Il report integrato e i benefici nel settore assicurativo

REPORT INTEGRATO E BENEFICI NEL

SETTORE ASSICURATIVO

Rudy Fratter

Matricola 830873

2

università Ca' Foscari di Venezia

Laurea magistrale in Economia e Gestione delle Aziende

Titolo:

REPORT INTEGRATO E BENEFICI

NEL SETTORE ASSICURATIVO

Laureando: Rudy Fratter

Matricola 830873

Relatrice: Professoressa Chiara Mio

3 Abstract

In questo elaborato si cercherà di determinare l'attuale implementazione del Report Integrato tra le aziende operanti nel settore assicurativo. Considerando l'<IR> come naturale evoluzione del Corporate Reporting,

verranno individuate le caratteristiche fondamentali che lo rendono un report del tutto diverso dall'Annual Report e dal Report di Sostenibilità. Successivamente verranno analizzati i nuovi trend del settore assicurativo individuando i relativi rischi e le opportunità, sopprattutto alla luce dei

quadri normativi in essere come il Solvency II, cercando di individuare empiricamente come il Pensiero Integrato potrebbe rivelarsi strumento necessario per l'individuazione degli elementi dell'ambiente esterno da evitare o su cui far leva. In conclusione verranno arontate le questioni

teoriche che potenzialmente potrebbero determinare come l'implementazione dell'<IR> possa essere requisito fodamentale per la sopravvivenza di una società di assicurazioni nel medio-lungo termine. Scopo dell'elaborato è denire come l'implementazione l'<IR> all'interno di una società di assicurazioni possa divenire strumento di miglioramento

anche in chiave macroeconomica, con beneci per la comunità, gli stakeholders, la Pubblica Amministrazione e l'assicurazione stessa.

4

Abstract (English Version)

In this work the goal is nding actual implementation about Integrated Report in Insurance Industry. Thinking at < IR > as natural evolution of

Corporate Reporting, will be discussed the fundamental features which make Integrated Report totally dierent from Annual Report and Sustainability Report. Then will be analyzed new Insurance Industry's trends nding relative risks and opportunities, mostly about Regulatory

Framework development like Solvency II, trying to nd empirically how Integrated Thinking could be necessary tool to nd elements from external environment to avoid or to work on. At the end will be discussed theorical issues which vitually could determine how implementation of < IR > would

be fundamental requirement for a Insurance rm's surviving over medium-long period. Goal of this work is to dene how < IR > implementation into an Insurance Corporation could become tool for improvement also in a macroeconomic point of view, with benets for community, stakeholders, public administration and corporations too.

Indice

1 Introduzione 7

2 I perchè di questo lavoro 23

2.1 Il problema di tenere tutto sotto controllo . . . 23

2.2 L'ambiente Competitivo . . . 25

2.3 Come è cambiata l'equazione del valore . . . 28

2.4 L'importanza e la rilevanza quantitativa degli assets intangibili 29 3 Cosa è e cosa non è il Report Integrato 35 3.1 Concetto di Materialità, Reporting e Pensiero Integrati . . . . 35

3.2 La Sostenibilità nell'ambito dell'< IR > . . . 43

4 Come si svolge l'analisi dell'< IR > 53 5 I vantaggi e i beneci legati all'< IR > 57 5.1 I beneci empirici che una società di assicurazioni potrebbe conseguire attraverso l'adozione dell'< IR > . . . 59

5.2 La presa di posizione delle Big Four . . . 60

5.3 Il Lato oscuro dell'informazione . . . 62

5.4 La Matrice di Materialità . . . 66 5

6 INDICE

6 La Situazione Normativa attuale nel mondo 75

6.1 Focus del quadro normativo in USA e Cina . . . 81

7 Perché proprio il settore assicurativo? 85

8 Il settore assicurativo in numeri 95

9 L'< IR > nel settore assicurativo 101

9.1 Alcuni esempi: l'< IR > in Generali e Aegon . . . 108 9.2 Analisi dell'< IR > delle società di assicurazione . . . 112

