Visioning per formulare la strategia di corporate heritage marketing

L’analisi delle percezioni esterne e quindi dei consumatori potrebbe aiutare l’impresa a cogliere quali elementi individuati in una prima analisi delle percezioni degli stakeholder interni siano condivisi anche dagli stakeholder esterni.

Una volta concluso questo processo di raccolta e valutazione delle percezioni, sarà possibile individuare ciò che può costituire un potenziale per valorizzare il corporate heritage (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p. 83).

2.2 Visioning per formulare la strategia di corporate heritage marketing

Nella seconda fase del processo di realizzazione di una strategia di corporate heritage marketing avviene un primo tentativo di formulazione della strategia.

Nell’ effettuare il primo passaggio dell’attività di visioning è necessario tenere presente che da una parte la corporate heritage essendo parte fondamentale dell’identità dell’impresa, deve essere veicolata a tutti i suoi stakeholder con numerosi obiettivi e strumenti. Dall’altra, la comunicazione della corporate heritage ai singoli stakeholder, persegue obiettivi specifici attraverso gli strumenti più adatti allo scopo.

Per soddisfare questa doppia necessità di comunicazione, l’impresa deve avere chiaro in quale livello di comunicazione, istituzionale, di prodotto, di brand o interna, voglia sfruttare il proprio patrimonio storico e culturale (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018).

Una volta definita la visione del ruolo che si vuole attribuire al corporate heritage nella strategia di marketing generale dell’impresa, è necessario individuare e fissare gli obiettivi da raggiungere e i pubblici a cui ci si vuole rivolgere. (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p. 84).

Per effettuare questa fase è necessario domandarsi a chi ci si vuole rivolgere e cosa si vuole raccontare il proprio corporate heritage. I destinatari delle strategie di heritage marketing sono molteplici e variano a seconda degli obiettivi che le imprese intendono perseguire.

Come abbiamo avuto modo di spiegare nel Capitolo 1, Napolitano, Riviezzo e Garofano (2018) effettuano questa analisi suddividendo gli stakeholder interni da quelli esterni. Nella prima categoria rientrano i manager, i dipendenti e i vari collaboratori dell’impresa. La comunicazione del corporate heritage a questi interlocutori può sviluppare una

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maggiore comprensione dell’identità aziendale e aumentare l’identificazione con essa. La comunicazione interna del corporate heritage permette di sviluppare tra i membri dell’organizzazione un senso di orgoglio dato dall’appartenenza ad un’impresa che gode di una storia importante e di cui si sentono co-creatori.

La conoscenza del patrimonio storico e culturale di un’impresa può essere promossa internamente ad esempio per motivare i propri dipendenti che, sentendosi parte integrante della storia dell’impresa, sviluppano un senso di orgoglio nei suoi confronti. Ancora, il corporate heritage può essere sfruttato per formare i neoassunti in fase iniziale del rapporto lavorativo o per stimolare i potenziali dipendenti al momento delle attività di selezione del personale (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p.85).

Nella seconda categoria rientrano principalmente i fornitori, gli intermediari e i clienti. Il corporate heritage svolge in questo caso un ruolo cruciale per la creazione della reputazione dell’impresa.

Numerosi sono gli obiettivi che le imprese possono perseguire, in particolare, in riferimento ai clienti, può essere comunicato il proprio posizionamento attraverso la comunicazione dell’heritage di un prodotto o di un brand con l’obiettivo di incrementare il grado di conoscenza dei clienti sull’impresa e di conseguenza anche la loro fedeltà al brand (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p. 86).

La maggior parte delle volte, l’obiettivo principale delle strategie di corporate heritage marketing realizzate dalle imprese sono volte a rafforzare il legame con i propri clienti e, attraverso il proprio patrimonio storico e culturale, riescono a rendere tale legame duraturo nel tempo (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018). 2.3 Managing per sviluppare e gestire il racconto del corporate heritage La terza fase riguarda lo sviluppo della strategia di corporate heritage marketing in ottica organizzativa e finanziaria.

È necessario prima di tutto raccogliere tutti gli elementi materiali e immateriali che possono aiutare a ricostruire il vissuto di un’impresa. Spesso questa attività di ricerca e di raccolta viene effettuata anche al di fuori dei confini fisici dell’impresa.

