Introduzione al Project Management

Gestione dei Progetti

(2005-2006)

Alessandro Agnetis DII – Università di Siena

(Alcune delle illustrazioni contenute nella

presentazione sono tratte da PMBOK, a guide

to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 2000 edition)

Argomenti del corso

• Introduzione generale al Project Management • Tecniche quantitative per la gestione di progetti

complessi (Project Scheduling)

• Aspetti organizzativi della gestione dei progetti in un contesto aziendale (Consorzio Operativo

MPS)

Calendario del corso

• 5-6 ore settimanali dal 23 gennaio al 10 marzo • 12 ore nelle settimane del 13 marzo e 20 marzo • Prova in itinere: 24 marzo

Il mercato del project manager

un crescita del 20% annuo

• Rapporto della banca mondiale: sono in aumento il numero di progetti che

falliscono per la mancanza di gestione adeguata

• (Stati Uniti) solo il 26% dei progetti

nelle tecnologie dell’informazione sono completati in tempo e nel budget

Definizione ISO

• Project Management (ISO 8402, 1990):

“Processo unico consistente in un insieme di attività coordinate con

scadenze iniziali e finali, intraprese per ottenere un obiettivo conformemente a specifiche richieste, quali vincoli di

Definizione PMI

• Progetto (PMBOK 2000):

“iniziativa temporanea, intrapresa per creare un servizio o un prodotto con caratteristiche di unicità”

Caratteristiche dei progetti

• Unicità

un progetto è finalizzato alla

realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il

contenuto di novità non consente l’applicazione di procedure

Caratteristiche dei progetti

• Temporaneità

un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del

Caratteristiche dei progetti

• Incertezza/Elaborazione Progressiva

i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono

Caratteristiche dei progetti

• Obiettivo

un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente

definibili in termini di tempo, costo e

Caratteristiche dei progetti

• Ciclo di vita

il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è decomponibile in

Strutture organizzative

• La gestione per progetti è una modalità di organizzazione e di gestione dei

processi aziendali fondata sul lavoro a progetto

• Questa modalità di gestione può avere un profondo impatto sulla

Organizzazione funzionale

gerarchica

• Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti

• Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione,

Organizzazione funzionale

tipicamente orientata a un mercato

stazionario, in cui la domanda di beni e servizi è relativamente stabile

Progetti in un’organizzazione

funzionale

• Per seguire un mercato sempre più rapido, è necessario organizzarsi in modo più flessibile

• Per questo nascono i project team, guidati da un project manager

Progetti in un’organizzazione

funzionale

• Anche in un’azienda organizzata in modo gerarchico possono prendere forma progetti, ma sono interni a ogni singola funzione

• Il passaggio delle informazioni avviene tra i manager delle diverse funzioni

Progetti in un’organizzazione

funzionale

• Inoltre, aspetti delicati come la costituzione del project team e l’assegnazione di responsabilità

nell’ambito del progetto possono creare conflitti con le responsabilità individuali nell’ambito della rispettiva funzione

Progetti in un’organizzazione

funzionale

• Il project manager può non essere

dipendente dell’azienda in cui si svolge il progetto, e dunque non avere autorità immediata sui componenti il project

team

• All’autorità si sostituisce l’autorevolezza….

Organizzazione orientata ai

progetti

• Le organizzazioni che operano

prevalentemente per progetti sono strutturate in project team

• Ciascun project manager è anche il

diretto superiore dei propri dipendenti • Le aree funzionali svolgono solo attività

Altre organizzazioni

• Tra i due estremi esistono varie soluzioni intermedie

• Organizzazioni “a matrice”, più o meno vicine all’organizzazione orientata ai

Aspetti “culturali”

• L’organizzazione ha un elevato impatto sul lavoro di un project team, ma molto importante è anche l’ambiente, nel

senso di insieme di procedure, valori, stili e cultura delle diverse

Aree di competenza

• Il project manager deve avere un

bagaglio di competenze e di esperienze che lo pongano in grado di gestire un progetto in modo sostanzialmente

indipendente dal contesto tecnologico e organizzativo

Aree di competenza

Competenze applicative

• Riguardano il campo di applicazione specifico del progetto

• Il project manager deve essere un “tecnico” o un “generalista” ?

