Vania Tradori par 3
3.3 Strutture organizzative
La struttura organizzativa è l’insieme delle relazioni esistenti tra i comportamenti dell’organizza- zione, in particolare gli organi tra cui è diviso il lavoro, le funzioni che tali organi devono svol- gere e le relazioni che legano gli organi stessi. Le 5 componenti dell’organizzazione sono: vertice strategico, linea intermedia, nucleo operativo, staff di tecnostruttura, staff di supporto. Lo staff di supporto comprende l’area formazione della struttura. Nelle aziende di servizio i principali modelli sono8,9:
• struttura funzionale: in cui la divisione dei compiti avviene in base alle diverse aree funzio- nali presenti in azienda (produzione, finanza, ricerca e sviluppo, formazione…);
• struttura divisionale: la divisione avviene in base all’output, per prodotto o per zona o per area geografica o ancora per tipo di cliente;
• struttura a matrice: la divisione avviene simultaneamente secondo due criteri, per funzione e prodotto o per funzione e progetto.
7 Olla G., Pavan A. Il management nell’azienda sanitaria. Giuffrè, 1996.
8 Brinchi B., Sonnellini V. La formazione strumento per la valorizzazione della sanità in qualità. Panorama della Sanità 14 Aprile 2009.
La struttura funzionale prevede:
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro direzionale Per funzione
n° di livelli base 3 (più ulteriori livelli a volte più numerosi)
Decentramento Accentramento ovvero decentramento selet-
tivo
Coordinamento Coesione vari meccanismi, difficoltà in strut-
tura a silos
Organi di staff Funzioni di tecnostruttura e di supporto
Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati
Stile manageriale Difficile generalizzare, il ricorso alla delega mitiga eventuali tendenze autoritarie
Vantaggi e Svantaggi Efficienza e specializzazione, problemi in caso di business e diversificati a scarsa foca- lizzazione sul cliente
La struttura dello staff di direzione comprende l’area formazione e supporta la direzione nel raggiungimento degli obiettivi aziendali grazie anche al supporto e all’analisi dello staff di tec- nostruttura. L’area formativa si focalizzerà sulla funzione che il ramo aziendale svolge per sup- portarlo.
Esempio di struttura:
La struttura divisionale prevede:
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro direzionale Per business o altro output
n° di livelli base 4 (inclusi staff centrale, più altri livelli a volte numerosi)
Decentramento Decentramento a favore si Strategy Business
Units
Coordinamento Coesione vari meccanismi, fondamentali cen-
tri di profitto
Organi di staff Staff centrali e periferici
Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati (valutazione e incen- tivazione performance di profitto SBU)
Stile manageriale Partecipativo a livello altri SBU
Vantaggi e Svantaggi Presidio dell’output (es.cliente) Scarsa efficienza In questa struttura l’area formazione prevede un organo di staff che coordina gli altri livelli di staff sottostanti, le diverse Strategy Business Units (SBU). Lo staff di direzione terrà sotto analisi l’andamento della formazione, focalizzerà l’attenzione su tematiche specifiche che la dirigenza vuole affrontare nel raggiungimento degli obiettivi. Ciascuna sottoarea della formazione di SBU definirà con lo Staff di direzione la formazione specifica per le esigenze di quella singola SBU. Esempio di struttura funzionale:
La struttura a matrice prevede:
Carattere Forma assunta
Raggruppamento lavoro direzionale Per funzioni e per output
n° di livelli base 3 (inclusi two boss manager)
Decentramento Come funzionale + delega ai Project Manager
Coordinamento Coesione vari meccanismi, fondamentali i
Project Manager
Organi di staff Come funzionale
Meccanismi operativi Sviluppati e formalizzati (fondamentale il controllo dei Project Manager)
Stile manageriale Come plurifunzionale
Vantaggi e Svantaggi Presidio e bilanciato dell’input e dell’output Difficoltà di implementazione
La formazione della struttura a matrice è la medesima di quella funzionale, ma l’area formazione può essere collocata anche solo sotto la direzione, andando così a coordinare tutta la formazione della struttura e pianificando il piano di formazione in base ai diversi piani aziendali sottostanti. Esempio di struttura a matrice:
Ogni struttura avrà un diverso assetto in base al tipo di risorse umane e tecniche, finalità e stra- tegie perseguite; molto spesso accade che siano modelli misti non definiti in maniera separata. Nelle aziende sanitarie i diversi livelli hanno sovente una struttura organizzativa differente. I meccanismi operativi sono le modalità con cui si svolge l’attività.