10 Il quasi fallimento di AIG 127

10.1 Come il caso abbia fatto scuola . . . 131

11 Le nuove sde di un'impresa di assicurazioni 137

11.1 L'< IR > nel processo di creazione di valore nelle assicurazioni 147 12 Come si può incentivare l'utilizzo dell'< IR > nelle

assicura-zioni? 159

12.1 Ipotesi matematica sui potenziali eetti di detrazioni scali sulle polizze riguardanti investimenti proattivamente sostenibili 162 12.2 Il modello della Curva di Kuznets nell'ipotesi di assicurazioni

circa investimenti sostenibili . . . 172

Capitolo 1

Introduzione

Negli ultimi decenni del secolo scorso si è potuto assistere a causa dell'evo-luzione delle Tecnologie di Comunicazione ed Informazione (ICTs) all'aer-marsi del processo di Globalizzazione che ha dato la possibilità ad un grossa fetta della popolazione mondiale di poter comunicare in tempo reale, con costi quasi nulli ovunque ci si trovi e di avere accesso ad una mole di infor-mazioni potenzialmente innita, altrimenti di dicile reperibilità e accesso. Tra le varie conseguenze si è potuto assistere all'aermarsi di svariate prese di posizioni in merito a questioni ambientali, sociali e anche sugli impatti che le grandi aziende nel mondo operano sulle questioni sociali, ambientali e pu-re sulla sfera dell'economia globale. L'aermazione di una società economica non può più prescindere dall'opinione della comunità globale, che oramai, potenzialmente, è in grado di distruggere l'immagine societaria attraverso ri-cerche e constatazioni eseguibili grazie alla suddetta facilità di reperire notizie e informazioni provenienti da ogni angolo del pianeta.

8 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE

Figura 1.1: Andamento nel tempo della percentuale di popolazione globale avente accesso ad internet

1

Si pone l'accento poi sulle crisi nanziarie e politiche a partire dalla ne degli anni '80 che hanno visto dapprima la conclusione della Guerra Fredda a causa dello scioglimento dell'Unione Sovietica, seguite poi dalla Guerra nei Balcani e lo smembramento della Jugoslavia nei primi anni 90, la guerra in Etiopia ed Eritrea, la Prima Guerra del Golfo a cavallo tra il 1990 e il 1991 e la Seconda, iniziata nel 2003, a seguito dell'attacco dell'11 Settembre 2001 contro le Twin Towers a New York, culminata con l'esecuzione del leader islamico Osama Bin Laden e del dittatore iracheno Saddam Hussein. Senza poi dimenticare la crisi economica mondiale iniziata con il crollo immobiliare legato ai mutui Sub-Prime negli Stati Uniti d'America, denita come la crisi economica di maggior portata nel secondo dopoguerra, e la Primavera Araba che vide il proprio culmine nel 2011.

Altro elemento in forte ascesa negli ultimi decenni è la richiesta di traspa-renza sulla modalità di gestione aziendale[1], non solo da parte della società civile ma pure dalle Pubbliche Amministrazioni che richiedono

informazio-9 ni sugli impatti generati dall'attività aziendale troppo spesso occultati, sia in materia di sostenibilità che nanziari poiché la suddetta crisi economica ha denitivamente dimostrato come il Libero Mercato non sia in grado di autoregolarsi, bensì necessiti dell'intervento regolatore dei governi che quin-di necessitano quin-di renquin-dicontazioni quin-diverse dai semplici Libri Contabili, non a caso a seguito delle recenti frodi contabili, come Enron nel 2001 che portò al fallimento la società incaricata alla revisione dei bilanci, Arthur Andersen (componente del gruppo cosiddetto Big Five, ossia delle 5 maggiori società di revisione contabile a livello mondiale, poi divenuto Big Four, con l'uscita della stessa Arthur Andersen a causa del suo fallimento ) o le false deiussio-ni legate al gruppo Parmalat[2] si è registrata la necessità di un Corporate Reporting basato sulla Good Governance. [3]

