Più spazio per la donna

I governi della regione stanno lentamente prendendo atto del contributo che le donne possono dare al mercato del lavoro, soprattutto nel processo di nazionalizzazione della forza lavoro e nella sfida contro la disoccupazione.

Nel 2011 l’Arabia Saudita ha implementato un piano quinquennale di politiche orientate all’integrazione della componente femminile nella forza lavoro. Più recentemente il paese ha introdotto dei target di nazionalizzazione femminile per le compagnie private, in aggiunta alle quote di nazionalizzazione già stabilite. Il Qatar ha avviato una campagna sociale finalizzata a creare una nuova percezione del ruolo della donna nella società. In Kuwait, il governo ha introdotto maggiori benefici per le donne lavoratrici, come l’indennità sociale e il permesso di maternità retribuita. Negli UAE, le donne partecipano attivamente nella sfera politica, rappresentando un modello per il settore privato. Tuttavia, un maggiore coinvolgimento femminile nel panorama occupazionale non si realizza soltanto attraverso provvedimenti politici o iniziative sociali, ma anche grazie all’azione di interlocutori diretti, le compagnie, che possono intervenire implementando programmi di reclutamento, formazione e assunzione di personale femminile. Le aziende possono creare una base di lavoratori talentuosi e ben preparati, in grado di dare un vantaggio competitivo all’attività. Il caso Bupa Arabia, azienda saudita che opera nel settore assicurativo sanitario, è un esempio di successo. Nel 2001 lancia un programma di assunzione indirizzato alle donne, a distanza di 7 anni guadagna il primato di migliore ambiente lavorativo del regno. La politica aziendale prevedeva la collocazione di personale femminile in ogni suo reparto, dalle vendite alla contabilità. Il team che si

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occupa delle vendite telefoniche è composto esclusivamente da donne, assicurando alle donne che preferiscono lavorare in un ambiente totalmente femminile, un clima sereno e produttivo. L’azienda offre una soluzione lavorativa flessibile per le madri, che possono inoltre usufruire di un nido aziendale e di una palestra. Alla luce della scarsa presenza di mano d’opera femminile preparata ad affrontare l’ambiente lavorativo, e la carenza di programmi di formazione ce aiutino le giovani lavoratrici ad acquisire abilità comunicative e di lavoro di gruppo. In risposta a questa necessità, l’azienda ha stretto una collaborazione con il Fondo di Sviluppo delle Risorse Umane, affinché offra il suo supporto per formare la componente lavorativa femminile. Queste misure di integrazione hanno fatto in modo che la presenza femminile nella compagnia raggiungesse il 40%, con un impatto estremamente positivo sulla crescita dei profitti, dal momento che le donne sono meglio disposte a concludere affari con un interlocutore dello stesso sesso.

Dal caso Bupa Arabia emergono tre elementi che costituiscono la strategia di integrazione della componente femminile nel tessuto aziendale: la definizione di una nuova idea di impresa alla base del cambiamento; lo sviluppo di una strategia mirata a gestire e canalizzare il talento dei dipendenti; l’implementazione di una strategia di cambiamento gestionale con la quale assicurarsi il supporto degli investitori.

Il primo punto si basa sulla relazione con gli interlocutori chiave dell’impresa: la forza lavoro, i clienti e i fornitori. Una grande attenzione viene riservata al reclutamento della mano d’opera femminile: il grado di impegno ed entusiasmo mostrato dall’impiegato riflette la qualità delle performances commerciali in grado di compiere, e del potenziale successo dell’impresa. Inoltre, le donne rappresentano una fetta crescente della mercato, motivo per il quale le compagnie hanno bisogno di più impiegati donne non solo nell’ufficio vendite, ma anche nel reparto ricerca e sviluppo e nel marketing, così da migliorare la strategia di mercato.

Il secondo elemento della cornice delineata dal caso Bupa Arabia è la gestione del talento, che richiede l’adozione di un approccio onnicomprensivo per assumere le lavoratrici più promettenti e investire sulla loro formazione tecnica. L’individuazione di talenti può avvenire attraverso una prima selezione sulla base dei risultati accademici, o mediante una sponsorizzazione diretta dell’azienda che individua gli studenti più meritevoli nelle università e ne sponsorizza la successiva formazione all’estero, in prospettiva di un futuro all’interno dell’azienda, come accade nella saudita

Aramco.

Le compagnie possono, inoltre, ricorrere a rapporti di partenariato con le istituzioni tecnologiche dell’area per formare il proprio personale. Nel 2005 la Microsoft, in collaborazione con le organizzazioni femminili locali, ha lanciato un programma chiamato Women in Technology (WIT), per l’apprendimento delle discipline informatiche.

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L’assunzione di personale femminile può avvenire anche attraverso l’implementazione di programmi di formazione interni all’azienda, finalizzati allo sviluppo di conoscenze tecniche e competenze relazionali da parte delle giovani lavoratrici, nonché al perfezionamento della lingua inglese.

In alternativa, le compagnie possono individuare al loro interno le donne con maggiore esperienza affinché svolgano il ruolo di mentore. Si tratta di una figura che offre un esempio ed un sostegno alle donne, specialmente nei momenti più delicati della loro carriera come il reintegro in azienda successivo alla maternità.

A supporto dell’integrazione di mano d’opera femminile, le compagnie devono stabilire dei sistemi oggettivi di valutazione delle performances. Questa pratica risulta, tuttavia, ancora difficile da attuare in un ambiente dominato dalla presenza maschile, dove i giudizi espressi sulle donne sono spesso frutto di valutazioni caratteriali o pregiudizi che considerano l’impegno aziendale della donna inevitabilmente subordinata agli obblighi familiari. A tal proposito, è necessario un approccio che non si limiti alla mera valutazione delle performances, ma che sia aperto alla diversità.

In ultima battuta, la compagnia deve essere in grado di creare un clima lavorativo sereno e motivante, attraverso incentivi economici, opportunità di fare carriera e maggiore flessibilità negli orari e nella distribuzione del lavoro.

Il terzo elemento del quadro implica che il cambiamento della gestione aziendale coinvolga anche l’indotto e diffonda la percezione della donna-lavoratrice all’interno del settore privato. Si tratta di un processo che richiede inevitabilmente tempo e cautela, ma del tutto inarrestabile. (Scott‐Jackson, 2010).