Le alleanze strategiche possono assumere un’ampia varietà di forme e possono essere classificate sotto aspetti diversi, ciascuno dei quali mette in evidenza caratteristiche e proprietà diverse. Capire vantaggi e svantag- gi delle varie forme è premessa insostituibile nella scelta di quella o di quelle che danno maggiore efficacia alle alleanze.
Alcuni criteri di distinzione tra forme di alleanza sono particolarmente utili per mettere in evidenza vantaggi e svantaggi di ciascuna. I primi due, che sono anche i più semplici, riguardano il numero dei partners facenti parte dell’alleanza e l’area geografica nella quale opera l’alleanza. Il terzo criterio considera il grado di complessità dell’alleanza. Il quarto riguarda la natura delle risorse (assets) conferite nell’alleanza. Il quinto introduce il concetto di complessità della gestione dell’alleanza. Il sesto criterio distin- gue tra alleanze con vincoli di capitale e alleanze basate su accordi.
1. Alleanza bilaterale o multilaterale
L’alleanza può essere tra due compagnie aeree soltanto (bilaterale), op- pure tra più compagnie legate da accordi reciproci (multilaterale). Con l’alleanza del primo tipo in genere una compagnia “dominante” ha un “portafoglio” di accordi bilaterali ai quali contribuisce e dai quali ottiene vantaggi. L’obiettivo più frequente è alimentare uno hub della compagna
“dominante”. In un’alleanza multilaterale ogni partner ha accordi bilaterali con ogni altro partner, oppure con l’organizzazione che gestisce l’alleanza. In genere ogni partner si impegna ad avere accordi bilaterali soltanto al- l’interno dell’alleanza. Le caratteristiche dei due tipi di alleanze sono rias- sunte nello schema che segue.
Nel trasporto aereo un’alleanza bilaterale all’interno di un’alleanza mul- tilaterale può, nel rispetto degli accordi che regolano quest’ultima, perse- guire particolare scopi. Ad esempio per trarre vantaggio dall’accordo o- pen skies tra Stati Uniti ed Unione Europea mirante a liberalizzare i voli sul Nord Atlantico fissato per il marzo 2008, Air France-KLM hanno avviato piani per estendere la loro presenza in Londra-Heathrow, il principale ae- roporto europeo per i voli transatlantici.
Schema 1. – Confronto tra alleanze multicentrali e un “portafoglio” di alleanze bila- terali
Alleanze multilaterali
“Portafoglio” di alleanze bilaterali
Conquista di quote di mercato Elevata Da modesta ad elevata
Protezione dalla concorrenza Elevata Da nulla a bassa
Costi “affondati” (sunk costs) Elevati Bassi
Complessità nello scioglimento del- l’alleanza
Elevata Bassa
Autonomia operativa Da bassa a media Elevata
Fonte: B. Kleymann, H. Seristo, Managing strategic airline alliances, Ashgate, Aldershot, 2004,
p. 22.
2. Area geografica dell’alleanza
L’area geografica coperta dall’alleanza può essere distinta in due tipi: regionale e internazionale, i quali sottendono strategie, rischi e risultati e- conomici diversi.
Alleanze regionali. Nel primo tipo l’alleanza è tra compagnie aeree che
hanno una rete full service e compagnie regionali che alimentano tale rete con passeggeri diretti verso rotte su lunghe tratte o verso rotte internazio-
Varietà di alleanze nel trasporto aereo 57
nali. Queste collaborazioni sono diventate molto più importanti negli ulti- mi anni in quanto le compagnie “full service” hanno ridotto o hanno chiu- so le loro rotte sulle tratte brevi.
Shumsky1 sostiene che la spinta principale verso questa tendenza è la forte concorrenza da parte delle compagnie low cost e, negli Stati Uniti, sono le difficoltà finanziarie in cui versano le compagnie “full service” le quali sono costrette a concentrare la propria attività sulle tratte lunghe, in quanto su queste tratte le compagnie low cost non sono in grado di compe- tere. Ma gestire una compagnia “full service” con un’ampia varietà di rotte comporta l’impiego di un largo numero di aerei di vario tipo, il che obbliga le compagnie a stringere legami per la gestione dei pezzi di ricambio e crea una forte complessità nella gestione operativa. Di conseguenza, molte compagnie “full service” hanno concluso che sia più facile cedere in ou- tsourcing a compagnie regionali la gestione operativa delle loro rotte su tratte brevi.
