacità consulenziale di Transformation (IT e/o processi), per formare un’unica offerta integrata. Alcune modalità di attuazione di accordi BTO sono la joint venture (con cui l’organizzazione cliente e l’outsourcer creano un’entità separata cui assegnare le persone dedicate al progetto di Transformation) e il Lease-back (con cui l’outsourcer acquista gli asset dall’organizzazione cliente e li affitta poi all’organizzazione stessa nel tempo, sottraendo gli asset dal bilancio dell’azienda e producendo di conseguenza un rapido miglioramento del ROA) Tra le soluzioni innovative, potrebbe essere utile far sì che l’identificazione delle attività da sottoporre a gara ed esternalizzare non avvenga più per legge e in maniera uniforme a tutte le amministrazioni pubbliche, ma autonomamente da ciascuna amministrazione pubblica, seppur all’interno di principi generali Su questa soluzione giova riportare il caso USA, in particolare dell’amministrazione Bush che ha riservato uno spazio considerevole all’esternalizzazione (acquisto competitivo) nel suo programma per la modernizzazione della pubblica amministrazione a partire dal 2002 (Executive Office of the President, 2001).
Con la revisione della Circolare A-76 si è operata una distinzione tra attività a rilevanza imprenditoriale e funzioni intrinsecamente pubbliche (connesse all’interesse generale e pertanto richiedenti l’impiego di dipendenti pubblici), introducendo la regola secondo cui l’amministrazione è autorizzata a svolgere le attività di natura imprenditoriale soltanto se risulta impossibile una loro realizzazione da parte del settore privato, per la difesa nazionale o la tutela del cittadino, o quando ciò comporta un risparmio in termini di costi5
Per determinare l’approccio economicamente più vantaggioso, a ciascuna 5 La legge FAIR (the Federal Activities Inventory Reform Act), richiede alle amministrazioni fe-derali di preparare un elenco delle proprie attività di natura imprenditoriale realizzate in house, e di sottoporlo all’OMB (Office of Management and Budget) ogni anno. Quest’ultimo rivede gli elenchi, li trasmette al Congresso e li pubblica sulla Gazzetta Ufficiale.
amministrazione è richiesto di confrontare i costi della gestione interna con i costi dell’esternalizzazione. Un manuale per il confronto dei costi descrive i costi da includere e i metodi per stimarli La condizione per l’esternalizzazione al privato è che il costo totale del servizio esternalizzato sia minore del costo del servizio realizzato in economia (almeno del 10% dei costi del personale). Nel considerare i modelli e le soluzioni organizzative non si può prescindere dal capitale umano e dalle risorse che costituiscono le organizzazioni pubbliche che devono maturare le opportune competenze per abbandonare il modello gerarchico e burocratico tradizionale che fino a quel momento aveva caratterizzato le amministrazioni pubbliche e diventare attori di un nuovo modello organizzativo-gestionale con rinnovati stili e skill manageriali.
SECONDA PARTE. GLI APPROFONDIMENTI