„Free as in Freedom.
L‘Open Source come modello organizzativo“
Roma, 17 giugno 2004
Patrizio Di Nicola
Le origini dell’Open Source
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"
Free software'' is a matter of liberty, not price. To
understand the concept, you should think of "free
speech'', not "free beer.''
Il miglioramento è continuo
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Scambiarsi programmi era un mezzo per conoscere le
tecniche degli altri e per migliorare il software
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Bisognava anche acquisire una forte autorevolezza nella
comunità degli sviluppatori
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Con Internet si pongono le basi per lo sviluppo di una
cultura nuova che nasce da quattro componenti:
ÂLa cultura tecno-meritocratica ÂLa cultura hacker
ÂLa cultura comunitaria-virtuale ÂLa cultura imprenditoriale
35 anni intensi
1 9 6 8 C r e a z i o n e de l l a r e te A r p a n e t 1 9 6 9 P r i m a ve r s i o n e di U n i x 1 9 7 2 In tr o d u z i o n e de l l i n g u a g g i o C 1 9 7 3 S vi l u p p o d e l pr o t o c o l l o T C P / IP 1 9 7 0 1 9 8 0 1 9 9 0 2 0 0 0 1 9 7 9 A T & T i n i z i a c o m m e r c i o di U n i x 1 9 7 9 L a n c i o di B S D ( U n i x i n ve r s i o n e o pe n di B e r k e l e y) 1 9 7 9 S vi l u p p o di S e n d m a i l 1 9 8 5 C r e a z i o n e de l l a F r e e S o ft w a r e F o u n d a ti o n 1 9 8 4 L a n c i o de l pr o g e t to G N U (S ta l l m a n ) 1 9 9 1 L a n c i o pr o g e t to L i n u x (T o r v a l ds) 1 9 9 4 L a n c i o di R e d H a t 1 9 9 5 C r e a z i o n e A p a c h e S o ft w a r e F o u n d a ti o n 1 9 9 8 C r e a z i o n e de l l a O pe n S o u r c e In i ti a ti ve (R a y m o n d ) 1 9 9 8 L a n c i o di M o z i l l a 2 0 0 0 L i n u x n e i pr o d o t tti I B M 2 0 0 0 S u n l a n c i a O pe n O f fi c e 2 0 0 1 Il p a r l a m e n to te de s c o c o n s i de r a L i n u x u n a v a l i d a a l te r n a ti v a 2 0 0 3 M i c r o s o f t a n n u n c i a r i l a s c i o c o di c e d i W i n do w sCattedrale e Bazar
¾ Nel 1997, a un congresso dedicato alla comunità di sviluppo del sistema
operativo Linux, Eric S. Raymond
presenta un documento dal titolo “
The
Cathedral and The Bazaar
”.In questo documento, vengono confrontati il modello di sviluppo
commerciale del software (
cathedral
) e il nuovo modello di sviluppo basato su una comunità distribuita e sulla libera distribuzione dei codici (bazaar
).¾ La cattedrale viene utilizzata per
descrivere il modello organizzativo tradizionale: gerarchia, ordine,
controllo, programmazione, chiusura e difesa dei confini.
¾ Il bazar può invece ben rappresentare la
comunità Open Source: disordine,
autonomia, libertà di accesso, apertura e auto-organizzazione.
La comunità di sviluppo stile “Bazaar”
La comunità -Utenza Utilizzo del software e segnalazione del grado di soddisfazione. Prosumer Sviluppo autonomo del codice e soluzione dei problemi tecnici. Imprese Condivisione di codice proprietario, collaborazione supporto e consulenza. Istituzioni Stimolazione di: ricerca, innovazione e competizione. Controllo degli standard. Team dei leaderProgettazione e produzione iniziale del codice. Responsabilità sui percorsi di sviluppo. Punto di incontro per lo scambio di:
• idee • informazioni • codici Team Virtuale Stimoli Stimoli Package e supporto Segnali Direttive
Le caratteristiche organizzative dell’Open Source (1)
Modello tradizionale Open Source
Sistema di valori Incentrato sui profitti. Limitate strategie per la qualità. Volontarietà, libertà e meritocrazia. Risultati selezionati sulla qualità. Focus Centrata sulla struttura organizzativa Organization-centric Processi di sviluppo non ottimizzati per i singoli progetti. Centrata sui progetti Project-centric Il processo di sviluppo è ottimizzato per ogni progetto. Selezione delle risorse Gestione del personale e dei progetti secondo regole precise. Alto costo di gestione del personale. Risorse attirate dai progetti: autoselezione Bassi costo di gestione delle risorse.
Le caratteristiche organizzative dell’Open Source (2)
Modello tradizionale Open Source
Decentramento Limitato. Approccio top-down Lenta evoluzione e minor contenuto innovativo. Esteso. Approccio bottom-up Innovazione. Velocità di sviluppo e qualità dei prodotti. Flusso di informazioni Vincolato da canali interni Struttura organizzativa Processi controllati con precisione ma poco flessibili Libero all’interno di una rete di relazioni. Rete Internet Limitati costi di gestione. Learning organization Leadership Basata su esperienza e anzianità di servizio Potere decisionale in mano a pochi Meritocrazia. Leadership basata sulla fiducia e sul consenso Il potere decisionale è distribuito alla comunità.