Questi accordi portano vantaggi ad entrambe le parti. “Le compagnie maggiori in genere pagano le compagnie regionali per operare sulle rotte brevi sulla base di un prezzo fisso per miglia volate”, commenta Shumsky. E così continua: “Le compagnie regionali passano tutte le decisioni riguar- danti i prezzi e le prenotazioni alle compagnie maggiori, le quali cercano di massimizzare i ricavi all’interno dell’alleanza”. È questo un grosso vantag- gio per le compagnie regionali, le quali sono pagate anche se volano con posti vuoti e non devono gestire complessi sistemi di prenotazione. Il loro management può concentrare così l’attenzione sulla contrazione dei costi della gestione operativa, riducendo in particolare i tipi di aerei utilizzati, essendo in ciò facilitate da lunghezze standard delle rotte. Il rischio per le compagnie full service è alto in quanto hanno accettato di pagare sulla base della capacità operativa messa in campo2
.
Alleanze internazionali. Sono alleanze tra compagnie aeree full service.
Sono molto più complicate delle precedenti. L’obiettivo dell’alleanza è lo stesso, ma è meno chiaro quali siano i vantaggi. I partners sono spesso concorrenti tra loro. Di conseguenza le compagnie devono trovare un mo- do per ottimizzare la capacità operativa su una particolare rotta operata congiuntamente con un’altra compagnia, senza per questo consegnare la
1
R. Shumsky e R. Tieman, “Understanding collaboration: Airline alliance”, in Finan- cial Times, 10 novembre 2007.
2
rotta stessa ai rivali di un’altra alleanza. In altre parole, i loro interessi sono in conflitto. Il trade off è tra ottimizzare i propri ricavi senza danneggiare quelli di un partner dell’alleanza.
3. Grado di complessità dell’alleanza
L’oggetto dell’alleanza, l’attività o le attività gestite in comune sono di- versi per caratteristiche, per complessità, per grado di coinvolgimento dei partners e per il peso che possono avere nelle strategie generali di una compagnia aerea.
Tretheway e Oum3
distinguono le alleanze tra compagnie aree in tre ca- tegorie:
1. alleanza semplice (tipo I); 2. alleanza nel marketing (tipo II); 3. alleanza di capitali (tipo III).
La seconda e la terza categoria (tipo II e tipo III) possono essere consi- derate come alleanze strategiche in quanto comportano, per ciascuno dei partners, un impegno strategico che abbraccia l’intera impresa.
Alleanza semplice (tipo I). È la forma più frequente di alleanza. È limi-
tata a singole rotte. Comporta un basso livello di impegno nell’alleanza da parte dei partners, come avviene nel codesharing o nella gestione operativa in comune di soltanto poche rotte. Si tratta in genere di uso delle attrezza- ture a terra negli aeroporti come le sale d’attesa, del coordinamento della gestione dei bagagli a terra, delle vendite di block space e della gestione in comune di frequent flyer program (FFP).
Alleanza di marketing (tipo II). È una forma più ampia rispetto alla
semplice alleanza rotta-per-rotta. Comporta l’integrazione tra reti in modo da alimentare il traffico degli aeroporti di ciascuno dei partners. È norma che i partners di un’alleanza del tipo II cooperino per le seguenti attività:
3
M. Tretheway, T. Oum, Airline economics: Foundations for strategy and policy. The Centre for Trasportation Studies, University of British Columbia, 1992. I due ricercatori hanno scelto un campione di 46 alleanze e hanno verificato la consistenza delle tre catego- rie. L’alleanza semplice è risultata di gran lunga la più numerosa. I dati rilevati sono stati i seguenti: 28 per il tipo I, 9 per il tipo II e 9 per le alleanze del tipo III.
Varietà di alleanze nel trasporto aereo 59
gestione in comune delle attrezzature a terra; coordinamento degli orari di volo, gestione in comune di frequent flyer program (FFP), codesharing, ven- dite di block seat e gestione in comune di programmi di pubblicità e di promozione. Alcune alleanze del tipo II sono state Air Canada-Lufthansa, Air Canada-United e Lufthansa-United al tempo dei primi accordi.
