Un’impresa, per restare al passo con l’evoluzione tecnologica, legislativa ed ambientale, deve effettuare cambiamenti in modo da garantirsi una continua competitività all’interno del mercato. I cambiamenti possono essere di portata e durata differente tra loro, secondo le necessità e le situazioni all’interno delle quali si trova a operare.
Vi sono esempi d’imprese che non hanno dato importanza al cambiamento, in quanto hanno creduto, erroneamente, che una volta adottata una strategia garante del
52 successo, la stessa strategia potesse garantirglielo anche negli anni avvenire. Non si può pensare che, in un mondo in continua evoluzione, una strategia possa essere vincente per lunghi periodi, ed è fondamentale, quindi, essere costantemente attenti alle caratteristiche dell’ambiente competitivo che ci circonda. Thusman e O’Reilly definiscono questa situazione come tirannia del successo,52 quando un’impresa non si accorge dei cambiamenti al suo esterno, essendo concentrata esclusivamente sull’andamento positivo delle performance attuali. Gli autori evidenziano come, per ottenere successo nel lungo periodo, si debba concentrarsi anche su elementi quali: i cambiamenti tecnologici, i cambi nell’organizzazione e nel management, la cultura d’impresa e i cambi periodici della domanda. È fondamentale dare importanza sia all’innovazione sia all’efficienza, per riuscire a competere a lungo termine all’interno dei mercati.
Basarsi solo sull’innovazione potrebbe comportare rischi quali l’erronea decisione di anticipare l’entrata in un mercato, proponendo un prodotto non ancora richiesto dai clienti, rendendo vani gli sforzi innovativi. Basarsi, invece, solo sull’efficienza, può provocare un aumento dei fattori che causano inerzia organizzativa, i quali in futuro potrebbero trasformarsi in difficoltà nell’attuare una nuova strategia di successo. Vi sono alcuni fattori53 sui quali ci sembra in questa sede fondamentale soffermarci: essi sono allo stesso tempo fattori distintivi, poiché consentono a una organizzazione di arrivare al successo, e fattori che possono causare inerzia al cambiamento, tali da non consentire una pronta modifica delle strategie dell’impresa nel momento in cui ce ne fosse bisogno.
Il primo fattore che riportiamo è relativo alla focalizzazione su diversi aspetti, quali: strategia, processo, aspetto della struttura interna e dell’ambiente esterno. La focalizzazione su uno o più elementi può essere una caratteristica positiva, soprattutto nelle fasi iniziali della vita aziendale, ma, col tempo, può rivelarsi fonte d’insuccesso, non consentendo di individuare altri elementi al di fuori di ciò che si è rivelato utile alla sopravvivenza dell’impresa. Si rischia, quindi, quando si è troppo focalizzati, di non
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Tushman, O’Reilly III “Winning through innovation, a practical guide to leading organizational change
and renewal” (Harvard Business school press, 1997) p.13. 53
Bagnoli C. slide delle lezioni del corso di “Strategia aziendale e sistemi di programmazione e controllo” [www.unive.it] (AA 2010/2011).
53 prendere minimamente in considerazione eventuali cambiamenti necessari all’impresa per garantirsi una competitività di lungo periodo.
Il secondo dei fattori che possono rivelarsi un’arma a doppio taglio per imprenditori e management è relativo alla visione strategica. Solitamente, con nel corso del tempo, ogni impresa si focalizza esclusivamente su alcuni obiettivi che ritiene dominanti in un’ ottica di lungo periodo, rinforzando alcuni aspetti considerati di successo ed eliminandone altri che non le hanno dato risultati positivi. Così facendo, ovvero basandosi solo su pochi obiettivi ben definiti, il personale viene motivato dalla semplicità e dalla chiarezza degli stessi, ma, contemporaneamente, si corre il rischio di diffondere cecità e intolleranza all’interno dell’organizzazione.