La Comunità al centro
Organizzazione e Comunità COMUNITA’ Organizzazione Progetto Progetto StrutturaOrganizzativa Rete Internet
“non c’è il progetto se non c’è l’organizzazione”
non c’è la comunità se non ci sono i progetti
Un punto debole?
 Il fenomeno del Fork: una comunità si spacca in due e nascono due
prodotti in concorrenza
 Questo è una disgrazia se ragioniamo nell’ottica dell’azienda
centralizzata
 Ma fuori della logica commerciale è una garanzia di miglioramento
continuo dei prodotti
 Ogni Fork attrae nei progetti nuovi talenti, che altrimenti ne sarebbero
stati esclusi.
 Il Caso NUKE : il Nuke Web Portal System è un prodotto CMS scritto
dallo sviluppatore venezuelano Francisco Burzi poco più che trentenne che, nell’estate del 2000 , creò la prima versione di PHPNuke. Il
prodotto catturò subito la simpatia di molti sviluppatori, arrivato oggi alla ultima versione 5.6.
 Nella primavera del 2001 da PhpNuke nasce Postnuke, una variante
sviluppato da una comunità di un centinaio di programmatori, che si
differenzia subito da PhpNuke per l’aspetto multilinguistico, nuovi blocchi aggiuntivi , nuovi layout, una vasta comunità di sviluppatori.
 Nella primavera del 2002 da Postnuke nasce Envolution, il fork di un fork,
col distacco di vari sviluppatori dalla comunità di PostNuke. L’idea
principale è di rendere completamente personalizzabile il sistema per ogni sviluppatore o Webmaster senza bisogno di dover toccare il Core (il
Le comunità professionali in azienda
Â
il valore delle comunità professionali virtuali interne alle
imprese va valutato, sotto il profilo organizzativo, da
molteplici punti di vista:
Âcome elemento di socializzazione professionale
intra-aziendale;
Âcome area di problem solving a fronte di specifiche
problematiche esplicitate in rete da un membro della comunità
Âcome area di de-burocratizzazione dei rapporti di lavoro
tra professionisti situati a livelli diversi di responsabilità nell'impresa
Âcome elemento di rinforzo dell'identità aziendale
attraverso l'appartenenza a specifiche e più gratificanti comunità professionali dell'azienda.
Oltre la fedeltà aziendale
 Il concetto di comunità professionale in rete, nonostante gli sforzi
messi in atto dalle aziende per creare sistemi di lavoro cooperativo e di discussione, si espande ben oltre i limiti della intranet.
 Oltre ad essere uno sviluppatore di software dell'azienda X spesso
l'individuo si percepisce anche come facente parte della più ampia comunità degli sviluppatori. Si tratta di una vera e propria
"appartenenza multipla", che ha le sue regole di lealtà, cooperazione, mutua assistenza.
 L'appartenenza ad una comunità virtuale allargata, infatti,
garantisce l'esistenza di una via di fuga dalla rete aziendale, ed abilita l'ingresso in un nuovo posto di incontro, che promette nuovi discorsi sociali e nuove esperienze di comunione professionale .
 Le organizzazioni pretendono dai loro membri il massimo della
professionalità, ma anche della fedeltà. Le due cose, quando si parla di gruppi altamente professionalizzati ed operanti in rete, sono in contrasto.
Verso un nuovo modello di organizzazione del lavoro ? Dimensioni Modello Taylor-Fordista Organizzazione Flessibile Organizzazione Bazaar Tempo Organizzazione
formale del tempo
Organizzazione flessibile del tempo
Auto-organizzazione del tempo Spazio Luogo di lavoro definito e stabile (Place) Luogo di lavoro Delocalizzato (No Place) Spazio di lavoro indefinito ed instabile (Work Space)
Autonomia Dipendenza gerarchica Self-employment Self-involvement
Appartenenza Impresa Categorie e associazioni Comunità professionali Motivazioni Economiche e di stabilità del lavoro Indipendenza e flessibilità Gioia e soddisfazione personale Etica Etica protestante: dovere professionale Etica freelancer: network di relazioni Etica hacker: Piacere, passione e ozio creativo
Open Source ed Ozio creativo
¾ L’Open Source introduce una nuova tipologia di lavoro libera
da vincoli di tempo e di spazio. Il luogo di lavoro non è più elemento caratterizzante dell’organizzazione e l’orario sincronizzato non è più un’esigenza.
¾ L’etica hacker (
Pekka Himanen
) è un’etica del piacere dove siconfonde il lavoro con il tempo libero e i risultati del lavoro hanno principalmente un valore sociale.
¾ L’assenza di un’organizzazione precisa dei tempi di lavoro
confuta la regola benedettina per cui “
l’ozio è nemico
La creazione di Linux? Solo per divertirmi
Per saperne di più…
Si raccomanda la lettura del volume:
Muffatto M., Faldani M.,
Open Source.
Strategie, organizzazione, prospettive
. Il
Mulino, 2004
Da tale libro sono tratte alcune delle slide di questa
presentazione
…GRAZIE
PER
LA VOSTRA
ATTENZIONE...
Ulteriori informazioni: patrizio@dinicola.it www.dinicola.it