Alleanza di capitali (tipo III). È la forma più avanzata di alleanza. I part-
ners cooperano in quasi tutte le aree di attività che possono essere gestite in comune inclusi lo scambio di equipaggi, lo sviluppo in comune di siste- mi (in particolare software), la gestione in comune di programmi di pub- blicità e di promozione e l’acquisto in comune di carburante, altre fornitu- re. Più rare sono le alleanze per l’acquisto di aerei e attrezzature a terra. Quest’ultima attività, per essere realizzata, comporta un forte grado di co- ordinamento. L’integrazione necessaria è forte anche per la gestione in comune di sistemi informativi, di politiche dei prezzi e in particolare degli yields.
Un’ulteriore distinzione all’interno del tipo III può essere quella tra par- tecipazioni di una compagnia nel capitale di un’altra (partecipazione unidi- rezionale) e partecipazioni incrociate (partecipazione bidirezionali). Le al- leanze di tipo unidirezionali tendono ad essere fragili in quanto la compa- gnia che investe cerca di esercitare un controllo sull’altra compagnia sulla quale ha investito. Se le condizioni economiche e finanziarie della compa- gnia nella quale è stato fatto l’investimento si mantengono buone e miglio- rano, l’interesse dei due partners può coincidere. Le alleanze di tipo bidi- rezionale tendono ad essere più durevoli in quanto nessuno dei due par- tners cerca di controllare l’altro.
● Non diversa è la classificazione proposta da O’Toole4
che distingue tre modelli di alleanza in base al grado di coinvolgimento dei partners. I tre modelli sono: 1) coordinamento di attività; 2) strategie e gestione ope- rativa condivise; 3) partnership basata sul capitale.
Attraverso una ricerca empirica O’Toole ha stimato le economie di co- sto per ciascuno dei tre modelli, per una compagnia tipica di medie dimen- sioni con un mix standard di servizi. Le stime indicano che una compagnia aerea entrata a far parte di un’alleanza di marketing avente modesta inte- grazione può attendersi economie di costo inferiori al 2%, derivanti prin- cipalmente al coordinamento di vendite e servizi. Se l’integrazione dell’al-
4
leanza aumenta fino a raggiungere una struttura unificata, come impone la gestione in comune degli acquisti e dei programmi di volo, le economie di costo possono superare l’11%5.
4. Natura delle risorse conferite dai partners
Risorse è un concetto ampio: va dalla disponibilità di risorse finanziarie alla disponibilità di impianti, dall’accesso privilegiato ad un mercato alla proprietà intellettuale, alla disponibilità di capacità professionali (skills). Una prima classificazione delle alleanze strategiche e dei motivi che sono alla loro origine, proposta da Gupta e Singh6
è basata sul peso che hanno: a) la gestione delle risorse;
b) la separabilità delle risorse stesse (dall’organizzazione che le possiede); c) il rischio che un partner si appropri delle risorse “chiave”.
Per chiarire il significato e l’utilità di questa distinzione occorre definire tre concetti.
1. Asset management: la misura in cui gli asset (risorse) possono o non possono essere gestiti congiuntamente nell’interesse dell’alleanza.
2. Asset separability: la misura in cui sia possibile individuare asset (ri- sorse) specifiche dei singoli partners e sia possibile separarle dall’organiz- zazione che le possiede.
3. Asset appropriability: la misura in cui esista il rischio che l’uno o l’altro partner dell’alleanza possa “appropriarsi” di asset (risorse) di altri partners.
Lo schema 2 è la sintesi dei principali tipi di alleanze e illustra i diffe- renti fattori che possono agire sulla struttura delle alleanze stesse. Mostra anche come gli stessi fattori possano agire sulla decisione di acquisire un’altra impresa o piuttosto creare un’alleanza. Le forme dell’alleanza van- no da relazioni “deboli”, a volte informali, a integrazioni formalizzate co- me una fusione o un’acquisizione.
5
K. O’Toole, op. cit.
6
A. Gupta, H. Singh, The governance of synergy: inter-SBU co-ordination versus exter- nal strategic alliances, Academy of Management Annual Conference, Miami, FL., 1991.