Altresì la popolazione globale, seppur con un trend che negli ultimi anni sta rallentando, sta continuamente crescendo, questo fenomeno non solo compor-ta eetti rilevanti sulle economie nazionali sulla base della crescicompor-ta o diminu-zione demograca, o sui condizionamenti dei ussi migratori internazionali, ma incide in modo considerevole su quella che sta diventando nel tempo una questione economica di sempre maggior rilevanza: la scarsità dei beni. Tutti sanno perfettamente che i beni naturali a disposizione sono qualitativa-mente e quantitativaqualitativa-mente limitati, e addirittura oltre 200 anni fa il losofo e demografo Thomas Robert Malthus (1766  1834) teorizzò la possibili-tà dell'insucienza delle risorse prodotte dal pianeta al raggiungimento di determinati livelli quantitativi di popolazione, nell'opera An essay on the principle of population as it aects the future improvement of society (1798; trad.it. Saggio sul principio della popolazione) Malthus sostenne che la povertà non è il risultato di una cattiva organizzazione sociale, ma del

natu-10 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE rale squilibrio tra popolazione e mezzi di sussistenza.[4]

Tutto questo a causa della dierente velocità di aumento della risorse di-sponibili, che secondo il losofo inglese seguiva una progressione aritmetica, rispetto all'aumento della popolazione, che potenzialmente è in grado di au-mentare secondo una progressione geometrica, comportando, inevitabilmente la possibilità, che nella realtà dei fatti si sta dimostrando non essere poi così lontana, che le risorse presenti in natura non siano più sucienti a soddisfare i bisogni dell'intera popolazione mondiale. Sempre all'interno di quest'opera si è poi specicato che è proprio grazie alla scarsità dei beni che sussisto-no i commerci, ossia per scambiare beni insucienti in altre aree. Ma la questione diventa preminente considerando il fatto che all'aumentare della popolazione globale si ha come conseguenza l'aumento dei consumi dei beni, ponendo quindi nuove questioni di razionalizzazione e reperibilità dei beni di sussistenza, e la necessità di creare nuove forme di agricoltura ed allevamen-to che possano soddisfare in modo ottimale le emergenti e crescenti richieste provenienti dal mercato globale, al contempo rispettando l'ecosistema e lo sviluppo naturale, sempre più minati negli ultimi anni dall'operato uma-no, e dalle cosiddette esternalità negative che sempre più stanno alterando l'equilibrio naturale globale.

11

Figura 1.2: Andamento della crescita della popolazione globale[5] Come si evince dal graco la popolazione mondiale negli ultimi 300 an-ni ha avuto una crescita quasi esponenziale (Area colorata) mentre il trend di crescita (linea blu) ha raggiunto il suo apice verso gli anni '70 del secolo scorso con un massimale del 2,1% di crescita annua, per poi mantenere un trend pur sempre positivo, seppur in decrescita, ai giorni nostri e anche nella proiezione dei prossimi 50 anni.

In ultima istanza si aggiunge la questione degli impatti ambientali, specie quelli legati all'attività produttiva, la questione dell'inquinamento delle me-tropoli cinesi, l'inquinamento di materie plastiche nell'oceano pacico, o il superamento dei livelli massimi di pm10 (il particolato di sostanze inquinan-ti con diametro inferiore a 10 X 10−6 _{metri che restano sospese nell'aria e}

12 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE peggiorano la qualità dell'aria respirata) presenti nelle grandi aree urbane in Italia come nel resto del mondo, sono solo alcuni degli esempi di come lo sviluppo economico porti con sé eetti negativi sull'eco-sistema, generando la necessità di prendere provvedimenti volti a diminuire se non debellare le esternalità negative prima che si arrivi, come già successo per talune questio-ni, come l'estinzione di specie animali, a situazioni irreversibili.