Competenze organizzative

• La capacità di interagire con la struttura organizzativa dell’azienda in cui si

svolge il progetto, comprendendo le implicazioni che su di essa ha lo

Competenze relazionali-sociali

• La capacità di interagire con le persone (anzitutto, i membri del project team):

– Capacità di motivare le persone – Skill di tipo comunicativo

– Gestione dei conflitti all’interno dei gruppi – Negoziazione…

Competenze metodologiche

• Conoscenza e capacità di utilizzare

strumenti metodologici, in primo luogo matematici, per la pianificazione e il

Competenze metodologiche

• Impiego di modelli decisionali di

ottimizzazione per la pianificazione dei tempi e dei costi

• Utilizzo di strumenti decisionali nelle situazioni con informazione incompleta o in condizioni di rischio (>>> Sistemi

Competenze metodologiche

• Metodi di assessment dell’informazione qualitativa

• Modelli per la descrizione delle

situazioni di competizione strategica (Teoria dei Giochi)

Il ciclo di vita del progetto

• Tutti i progetti di un certo rilievo sono suddivisi in fasi, al fine di controllarne in modo più agevole lo svolgimento

• La suddivisione in fasi varia molto da

progetto a progetto, ma sono comunque presenti alcuni elementi tipici

Disegno concettuale

Definizione delle attività

Pianificazione

Scheduling

Esecuzione

Terminazione

I processi di pianificazione

• L’attività di pianificazione accompagna il progetto in tutta la sua durata

• Il piano preliminare riguarda un

insieme molto ampio di informazioni, quali la definizione delle attività, il

fabbisogno di risorse, l’indicazione delle responsabilità, la schedulazione delle

I processi di pianificazione

• Il piano esecutivo è un’istanziazione del piano preliminare, e comprende anche tutti i dettagli realizzativi (nome e

cognome dei responsabili delle diverse attività, tempistica assoluta e non

Scope definition e planning

riguarda la definizione di tutto e solo ciò che deve riguardare il progetto

• Si tratta di passare dalla descrizione dell’oggetto finale, alla definizione di tutte le singole attività che sarà

Work Breakdown Structure

(WBS)

• Partendo dal prodotto finale, si

suddivide il task complessivo in macro-attività, a loro volta decomposte in task più semplici etc… fino a che si arriva a identificare le attività elementari

• Cosa sia da intendersi per elementare dipende dalle competenze presenti nel project team

Work Breakdown Structure

(WBS)

• In ogni caso, deve essere possibile associare a un’ attività

– Responsabile/i

– Stima della durata (o durate possibili)

– Stima dei costi (eventualmente, legati alle

possibili durate)

– Oggetto (output) che consente di verificare

l’avvenuta attività

– Relazioni di precedenza con altre attività – Fabbisogno di risorse

Work Breakdown Structure

(WBS)

• La preparazione della WBS è un passo molto importante perché costringe ad analizzare preliminarmente tutto quello che serve fare per eseguire il progetto

• La WBS costituisce un riferimento

essenziale durante tutto il progetto, in quanto quello che è nella WBS va fatto e quello che non è nella WBS non va fatto

Piano di gestione dei rischi

• Rischi gestionali

• Rischi organizzativi • Rischi esterni

Pianificazione temporale

attività costituisce una delle principali attività del project management,

stabilendo la dislocazione temporale di ciascuna attività e corrispondentemente definendo l’impiego di risorse nel tempo

Pianificazione temporale

precedenza tra attività

• Stima delle durate delle attività • Scheduling delle attività

Rapporti di precedenza

• L’esistenza di rapporti di precedenza tra attività deriva da considerazioni

tecnologiche spesso semplici

• Fare attenzione a non introdurre vincoli non essenziali

Stima delle durate

• Nei modelli più semplici, le durate delle attività sono quantità note

• Le durate possono essere stimate da esperti/supervisori (problemi di

assessment dell’informazione)

Stima delle durate

• I modelli deterministici sono meno accurati ma consentono analisi più complete

• I modelli stocastici sono di impiego più limitato

PERT

• Il modello PERT (Project Evaluation and

Review Technique) assume che le durate sono variabili aleatorie • Distribuzione beta

6

4

)

(

d

a

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E

=

+

+

(

)

36

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a

b

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Var

=

−

Pianificazione dei costi

• Il processo di cost management è di

importanza fondamentale nella gestione dei progetti

• Il ruolo del project manager è quello di allocare il budget alle varie attività in modo da soddisfare il triplo vincolo

Voci di costo

– Costi connessi con l’analisi delle richieste

del committente, con l’elaborazione

dell’ipotesi tecnica e la preparazione del piano preliminare

Voci di costo

• Costi di gestione e controllo:

– Definizione del piano esecutivo, revisione

dei requisiti, valutazione dei deliverable, organizzazione delle riunioni, scrittura documentazione e reportistica

Voci di costo

• Costi di coordinamento:

– legati al tempo che i componenti il project

team dedicano alle attività di

coordinamento del progetto, ossia riunioni periodiche, missioni…

Voci di costo

• Costi di realizzazione delle attività:

– inerenti l’esecuzione delle attività stesse

(es. Costi di materie prime, manodopera etc)

– Inerenti le modalità con cui sono svolte le

Monitoraggio

tempo Costo cum.

Altri processi “di supporto”

• Molti altri processi di supporto possono essere attivati:

– Identificazione degli standard di qualità – Identificazione e analisi quantitativa dei

rischi

– Acquisizione di risorse umane