Tecnologia

Il primo driver, di cui tratteremo in questo paragrafo, è la tecnologia, questa risulta essere un fattore decisivo per il raggiungimento del successo d’impresa in quanto consente lo sviluppo di importanti innovazioni.

I progressi tecnologici, specialmente negli ultimi decenni, hanno favorito e accelerato i processi di sviluppo dell’innovazione mettendo nelle mani dell’impresa nuovi strumenti di notevole potenza, basti pensare agli evidenti vantaggi portati dallo sviluppo dell’informatica, ad esempio con la diffusione di software per la progettazione di nuovi prodotti o per la gestione dei processi di produzione, e alle grandi possibilità offerte dalle tecnologie della comunicazione per permettere all’impresa di conoscere e comunicare con il proprio target potendo rendere più flessibile la propria offerta (Schilling, 2009).

Ciò ha permesso all’impresa di poter gestire con successo ambienti economici sempre più complessi anche in situazioni di turbolenza. Attraverso la tecnologia, l’impresa è in grado di soddisfare i bisogni funzionali dei clienti e di differenziare la propria offerta da quelle dei concorrenti.

Gli investimenti in programmi di ricerca e sviluppo collegati alla tecnologia, hanno certamente una grande importanza per le future performance dell’impresa (Kauforos, 2008). Attraverso queste attività infatti l’impresa genera nuova conoscenza, che verrà incorporata nei prodotti o nei processi e che contribuirà ad aumentare il valore offerto dall’impresa al cliente.

Secondo molti autori gli avanzamenti tecnologici risultano infatti essere una componente fondamentale per la competitività dell’impresa specialmente in un’ottica strategica di lungo termine

(Chandy, Tellis, 2000 - Kim, Mauborgne, 2005 - McDermott,

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La tecnologia è considerata un’importante driver dell’innovazione in quanto, attraverso l’aumento delle performance di un prodotto o di un processo e l’aggiunta di nuove funzionalità, permette di accrescere i benefici per il cliente e quindi di produrre valore aggiunto (Garcia, Calantone, 2002 – Hill, Rothaermel, 2003 - Zhou, Yim, Tse, 2005). Ad ogni modo, questi benefici portati dalla tecnologia si collegano ad alcune problematiche, come gli alti livelli di rischio e di incertezza

associati ai programmi di sviluppo (O’Connor, Ayers, 2005 - Schmidt,

Calantone, 1998).

Inoltre spesso il potenziale di una tecnologia veramente nuova non viene subito percepito; ciò implica una certa imprevedibilità sulle future traiettorie della tecnologia e sulle performance che essa potrà raggiungere nel tempo (Green, Gavin, Aiman-Smith, 1995). E’ dunque difficile per il management prendere delle decisioni sugli investimenti poiché i risultati attesi sono incerti.

Questa incertezza non è fugata nemmeno dalla letteratura infatti, mentre alcuni studi empirici sottolineano l’impatto positivo della

tecnologia sull’innovazione (Gatignon, Xuereb, 1997 - Talke, Salomo,

Wieringa, Lutz, 2009 - Zhou, Yim, Tse, 2005), ve ne sono altri che sostengono che questo tipo ti relazione non sia significativo o addirittura possa portare a risvolti negativi (Danneels, Kleinschmidt,

2001 – Salomo, Weise, Gemünden, 2007 – Tatikonda, Rosenthal,

2000).

Sembra dunque esservi una certa ambiguità per ciò che riguarda il rapporto tra tecnologia e innovazione che gli studi empirici non sono riusciti a fugare, nonostante gran parte della letteratura riconosca nella tecnologia una leva fondamentale dell’innovazione.

Un ulteriore fattore critico di successo per ogni impresa è certamente il tempo, i processi di innovazione devono essere continui ed il time-

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to-market57 sempre più ridotto per non rischiare di veder diminuire le proprie quote di mercato a favore dei concorrenti.

Anche per questo motivo risultano fondamentali per ogni impresa la previsioni fatte riguardo a quale sarà il disegno dominante di un particolare prodotto, in particolar modo nei settori ad alta intensità tecnologica.

Una scelta errata in questo ambito può avere come risultato la diminuzione, protratta nel tempo, della propria quota di mercato, causata della difficoltà di adattamento al dominant design.

Per un’impresa che ha effettuato ingenti investimenti su una

determinata architettura di prodotto58, non è infatti semplice la scelta

di abbandonare la strada intrapresa fino a quel momento per passare al disegno dominante una volta che questo sia emerso, questo significherebbe di fatto la perdita completa degli investimenti sostenuti, si deve però tener presente che d’altra parte il rischio è la definitiva uscita dell’impresa dal mercato una volta che il disegno dominante si sia effettivamente consolidato (Tegarden, Hatfield, Echols, 1999).

Risulta di conseguenza indispensabile per l’impresa monitorare efficacemente le scelte dei concorrenti anche sotto il profilo tecnologico per poter capire in tempo verso quale configurazione si stia dirigendo il dominant design, attuando poi le necessarie contromosse e non rischiando di sprecare risorse in un disegno che non troverà spazio nel mercato.

Un approccio troppo legato alla tecnologia può portare ad una

situazione di path dependency59_{, che induce le imprese a voler}

57 _{Tempo che intercorre tra l’ideazione e la commercializzazione di un’innovazione.}

58 _{Lo schema attraverso il quale vengono attribuite determinate funzione alle rispettive} componenti fisiche del prodotto e si definiscono le loro interazioni definendone le interfacce (Baldwin, Clarck, 1997).

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proseguire lungo il sentiero tecnologico intrapreso in passato e sul quale si è già investito sia a livello economico che cognitivo.

Se questo approccio però non viene smorzato da un certo livello di attenzione al mercato il rischio è quello di vedere il progressivo allontanamento dell’offerta dell’impresa da quelli che sono i desideri del cliente.

Risulta dunque chiaro ancora una volta come il fattore tecnologico, determinante per il successo di un’innovazione, non possa essere visto come presupposto sufficiente, ma debba essere messo in relazione ad altri driver. Solo in questo modo l’impresa riuscirà a diminuire il rischio che una potenziale innovazione tecnologica radicale non trovi poi il favore del mercato in quanto non corrispondente alle necessità dei consumatori o non compatibile con il

dominant design.

Secondo il tradizionale approccio technology-push però, il mercato e le possibili applicazioni dell’innovazione sono inizialmente poco conosciuti e analizzati dall’impresa.

Per questo motivo, nonostante molti studi abbiano dimostrato come questo approccio possa condurre ad innovazioni radicali, è allo stesso tempo affetto da un alto tasso di fallimento60_.

Ciò è dovuto proprio alla mancata corrispondenza tra soluzioni adottate dall’impresa, incorporate nei prodotti, e bisogni dei consumatori.

Preme qui ricordare il fatto che, un’invenzione diventa innovazione solo nel momento in cui si realizza anche la sua fase di commercializzazione, proprio per tale motivo gli approcci tradizionali risultano ormai superati (Atuahene-Gima, Ko, 2001; Hakala, 2010). Si deve infatti comprendere che i driver agiscono all’interno di uno stesso sistema, solo in tal modo si possono bilanciare i vantaggi dei

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differenti approcci e colmare le lacune che i modelli tradizionali hanno evidenziato.

Nel presente lavoro, in base a ciò che è stato visto finora e in accordo con alcuni recenti modelli (Kock, Gemünden, Salomo, Schultz, 2011), si assume che, al fine di innovare, i diversi driver debbano supportarsi a vicenda e non possano agire efficacemente in modo indipendente gli uni dagli altri.

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