Pertanto vi sono nuove sde e nuovi dinamiche da arontare per una so-cietà economica, proprio come esposto nel documento Towards Integrated Reporting ad opera dell'IIRC (International Integrated Reporting Council) del 2011: Since the current business reporting model was designed, there have been major changes in the way business is conducted, how business creates value and the context in which business operates. These changes are interdependent and reect trends such as:

ˆ globalization;

ˆ growing policy activity around the world in response to nancial, go-vernance and other crises;

ˆ heightened expectations of corporate transparency and accountability; ˆ actual and prospective resource scarcity;

ˆ population growth;

ˆ environmental concerns.[6]

Tali sde e dinamiche economiche, sociali ed ambientali, richiedono inevi-tabilmente che le aziende rendicontino il loro operato, che rendano pubblico gli obiettivi raggiunti per migliorare le condizioni attuali, e anche imple-mentino nella strategia di business nuove fattispecie operative che possano

13 restituire vantaggi non solo nei protti ma pure in termini di competitività, valicando i conni dell'Annual Reporting. In considerazione anche del fat-to che come dimostrafat-to da Simpson, Fischer e Rhode nel 2013, le aziende che hanno abbracciato il capitalismo consapevole (in termini di sostenibilità) conseguono risultati nanziari migliori.[7]

La comunicazione verso l'esterno e l'acquisizione di una nuova losoa gestio-nale non possono raggiungere elevati livelli qualitativi attraverso la stesura né la rivisitazione dei documenti contabili canonici perché:

ˆ Incentrati esclusivamente sul capitale nanziario, presupponendo che non ve ne possano essere di altre fattispecie che possano concorrere nel processo di creazione del valore;

ˆ Mancano di qualsivoglia componente non nanziaria, e di strategie di persecuzione di creazione del valore nel medio-lungo periodo;

ˆ Non permettono alle alte cariche dirigenziali di attuare un pensiero olistico e unitario del sistema azienda comprendente le inuenze da e verso l'ambiente oltre i propri conni.

Si richiede sempre più una nuova forma di rendicontazione che esca dai dogmi dei risultati operativi, con un'ottica più ampia che abbracci tutte le compo-nenti che incidono sulla capacità di creare valore nel tempo e che possa esse-re utile non solo ai portatori di capitale nanziario anché possano meglio decidere dove investire le proprie risorse, ma anche tutte le categorie di Sta-keholders (portatori di interesse non necessariamente azionisti). Alla luce di tutte queste argomentazioni, risulta quanto mai necessario indirizzare lo svi-luppo economico verso un'ottica di Sostenibilità, denito come segue:[...] Lo sviluppo è sostenibile quando esso assicura il soddisfacimento dei bisogni

14 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE della generazione presente senza compromettere la possibilità delle generazio-ni future di soddisfare i propri. [8] Risulta necessario incentivare le aziende a perseguire lo sviluppo sostenibile che può e deve essere eettuato attraver-so l'emanazione di norme che impongano i attraver-soggetti economici a perseguire il proprio sviluppo tenendo in considerazione la possibilità di non rovinare l'ambiente e il futuro di chi verrà nelle prossime generazioni. [9] All'emana-zione di quadri normativi specici che impongano uno sviluppo eticamente corretto, vi devono essere dei documenti che attestino il reale perseguimento dello sviluppo economico, e che permettano ai soggetti incaricati al control-lo dei regimi da perseguire (pubblica amministrazione piuttosto che istituti di consulenza e revisione contabile) di poter constatare il raggiungimento di obiettivi minimi o per lo meno l'implementazione nel sistema aziendale di strategie atte al conseguimento di obiettivi sostenibili. Lo scopo di una determinazione di report nuovo che induca alla realizzazione di una società maggiormente sostenibile, (Eccles & Krzus, 2010) è una delle principali sde contabili. [10]

15

Figura 1.3: Le tre sfere della Sostenibilità Forte[11]