Lo stile della direzione riguarda il modo in cui i dirigenti ed i capi ai vari livelli si comportano nei confronti dei loro dipendenti e, in genere, verso coloro che essi hanno il compito di coordinare. Gli stili di direzione possono essere:
• autoritari: si basano sulla posizione formalmente occupata;
• paternalistico: si basa su un rapporto assimilabile a quello padre-figlio; • burocratico: si basa sul rispetto delle regole;
• democratico o partecipativo: si basa sul coinvolgimento attivo dei subordinati; • permissivo: si basa sulla fiducia (non controllata) nel comportamento dei dipendenti. Nelle strutture sanitarie molto spesso troviamo uno stile autoritario dove ciascun livello è l’uni- co decision maker nell’ambito delle competenze attribuite, e stili nei quali assume rilevanza la partecipazione decisoria dei subordinati, sino a gruppi che si autogestiscono nei limiti predefiniti. Quindi struttura operativa, meccanismi operativi e stili di direzione sono interconnessi e inter- dipendenti tra di loro nell’organizzazione aziendale, ma sono influenzati da alcune variabili di contesto:
• caratteristiche individuali delle persone che fanno parte dell’organizzazione, cioè professio- nalità, esperienza, propensione al cambiamento;
• variabili sociali dello specifico ambiente in cui l’azienda opera;
• variabili tecniche: con l’efficienza dinamica cambia la metodologia, la diagnosi e la cura; • variabili istituzionali: derivanti dalla natura dell’ospedale e dal ruolo a esso assegnato; • variabili ambientali, come le caratteristiche di sistema universitario che forma i medici e pro-
fessionisti in genere, la fase economica del Paese che destina maggiori o minori risorse alla sanità, la situazione dell’occupazione, la logica gestionale delle pubblica amministrazione che influenza spesso negativamente gli ospedali pubblici.
Il concetto di ospedale quale struttura complessa permette di individuare almeno due primi livelli organizzativi: la gestione generale della struttura e la gestione operativa delle singole unità. È necessario inoltre che nelle singole unità venga utilizzata una formula organizzativa coerente con quella del livello generale, e analizzare il grado di specializzazione del lavoro svolto ai vari livel- li. È possibile distinguere il grado di specializzazione del lavoro per alcuni tipi di posizioni orga- nizzative: lavoro direzionale di alto livello, lavoro di supervisione di livello medio-basso, lavoro operativo dequalificato e lavoro professionale. La seguente matrice riassume il grado di specia- lizzazione verticale (autonomia decisionale) e orizzontale (numero di attività o loro ampiezza):
FONTE: DENTRO L’AZIENDA ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT, L.BRUSA, 2004 GIUFFRE’ Troviamo quindi le figure presenti in ospedale collocate secondo le proprie mansioni e la propria autonomia disposte in maniera diversa sulla matrice. Ad esempio l’infermiere svolgerà un lavoro professionale con un’alta specializzazione orizzontale e una bassa specializzazione verticale, il dirigente medico o amministrativo svolgerà lavoro direzionale con una bassa specializzazione orizzontale e una bassa specializzazione verticale, ovvero con molti compiti e un’elevata capacità decisionale, e ancora gli operatori del servizio alberghiero avranno alta specializzazione verticale e alta specializzazione orizzontale qualificandosi a svolgere un lavoro dequalificato, ripetitivo con pochi compiti e poca libertà decisionale.