Schema 2. –
Tipi di alleanze strategiche e motiv
i ch
e sono alla base della loro costituzione
Relazioni deboli (di mercato)
Relazioni basate
su contratti
Relazioni formalizzate/ basate sulla proprietà
del capitale
Relazioni formalizzate
Forme dell’alleanza
• Reti • Alleanze temporanee • Subfornitura • Licensing
e
franchising
• Consorzi • Joint venture • Fusioni e acquisizioni (mergers & acquisitions
)
Fattori che agiscono Asset management
• Risorse che non de- vono essere gestite congiuntamente • Risorse che possono essere isolate
• Risorse che devono essere gestite congiuntamente
Asset separability
• Risorse che non pos- sono essere separate
• Risorse che possono essere separate
• Risorse che non possono essere separate
Asset appropriability
• Rischio elevato che uno o più partners possano appropriarsi delle risorse • Rischio basso di appropriazione delle risorse • Elevato rischio di appropriazione delle risorse
Fonte
: Adattato da A. Gupta, H. Singh,
The governance of synergy: inter-SBU co-ord
ination versus external strategic alliances
, Academy of Man-
agement Annual Conference, Miami, FL., 1991.
5. Livello di complessità della gestione
Le forme di cooperazione tra compagnie aeree possono essere analizza- te in funzione di tre dimensioni: il livello delle risorse conferite dai part- ners all’alleanza, il grado di indipendenza dei partners e la complessità dell’integrazione fra gli stessi partners. Le partecipazioni incrociate com- portano un elevato uso di risorse da parte dei partners, il che contestual- mente riduce il loro grado di indipendenza ed aumenta la complessità del coordinamento. All’estremo opposto sta il codesharing che comporta mo- desto contributo di risorse da parte dei partners, forte indipendenza dei partners e modesta complessità dell’accordo7.
Schema 3. – Livello delle risorse, grado di indipendenza e complessità dell’in- tegrazione
Grado di indipendenza
Alto Medio Basso
Alto CRS e FFP Joint management Partecipazioni
incrociate Medio
Blocked-space Revenue sharing Franchising
Joint services Joint marketing
Basso
Codesharing Insurance and
Pooling
Gestione in comune delle attività a terra, delle manutenzioni e degli impianti
Basso Medio Elevato
Livello di output delle risorse conferite
Livello di complessità dell’integrazione
Fonte: Adattato da I. Dawna, H. Rhoades, L. Heuther, “A typology of Strategic Alliances in the
Airline Industry. Propositions for Stability and Duration”, in Journal of Air Transport man-
agement, vol. 3, n. 3, 1997, pp. 109-112.
7
I. Dawna, H. Rhoades, L. Heuther, “A typology of Strategic Alliances in the Airline Industry. Propositions for Stability and Duration”, in Journal of Air Transport Manage- ment, vol. 3, n. 3, 1997, p. 110.
Varietà di alleanze nel trasporto aereo 63
Esaminiamo le caratteristiche di ciascuna forma di alleanza.
Partecipazioni incrociate (alto livello sia di complessità sia di output di
risorse e modesta indipendenza dei partners). È un modello di coopera- zione basato sullo scambio di partecipazioni al capitale.
Joint marketing (medio livello di output delle risorse, alta complessità e
basso grado di indipendenza). Le cooperazioni sono concentrate nei pro- grammi di marketing. Per questo motivo il livello di output delle risorse conferite è indicato come medio. Nella prospettiva che il marketing sia la chiave del successo per il business delle compagnie aeree, l’indipendenza delle compagnie partners in questo tipo di cooperazione è bassa. I pro- grammi in comune mirano infatti a dare principalmente qualità costante.
Gestioni in comune (basso livello di output delle risorse e di indipen-
denza dei partners, alto livello di complessità dell’integrazione). Nella ge- stione in comune delle attività a terra, delle manutenzioni e degli aerei so- no favorite le compagnie aeree che forniscono tali servizi con un raggio in- ternazionale. Questo tipo di cooperazione può ridurre i costi in misura e- levata. La complessità della gestione è però elevata.
Joint management (alto livello di output delle risorse, medio il livello di
complessità e di indipendenza). Un gruppo di managers adeguatamente preparati, scelti dai partners, è responsabile della gestione. Scopo principa- le è assicurare che il livello qualitativo del servizio sia costante e le decisio- ni siano in accordo con gli scopi dell’alleanza.
Joint services (medio livello di output delle risorse, di complessità e di
indipendenza). La gestione in comune di servizi da buoni risultati soprat- tutto per le compagnie che hanno flotte simili (tipi di aerei) e rotte com- plementari. Il coordinamento delle frequenze dei voli, la loro distribuzione nel tempo e l’utilizzazione della capacità operativa dei partners creano complessità considerata media.