Per Sostenibilità Forte 2 _{si intende il perseguimento contemporaneo di} elementi appartenenti alla sfera economica, sociale ed ambientale, posti in un sistema in cui vige l'Eterarchia (letteralmente Governato da altro) e non la Gerarchia degli elementi, come aermano Ayres, Van Der Bergh e

2_{Denizioni di Sostenibilità Forte, modulate in modo dierente, sono state formulate}

dall'ONU e alcuni suoi enti, possono essere trovate nel sito dell'OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) e nei Sustainable Development Goals (Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile) redatti dall'Organizzazione Nazioni Unite, ONU)

16 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE Gowdy, si parla di Sostenibilità Forte qualora le tre forme di capitale (socia-le, ambientale ed economico) devono essere preservati in modo indipendente, questo perchè oltre ad essere tutti di natura limitata, non possono essere sostituiti con il capitale umano.[12]Altresì non vi è un ordine prestabilito e statico di elementi più importanti e da dover perseguire prima degli altri, si tratta di un sistema estremamente dinamico, come il contesto economico degli ultimi decenni, soggettivamente percepito, dove alcune fattispecie han-no priorità per una società ma han-non necessariamente per un'altra, e quindi in conclusione, sostenibilità economica, sociale ed ambientale sono da persegui-re in modo costante e parallelo senza che una debba fapersegui-re spazio ad un'altra, piuttosto il perseguimento della nalità appartenente ad una delle tre sfere sopra esposte, possa e debba incentivare a raggiungere risultati positivi con-testualmente anche in uno degli altri due ambiti.

Il perseguimento di una Sostenibilità forte si riette nella Triple Bottom Line, concetto coniato da John Elkington (fondatore della società SustainAbility) nel 1994, in cui People (sfera sociale), Planet (sfera ambientale) Prot (sfera economica), considerati come prospettive d'azione, permettono alla strut-tura aziendale di comprendere anche i costi sociali ed ambientali sostenuti nel contesto del proprio business model[13], questo perché la corsa alla ri-duzione dei costi per il consumatore ha incentivato oltremodo l'Outsourcing in paesi in via di sviluppo nei quali i salari e le condizioni di lavoro sono alla stregua dello schiavismo, oppure alle emissioni smodate di monossido di carbonio nelle produzioni manifatturiere perché legate a forme produttive ca-ratterizzate da minori costi, tutto questo ha comportato degli impatti anche di costi, soprattutto futuri, sull'ambiente (deforestazione, inquinamento...) e sulla società (aumenti di malattie nelle comunità locali, impoverimento della classe operaia) che inevitabilmente dovranno essere sostenuti dalle aziende,

17 visto il dolo a loro attribuibile, e che inevitabilmente rendono il contesto in cui le aziende stesse sono chiamate ad operare insostenibile nel lungo pe-riodo, e per poter ridurre quanto più possibile l'ammontare delle forme di investimento atte ad invertire il processo a loro imputabile, risulta necessario attuare quanto prima delle forme di prevenzione e miglioramento in merito alle questioni ambientali e sociali.

D'altro canto vi è la Sostenibilità debole ottenuta attraverso la persecuzione di una sola, o al massimo due fattispecie del graco sopra esposto, presuppo-nendo quindi la possibilità di poter intercambiare gli obiettivi di una fatti-specie a scapito di un'altra [14] (la riduzione dell'impatto ambientale legato all'attività produttiva non compensa il perpetuare di politiche retributive insucienti, tanto meno l'attuazione di una strategia che permetta di assi-curare protti per un ampio arco temporale, non legittima la sfruttamento incontrollato delle risorse naturali). Nuovi elementi del contesto contempora-neo da dover fronteggiare, implementazioni dello sviluppo sostenibile, nuovi quadri normativi, insucienza dei documenti contabili attuali e richiesta di informazioni da parte di tutte le categorie di stakeholders, rendono necessario la costruzione di un nuovo modello contabile che soddis tutte queste nuove dinamiche, lo strumento in questione è il Report Integrato, si tratta po-tenzialmente della nuova frontiera di rendicontazione, che va oltre il semplice Annual Report3_{, delle grandi corporazioni, che assimila i caratteri} fondamen-tali del Report di Sostenibilità, senza limitarsi alla semplice unione dei due documenti, ma che presenti un lo conduttore tra gli elementi nancial e non nancial, costruito mediante una logica di integrazione delle singole fattispe-cie costituenti la realtà aziendale comprendenti anche quelle al di fuori dei conni aziendali, che nel processo di stesura permette alle gure dirigenziali

