Struttura gerarchica Con questa struttura i partners rinunciano

a parte della loro autonomia e riconoscono autorità all’organizzazione. È una sorta di federazione con un forte potere centrale. Le principali attività sono gestite dal centro: marketing, acquisti, programmi FFP, immagine. I confini di questo tipo di alleanza sono netti. I singoli partners possono ave- re rapporti con altre compagnie, ma subordinano le relazioni con costoro alle norme dettate dall’alleanza. I vantaggi di questo tipo di struttura ge- rarchica sono numerosi. È efficiente. Le decisioni sono prese rapidamente ed altrettanto rapidamente realizzate. Pone rimedio ad asimmetrie di pote- re (dimensioni, immagine) tra partners piccoli e grandi.

Un ulteriore vantaggio del tipo 4 è che, a differenza di quanto avviene nel tipo 1, i partners non negoziano direttamente gli uni con gli altri. I rap- porti sono regolati da norme accettate da tutti i partners. Quindi non cer- cano di massimizzare la propria posizione. L’ambiente è dunque più stabi- le. È possibile realizzare economie di scala e di scopo a livelli più bassi di integrazione. Gli svantaggi sono principalmente due. Il primo riguarda la perdita di autonomia che può tradursi in minore flessibilità e minore capa- cità di adattamento alle diverse condizioni. Il secondo svantaggio è che i “costi affondati” (sunk cost) sono alti. Ciò rende difficile (nel senso che comporta la perdita di risorse investite) abbandonare l’alleanza. Un esem- pio del tipo 4 era KLM/AirFrance prima della fusione.

Conclusioni. Secondo Kleymann e Seristo4 costruire una governance del- le alleanze significa affrontare tre problemi principali.

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Le strutture organizzative delle alleanze 121

1. l’eterogeneità delle strategie delle varie compagnie e la diversità degli obiettivi che ciascuna di esse intende raggiungere;

2. la difficoltà di costituire un’autorità superiore sull’alleanza; 3. la difficoltà di dare una chiara e stabile struttura organizzativa.

In presenza di queste condizioni l’alleanza è il risultato di negoziazioni tra i partners in gran parte liberi da vincoli. L’ambiente è in costante cam- biamento. Spesso esiste competizione tra i partners.

Quali le conseguenze? Anzitutto gli interessi dei singoli prevalgono sul- l’alleanza. I managers delle varie compagnie mettono in primo piano gli in- teressi della propria organizzazione. In altre parole l’alleanza è un’organiz- zazione “debole”. In secondo luogo occorre molto tempo prima che l’al- leanza possa funzionare. È più probabile che si formino all’interno dell’al- leanza alcuni clusters “cementati” da partecipazioni incrociate.

4. I freni all’integrazione di un’alleanza

Il successo di un’alleanza dipende anche dal grado di integrazione tra le organizzazioni che ne fanno parte. Tanto maggiore è l’integrazione, tanto maggiori sono le probabilità di successo. Secondo Kleymann e Seristo quat- tro fattori agiscono sul grado di integrazione di un’alleanza alcune in senso positivo, altre in senso negativo: la regulation, le attese degli utenti, le in- certezze circa l’ambiente competitivo e le resistenze interne (da parte del management).

Regulation. Esiste sempre una forte resistenza da parte dei Governi

nell’approvare alleanze che possano dare a compagnie di altri paesi la pos- sibilità di dominare o controllare in parte un certo mercato o un certo hub. Ciò agisce nel senso di frenare l’integrazione nell’alleanza. La stessa rilut- tanza mostrano nel concedere l’autorizzazione ad operare a nuove compa- gnie nazionali quando già esiste una compagnia di bandiera. I Governi po- trebbero anche frenare forme più semplici come il codesharing.

Attese dei clienti. La globalizzazione suscita nei potenziali clienti (di

servizi passeggeri e cargo) l’attesa di poter raggiungere con facilità un am- pio numero di destinazioni, quindi attese per un servizio che una singola compagnia raramente può dare. Queste attese agiscono nel senso di indur- re una più stretta integrazione tra compagnie.

Competizione. Deregulation e concorrenza sempre più intensa tra com-

pagnie creano incertezza circa il futuro del mercato e dell’ambiente com- petitivo. Anche questo spinge verso una maggiore cooperazione nel tenta- tivo di controllare l’incertezza.

Resistenze del management. Allearsi significa rinunciare in parte alla

propria indipendenza e assegnare in qualche misura ad altri il potere di decidere. Questa prospettiva crea sempre resistenze all’interno delle orga- nizzazioni. Vi contribuiscono anche differenze culturali, spesso esasperate dalla differente nazionalità.

L’alleanza Air France-KLM. I fatti principali

Ottobre 1998. Air France fa parte dell’alleanza Wings assieme ad Alitalia, Con- tinental, KLM e Northwest. Air France ha in corso 24 accordi bilaterali in Europa, Asia e America.

Febbraio 2004. L’Unione Europea approva un progetto di fusione tra Air

France e KLM Royal Dutch Airline. L’accordo crea la terza compagnia aerea nel

mondo per dimensioni e avvia un processo di consolidamento cross-border del trasporto aereo in Europa.

Aprile 2004. Air France lancia un’offerta pubblica di scambio per le azioni or- dinarie di KLM. L’assemblea degli azionisti di KLM delibera le modifiche allo sta-

tuto necessarie per creare il gruppo Air France-KLM. Successivamente l’assem-

blea degli azionisti di Air France delibera l’aumento di capitale necessario per remunerare gli azionisti di KLM.

Maggio 2004. L’offerta pubblica di scambio sui titoli KLM ha largo successo.

Raccoglie il 96% delle azioni ordinarie. Il gruppo Air France-KLM è quotato alle

borse di Parigi, Amsterdam e New York. La privatizzazione di Air France si rea- lizza con il trasferimento della maggioranza del suo capitale al settore privato. Scende drasticamente la quota detenuta dallo Stato francese.

Giugno 2004. Air France e KLM annunciano tre priorità per gli anni successi- vi: politiche destinate a realizzare sinergie; continuare la politica di stretto con- trollo dei costi; sviluppare l’alleanza SkyTeam. La forza del gruppo Air France-

KLM è disporre dei due hubs di maggiori dimensioni d’Europa: Parigi ed Am-

sterdam, entrambi con notevoli possibilità di crescita. Gli altri due hub in Europa sono Francoforte e Londra (Heahtrow).

Settembre 2004. L’assemblea degli azionisti delibera la struttura giuridica del

gruppo con la creazione della holding Air France-KLM che ha il controllo su due

società: Air France e KLM. KLM e i suoi partners americani, Northwest Airlines e Continental tornano a far parte dell’alleanza SkyTeam. Per i successivi tre anni, due trusts olandesi e il governo olandese avranno il 51% dei diritti di voto di

KLM allo scopo di salvaguardare i diritti di traffico in base agli accordi bilaterali esistenti con gli Stati Uniti.

Le strutture organizzative delle alleanze 123

Grafico 1. – Struttura del gruppo Air France-KLM