3.1. Le radici storiche
Anche se i primi elementi si possono ritrovare in Selznick (1957), all’interno del saggio Leadership in Administration, l’analisi SWOT è stata elaborata nel 1971 dalla scuola Harvardiana. Le società nord-americane di consulenza strategica ne hanno poi fatto uno strumento applicativo per aiutare le imprese nei processi di pianificazione strategica. L’analisi SWOT nasce e si sviluppa in un contesto storico che, grazie a una relativa stabilità ambientale, favoriva l’impiego di metodologie fondate sulla convinzione che manager intelligenti e preparati, utilizzando le loro capacità analitiche, potessero conoscere a fondo la realtà, prevederne i suoi cambiamenti e “formulare” quindi una idonea strategia di business.
Eseguire questa analisi significa valutare strutturalmente ciò che l’impresa può fare (punti di forza) e ciò che non riesce a fare (punti di debolezza) in un dato istante, mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che favoriscono (opportunità) o sfavoriscono (minacce) l’azienda stessa. 32
3.2. L’analisi SWOT
SWOT è l’acronimo di quattro parole inglesi (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treaths) e sintetizza una delle metodologie utilizzabili per formulare una strategia competitiva.
Inserita nella metodologia classica della pianificazione strategica, la SWOT analysis si concretizza in un processo conoscitivo-decisionale volto alla formulazione di alternative strategiche soggette ad una successiva fase di valutazione e scelta.
Tipicamente l’analisi si focalizza prima sugli aspetti interni all’azienda identificando i punti di forza e di debolezza (Strenghts & Weaknesses = SWot) rispetto ai concorrenti del settore. Tale analisi comprende le attività primarie e le attività di supporto dell’organizzazione, quindi copre l’intera catena del valore descritta da Porter.
In seguito l’analisi si sposta verso l’esterno per identificare le minacce e le opportunità (Opportunities & Treaths = swOT) che contraddistinguono sia il mercato, sia il
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Lambin J-J., Tesser E. (2007). Market-driven management. Marketing strategico e operativo. V Edizione. Milano: McGraw-Hill (pag. 270).
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macroambiente (sovra-sistema socio economico) in cui l’impresa opera, per anticipare gli sviluppi che tali fattori possono avere sugli obiettivi e sulla gestione dell’impresa. 33
Una volta definiti gli obiettivi strategici dell’impresa che orientano tutto il successivo processo di pianificazione strategica, l’analisi SWOT prevede:
- una fase di raccolta di dati e informazioni;
- una fase di classificazione di tali dati e informazioni finalizzata a individuare quelli più rilevanti;
- una valutazione sintetica che individui i punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti e le opportunità e minacce dell’ambiente. Al termine dell’analisi, il management ha, o dovrebbe avere, gli elementi necessari per passare alla fase di formulazione delle alternative strategiche che poi saranno oggetto di valutazione. Ovviamente, le alternative strategiche dovrebbero contemporaneamente:
- fare leva sui punti di forza dell’impresa per cogliere opportunità che si presentano nell’ambiente
- neutralizzare l’effetto dei punti deboli o, nei casi in cui non sia possibile, investire per porvi rimedio;
- eludere o fronteggiare efficacemente le minacce che possono venire dall’esterno; L’analisi SWOT è applicabile sia alla strategia dell’intera impresa, sia a livello di singolo business. Se eseguita correttamente, può stimolare il brainstorming su alternative strategiche che altrimenti il management potrebbe trascurare. 34
3.2.1. I punti di forza
I punti di forza sono i fattori interni che l’impresa può sfruttare per poter creare valore. Normalmente comprendono il patrimonio aziendale, e risiedono nelle risorse e competenze distintive.
Una risorsa/competenza è in grado di creare valore se contraddistinta da alcuni attributi, come la rarità (quando è posseduta solo da pochi concorrenti), l’inimitabilità (quando è difficile da parte dei competitors imitarla/acquisirla), l’insostituibilità (intesa come
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Pellicelli G. (1999), Il Marketing. Torino: UTET (pag. 44). 34
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l’impossibilità di surrogarla con altre capacità), e la preziosità. Esempi di possibili punti di forza sono i seguenti:
- i brevetti
- la forza e la notorietà del marchio - un nuovo prodotto/servizio alternativo
- i vantaggi di costo derivanti da know-how proprietario - accessi privilegiati alle risorse primarie
- accessi privilegiati alle reti di distribuzione.
3.2.2. I punti di debolezza
L’assenza di fattori distintivi (forze) rispetto ad alcune variabili competitive può essere visto come un fattore di debolezza. Si noti che a volte un fattore di forza può tradursi in una debolezza, come ad esempio una capacità produttiva sovradimensionata da cui può derivare una rigidità strutturale inadeguata a rispondere a riduzioni della domanda e/o del mix di prodotto.
Esempi di possibili debolezze competitive sono: - mancanza di brevetti
- scarsa conoscenza del marchio
- prodotti e servizi non differenziati rispetto ai competitors - alti costi di struttura
- elevati tempi di risposta
- mancanza di accessi privilegiati alle risorse primarie e/o alle reti di distribuzione.
3.2.3. Le opportunità
L’analisi esterna è indispensabile per monitorare le forze chiave del macroambiente e i principali attori del microambiente che influenzano la capacità di conseguire profitti. Questa analisi può individuare nuove tendenze, opportunità di crescita e sviluppo per l’impresa. Alcuni esempi sono i seguenti:
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- cambiamenti nei regolamenti/leggi - reperibilità di finanziamenti a bassi costi - nuovi mercati emergenti.