18 CAPITOLO 1. INTRODUZIONE di allenarsi a concepire in modo la compagnia attuando strategie che non abbiano eetti negativi in una o più categorie aziendali. In questo lavoro, in particolare, verrà arontato il tema del Report Integrato e i Beneci nel Settore Assicurativo, valutando quale sia lo stato di avanzamento dell'in-tegrazione di questo nuovo strumento nel settore in questione, l'importanza delle compagini assicuratrici nell'implementazione globale dell'< IR >, e i potenziali risvolti positivi che l'economia globale potrebbe trarne da questo processo.

Bibliograa

[1] Ewings A., (2013); Integrated Reporting  A reporter's perspective, Keeping Good Companies Journal; pp. 75-79

[2] Il Sole 24 Ore, (2008), Le tappe della

vicen-da Parmalat, Il Sole 24 Ore ed.online, Italia

(http://www.ilsole24ore.com/art/SoleOnLine4/Finanza%20e%20Merca

ti/2008/12/scheda-crac-parmalat.shtml?uuid=29bd3c50-cd3a-11dd-8f0b-bdce7f887965), ultimo accesso

25/05/2017

[3] Frias-Aceituno J. V., Rodríguez-Ariza L. e Garcia-Sánchez I. M., (2014), Explanatory Factors of Integrated Sustainability and Financial Repor-ting, Business Strategy and the environment, 23: pp.56-72, Wiley Online library

[4] Enciclopedia Treccani, (2009), Malthusianesimo, Dizio-nario di Filosoa, Enciclopeidia Treccani ed.online, Ita-lia,

(http://www.treccani.it/enciclopedia/malthusianesimo-_(Dizionario-di-losoa)/), ultimo accesso

25/05/2017

20 BIBLIOGRAFIA [5] Roser M. e Ortiz-Ospina E., (2017), `World Population Growth', OurWorldInData.org., (https://ourworldindata.org/world-population-growth/), ultimo accesso 25/05/2017

[6] International Integrated Reporting Council (2011), Towards Integrated Reporting, Communicating value in 21st century

[7] Simpson, S., Fischer, B. D., e Rhode, M. (2013). The conscious capi-talism philosophy pay o: A qualitative and nancial analysis of con-scious capitalism corporations, Journal of Leadership, Accountability & Ethics, 10(4), pp.1929.

[8] Organizzazione delle Nazioni Unite, ONU, (1987), Our Common Futu-re (Rapporto Burtland), riportato nell'enciclopedia Treccani, ed.online (http://www.treccani.it/enciclopedia/sustainable-development-goals-i-nuovi-obiettivi-contro-la-poverta_%28altro%29/), ultimo accesso 25/05/2017

[9] Thompson L. Jr., (2012), A Move Toward Mandatory Integrated Reporting?, Compliance Week, 9:105, pp.46-47

[10] Eccles R. G. e Krzus M. (2010), One Report, Integrated Reporting for a Sustainable Strategy, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey, USA [11] Our Common Future Burtland Commission Report, ONU (1987) [12] Ayres R., Van den Berrgh J. e Gowdy J., (1998), Viewpoint: weak

versus strong sustainability, pp.1-16

[13] Sito uciale del professor J. Elkington

(http://www.johnelkington.com/archive/TBL-elkington-chapter.pdf), ultimo accesso 25/05/2017

BIBLIOGRAFIA 21 [14] Gowdy, John M. e McDaniel, Carl N., (1999), The Physical Destruction of Nauru: An Example of Weak Sustainability, Land Economics, 75(2), pp.333-338