Fondamentale per questa fase è la collaborazione con istituzioni culturali, enti locali, archivi di impresa e con tutti i soggetti che hanno fatto parte o fanno ancora parte

37 dell’organizzazione (Martino, 2013, p.137). Il contatto con questi individui permette la raccolta di fotografie, testimonianze scritte e orali, ma soprattutto di ricordi che altrimenti andrebbero perduti (Lucci e Sacchi, 2014, p.33). Il rischio di perdere queste testimonianze aumenta qualora si tratti di imprese più longeve poiché aumenta la probabilità che non siano state correttamente conservate e tramandante. Spesso strumenti di lavorazione del passato, documenti ufficiali, locandine pubblicitarie, confezioni e altri oggetti, vengono conservati presso musei locali o in alcune collezioni private. Altre volte, soprattutto nel caso dei documenti, è possibile doversi rivolgere alle Camere di Commercio o agli archivi comunali (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018). Questa fase è la più complicata. Per questo motivo le imprese si rivolgono a figure con competenze specifiche, in particolare ad archivisti e storici economici (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p.88).

Allo stesso tempo è necessario definire chi si assumerà la responsabilità di organizzare tutti i materiali raccolti, a quale target dovranno essere rivolti e con quali strumenti saranno indirizzati. Per farlo le imprese hanno numerose possibilità.

Esse possono rivolgersi ad unità organizzative già esistenti all’interno dell’impresa e affidare la responsabilità di raccolta, organizzazione e gestione del patrimonio storico e culturale al marketing o a chi gestisce le pubbliche relazioni.

Qualora si tratti di realtà imprenditoriali più piccole, questa attività può interessare direttamente gli imprenditori e i dipendenti senza appoggiarsi ad una collaborazione esterna.

Altrimenti, è possibile per le imprese creare delle unità organizzative ad hoc per la gestione del corporate heritage. Questa soluzione si traduce spesso nella realizzazione di archivio o museo di impresa o di una fondazione dove la raccolta, la conservazione e la gestione del patrimonio storico dell’impresa avvengono in totale autonomia con l’inserimento di un personale specializzato dedicato a queste attività (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018).

Vi sono anche delle soluzioni intermedie che prevedono, ad esempio, la costituzione di nuove unità organizzative, ma che non godono di autonomia e gestite da funzioni già esistenti. Le figure specialistiche coinvolte spesso non vengono inserite nella struttura aziendale, ma si limitano a rapporti esterni di durata più o meno lunga (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p.89).

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Ogni impresa selezionerà il modello in base alle risorse finanziarie disponibili e che intende investire nel progetto di conservazione e valorizzazione del corporate heritage. Segue infatti uno degli aspetti più importanti di questo processo che è la pianificazione e la definizione del budget (Riviezzo, Garofano e Napolitano, 2016, p.520). In sede di pianificazione del budget le imprese devono tenere presente che se partecipano a bandi comunitari e nazionali hanno la possibilità di accedere a risorse pubbliche per il finanziamento di progetti che possono essere interessanti anche per la comunità (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p.89).

Una volta individuato il materiale oggetto della narrazione dell’heritage dell’impresa, definito il modello organizzativo da adottare e il budget da destinare alla realizzazione della strategia di corporate heritage marketing, è necessario individuare gli strumenti per poter perseguire gli obiettivi stabiliti (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018).

Tali strumenti costituiscono il corporate heritage marketing mix che verrà trattato ampiamento nel Capitolo 3.

La composizione del mix di strumenti utilizzati dalle imprese per la valorizzazione del proprio patrimonio storico e culturale, dipende fortemente dagli obiettivi che si intendono perseguire e dagli interlocutori a cui ci si rivolge. Più strumenti verranno utilizzati per comunicare il corporate heritage, migliori sono i risultati che si otterranno (Burghausen e Balmer, 2014a, pp. 384-402).

2.4 Controlling per il monitoraggio dei risultati della strategia

Il processo di realizzazione di una strategia di corporate heritage marketing, prevede come ultima fase il monitoraggio dei risultati ottenuti con la comunicazione del patrimonio storico e culturale dell’impresa (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018, p.101). La valutazione dei risultati consente alle imprese di verificare se gli investimenti sostenuti per la realizzazione di questa strategia sono risultati efficaci.

Un sistema di «key performance indicators» (Napolitano, Riviezzo e Garofano, 2018), potrebbe essere una soluzione per effettuare un controllo sistematico di alcune variabili. Dal punto di vista teorico, questo sistema potrebbe, inoltre, individuare possibili errori nella strategia e fornire le soluzioni possibili da attuare per correggerla.