3.2.4. Le minacce
L’analisi esterna può individuare anche nuove minacce al mantenimento dell’attuale posizione competitiva. Alcuni esempi sono:
- cambiamenti nei bisogni dei clienti - entrata di nuovi concorrenti
- prodotti sostitutivi
- rimozione di dazi e altre forme di protezione - cambiamenti nei regolamenti/leggi.
I risultati dell’analisi SWOT possono infine essere riportati in una matrice, denominata “TOWS Matrix”, riconducendo il tutto a quattro gruppi di possibili alternative strategiche, come illustrato nella figura seguente (Figura 1.3).
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Fig. 1.3, TOWS Matrix
SWOT ANALYSIS ANALISI INTERNA Punti di forza (S) Punti di debolezza (W) A N A L I S I E S T E R N A Opportunità (O) S-0 strategy: sfruttare le opportunità che ben si interfacciano con le forze dell’impresa W-O strategy: generare strategie per migliorare, superare le debolezze per poter sfruttare appieno le opportunità offerte dal mercato Minacce (T) S-T strategy: generare strategie che sfruttino i punti
di forza per difendersi dalle
minacce
W-T strategy:
individuare piani di difesa per evitare
che le minacce esterne rafforzino i
punti di debolezza
Fonte: Weihrich H. (1982), con adattamenti 35
La SWOT analysis presenta alcuni limiti e problemi applicativi, collegati sia alle sue premesse, sia al momento storico nel quale tale strumento ha avuto il suo più intenso sviluppo.
Uno dei limiti è riconducibile all’ipotesi che sia possibile per un gruppo di manager conoscere tutta la realtà “a tavolino” e condensarla in pochi (o tanti) elementi rilevanti. Questo limite emerge in considerazione della maggiore complessità delle imprese e dell’accelerazione dei cambiamenti, che rendono oggi necessario lo sviluppo di processi di conoscenza fondati sull’apprendimento incrementale. Tali processi rendono più difficile l’utilizzo di una metodologia che “fissi” i punti di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce, rischiando anche di produrre quell’irrigidimento strategico che può portare l’impresa in declino.
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Weihrich H. (1982). The TOWS Matrix, A Tool for Situational Analysis, in “Long Range Planning”, April. (pag. 60).
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In secondo luogo, la SWOT analysis presenta alcuni problemi applicativi di non poco conto, infatti:
la ricerca delle informazioni sui concorrenti può risultare incompleta a causa della loro poca trasparenza o dell’insufficiente conoscenza disponibile in azienda;
il passaggio dal momento analitico di raccolta e classificazione dei dati al momento della valutazione sintetica dei punti di forza e di debolezza e delle opportunità e minacce, presenta una elevata soggettività, legata alla scelta dei criteri di ponderazione degli elementi raccolti;
la valutazione dei punti di forza e di debolezza rispetto ai concorrenti può soffrire della difficoltà delle imprese a esprimere autovalutazioni ben ponderate;
la definizione di un evento ambientale come opportunità o come minaccia dipende anche dalle mosse dei concorrenti che possono risultare ancora ignote all’impresa.
Nonostante i limiti e i problemi applicativi che rendono oggi l’analisi SWOT meno popolare di un tempo, le domande alle quali essa cerca di dare risposta rimangono i capisaldi di qualsiasi processo di formulazione della strategia:
Quali sono i nostri punti forti? Dove siamo deboli?
Quali opportunità e minacce si presentano nel contesto ambientale?
Essa presenta il grande pregio di costringere il management a riconoscere l’influenza reciproca che esiste tra ambiente e impresa e, quindi, a considerare entrambi questi elementi per formulare una strategia, contribuendo a superare ogni approccio fondato solo su uno dei due elementi.
Inoltre, non va trascurato il contributo che la SWOT analysis può dare alla costruzione del consenso del management intorno ad alcune valutazioni sintetiche sul posizionamento dell’impresa e sull’evoluzione attesa nell’ambiente.
Un’analisi costante dell’ambiente è oggi più importante che mai a causa della crescente complessità del panorama economico, della maggiore incertezza (dovuta ad esempio
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alle innovazioni tecnologiche) e dei forti sconvolgimenti del mercato (ad esempio crisi economiche, proposte di valore nuove e dirompenti).
Tuttavia, questa analisi può supportarci in particolar modo, nell’analizzare il case-study aziendale che si esporrà nella parte finale dell’elaborato.
Infatti, più avanti si parlerà di una realtà economica italiana le cui performance sono condizionate fortemente dall’ambiente in cui opera, dove l’azienda consegue i ricavi partecipando a gare pubbliche d’appalto nazionali ed internazionali, fornendo beni di interesse del settore pubblico della difesa e della sicurezza.
Per l’azienda questo significa dover pensare all’ambiente come al contesto in cui adattare il proprio modello di business, considerando in particolare le tendenze normative e le esigenze di pochi-grandi acquirenti, come lo sono le strutture della Pubblica Amministrazione con cui essa si relaziona quotidianamente.
Nel prossimo paragrafo si proporrà la reinterpretazione della strategia attraverso la lente del Business Model Canvas. Questo aiuterà ad esaminare strategicamente l’ambiente in cui opera il modello di business di un’azienda.
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