La struttura interna è il terzo fattore che riportiamo, la quale, dipendendo dalla visione strategica focalizzata su pochi obiettivi, è caratterizzata da un rafforzamento delle competenze relative ai processi che consentono di perseguire gli obiettivi medesimi, rendendo gli stessi più agevolmente raggiungibili. Questo rafforzamento, però, comporta una simultanea perdita delle capacità necessarie a raggiungere altri obiettivi; nel momento in cui vi fosse la necessità di un cambiamento radicale, l’impresa potrebbe non essere pronta nell’immediato a proporre nuovamente queste skill perse strada facendo.
L’ambiente esterno è in parte costruito di riflesso a come l’impresa opera. Gli imprenditori e i manager spesso lo costruiscono tralasciando gli elementi che giudicano irrilevanti per l’attuazione delle loro strategie, semplificandolo e rendendo di difficile individuazione eventuali cambiamenti di aspetti da loro precedentemente non considerati.
Le stesse strategie adottate possono rivelarsi un’arma a doppio taglio. Basti pensare all’abitudine delle imprese nel focalizzarsi su di una singola strategia (ad esempio differenziazione). Se si opera in settori maturi, spesso vengono adottate strategie consolidate all’interno del settore stesso, non prendendo in considerazione la possibilità di utilizzare un’alternativa in grado di raggiungere risultati diversi. La focalizzazione della strategia, quindi, crea ulteriore inerzia al cambiamento strategico.
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Figura 4.1 La trappola della focalizzazione54
I fattori appena descritti sono, nel caso in cui si parli di un’impresa di successo, i sintomi di un elevato grado di coerenza interna, la quale porta ad una gestione accurata ed efficiente di ogni sua parte, essendoci interrelazione tra tutti gli elementi in maniera ottimale. Questa coerenza, però, è spesso sinonimo d’inerzia al cambiamento, in quanto rende difficile la mutazione anche di un solo fattore, essendo lo stesso strettamente collegato agli altri. Un alto grado di coerenza garantisce comunque l’immediata rilevazione di cambiamenti nel contesto competitivo, per cui essa non deve essere considerata un fattore esclusivamente negativo per le imprese. L’attenzione che le imprese devono prestare ai cambiamenti del contesto competitivo è, come già detto, fondamentale. Due esempi sono le performance delle imprese con sistema produttivo Fordista dei primi anni del ‘900 e le performance delle imprese con sistema produttivo Giapponese degli anni ’80. Il contesto competitivo degli inizi del secolo scorso garantiva, alle imprese, di ottenere performance elevate attraverso una bassa flessibilità ed una bassa varietà di prodotto.
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Figura 4.2 Performance landscape del modello Fordista55
Negli anni, però, il contesto competitivo è cambiato, fino ad arrivare agli anni ’80 nei quali le imprese di maggior successo erano quelle con sistema produttivo giapponese, ovvero alta flessibilità ed alta varietà, diametralmente opposte alle imprese di stampo Fordista.
Figura 4.3 Performance landscape del modello Giapponese56
Questi due esempi ci sono utili per affermare che non sempre una sola tipologia di gestione, in questo caso del sistema produttivo, può garantire nel corso degli anni un
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Siggelkow, “Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz Claiborne” (The academy of management journal, Vol.44, No.4, 2001) pp.838-857.
56 successo costante. Ribadiamo che una costante attenzione all’evoluzione dell’ambiente competitivo, ovvero alle modifiche nelle tendenze dei consumatori, alle innovazioni tecnologiche e alla concorrenza, sia fondamentale per essere pronti ad effettuare variazioni nella strategia nel momento in cui quella adottata in passato diventi obsoleta.
I fattori descritti prima come possibili fonti di successo che, nel tempo, provocano insuccesso, sono da monitorare in modo costante da parte degli imprenditori e dei top manager, con il fine di evitare di sentirsi appagati dai risultati di breve senza prestare attenzione al medio - lungo periodo.