Insurance and pooling (basso livello di output, media complessità di
integrazione e di indipendenza dei partners). La gestione in comune delle assicurazioni contro i rischi, al fine di trarre vantaggio dal negoziare con volumi maggiori, richiede che le compagnie condividano le politiche di di- fesa dai rischi stessi. Anche questa tipologia di accordo permette di abbas- sare i costi. Sono considerate alleanze cost-oriented.
delle risorse e di indipendenza, basso livello di complessità). Nella gestione dei computer reservation systems (CRS) e dei frequent flyer program (FFP), un partner cede l’uso di parte dei due sistemi all’altro o agli altri partners. La conversione del CRS o del FFP da parte del partner o dei partners e la formazione del personale relativa al nuovo sistema necessita di un elevato coinvolgimento di risorse, ma la complessità dell’integrazione è bassa.
Block-spacing, revenue sharing e franchising (medio livello di output
delle risorse, basso livello di complessità e alto il livello di indipendenza). Sono forme di cooperazione che nel trasporto aereo hanno applicazioni particolari.
Block-spacing è una variante del codesharing. La compagnia A acquista in blocco un certo numero di posti sui voli di B. La differenza tra il prezzo dei posti acquistati in blocco da A e il prezzo dei biglietti venduti ai propri passeggeri è assimilabile ad una commissione pagata ad un intermediario.
Revenue sharing sta per ripartizione dei ricavi tra compagnie aeree che operano sulla stessa rotta nell’ambito di un’alleanza. È un problema diffici- le da risolvere. Shumsky distingue quattro modelli di revenue sharing svi- luppati in tempi diversi dalle alleanze tra compagnie aeree.
La prima generazione, nota come Hard blocks, consente ad una compa- gnia di acquistare blocchi di posti da un’altra compagnia. La difficoltà di prevedere la domanda ha spinto molte compagnie ad adottare un sistema di seconda generazione, noto come Static proration, in base al quale una delle due compagnie ha diritto ad una quota maggiore in base ai posti uti- lizzati, in genere sulla base 30/70. Ma nessuno di questi sistemi ha consen- tito alle alleanze di massimizzare i ricavi mandando i giusti segnali attraver- so i prezzi, quando ad esempio la domanda è forte su una tratta di un volo a due stadi, dando la possibilità di aumentare prezzi su questa tratta.
Ciò ha portato al sorgere del Dynamic proration, che fissa i ricavi secon- do la combinazione tra un numero di posti e la previsione della domanda. Dato che comunque anche questo metodo è basato sulla previsione, si è passati al Soft blocks. Con questo metodo, le compagnie aeree sono in gra- do di comprare e vendere posti prima o dopo secondo le esigenze, in mo- do che i prezzi su ciascuna tratta del viaggio, ed anche nel suo complesso, possano tenere conto della domanda.
Soft blocks promette di aprire le porte all’ottimizzazione della rete del- l’alleanza, quindi ad una più efficiente allocazione della capacità operativa, dando in tal modo stabilità all’alleanza e offrendo maggiori vantaggi di co- sto ai partners. Tutto ciò porterà ad un’intensificazione della concorrenza tra alleanze di compagnie aeree. I passeggeri avranno vantaggi, ma i margi-
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ni di utile delle compagnie aeree saranno sottoposti ad un’ulteriore pres- sione verso il basso8.
Il franchising tra compagnie aeree è assai raro.
Codesharing (basso livello di output, di complessità e di indipendenza).
È il più semplice degli accordi fra due compagnie aeree. È uno dei più uti- lizzati nelle alleanze. Due compagnie che operano sulla stessa rotta si ac- cordano e affidano la gestione del volo ad una sola delle due. I passeggeri possono prenotare il volo con entrambe le compagnie. Il codice del volo è duplice. Più del 70% delle alleanze può considerarsi appartenente a questo modello di accordo. Sono spesso considerate alleanze Marketing-oriented. A questo tipo di alleanze è dedicato oltre un intero paragrafo.
6. Alleanze basate su vincoli di capitale o su accordi
La distinzione tra alleanze basate su vincoli capitale e basate su accordi in precedenza ricordata impone un approfondimento.