Capitolo 2

I perchè di questo lavoro

Le motivazioni sottostanti alla scelta di questo argomento sono le seguenti:

2.1 Il problema di tenere tutto sotto controllo

Poter tenere sotto controllo tutti gli aspetti di una società, specie di grandi dimensioni, è una pratica estremamente complessa che necessita spesso della delega di gestione da chi possiede il capitale di rischio (l'imprenditore) ver-so ver-soggetti tecnici incaricati a conseguire determinati risultati prestabiliti (i manager), spesso determinando una situazione di simmetria informativa, os-sia la cosiddetta Teoria dell'Agenzia denita da Michael Jensen e William H. Meckling in un articolo del Journal of Financial Economics nel 1976.[1] Per poter eseguire la pratica della conduzione aziendale tenendo quindi sot-to controllo tutte le questioni rilevanti, è necessario aver ben chiaro tutsot-to il quadro della situazione in essere e in divenire, e non solo relatvamente agli elementi presenti all'interno dei conni aziendali, ma comprendendo anche tutti i fattori potenzialmente inuenzanti provenienti dall'esterno, come in-fatti dichiarato dal Prof. Robert Eccles in un'intervista rilasciata alla rivista

24 CAPITOLO 2. I PERCHÈ DI QUESTO LAVORO Forbes, tra gli elementi fondamentali che hanno portato all'evoluzione del Corporate Reporting, vi è la situazione geo-politica contemporanea, partico-larmente instabile, nella quale si delineano situazioni di violazione dei diritti umani, con erosioni del capitale umano e sociale[2], categorie non considerate nell'ampiamente utilizzato Financial Report all'interno del quale il capitale nanziario e quello manifatturiero hanno sempre avuto un ruolo primario se non esclusivo, e il fatto che l'<IR>, nella sua progettazione necessiti di una focalizzazione verso il futuro, possibilmente a medio o lungo termine, all'e-satto opposto di quanto avviene con un report annuale, che traccia i risultati di carattere nanziario ottenuti nell'arco dell'ultimo anno scale, quindi con una prospettiva temporale volta verso il passato, rende bene l'idea di come si cerchi anche di imprimere un nuovo punto di vista rivolto maggiormente al futuro. Per fare ciò è necessario assumere un'ottica che si discosti da quella improntata sul solo focus nanziario, atto al conseguimento della massimiz-zazione del protto, a scapito delle altre categorie di capitale, presupponendo la possibilità che l'eccessivo utilizzo di un capitale possa essere compensato dalla rigenerazione di un altro, nella logica dell'intercambiabilità dei capitali, tipica della Sostenibilità Debole [3], ed iniziare a considerare tutti gli elementi rilevanti alla creazione del valore, da tutti i capitali in entrata a tutti quelli in uscita, passando per il processo di produzione, trasformazione e distruzione dei capitali in oggetto, ossia del proprio modello di fare business. Diviene altresì necessario indurre ed allenare i soggetti a vedere il sistema aziendale in modo olistico ed organicistico, quindi con un Pensiero Integrato, che consideri tutte le parti e le reciproche interdipendenze come avviene nella realtà e che faccia sua una prospettiva rivolta al medio-lungo termine, e un documento di rendicontazione contabile che non esprima semplicemente i ri-sultati ottenuti durante il periodo di riferimento, ma che abbia una portata

2.2. L'AMBIENTE COMPETITIVO 25 informativa, ai ni gestionali, assolutamente insuciente. Ovviamente, spe-cie quando si ha a che fare con aziende multinazionali, la delega decisionale dall'imprenditore al manager è una componente fondamentale per mantenere la società indirizzata verso gli obiettivi pressati, ma ponendo diversi soggetti a capo dei vari dipartimenti, si rischia di incombere nel rischio di vedere una limitata comunicazione tra le varie parti costituenti la struttura aziendale, così come si potrebbe registrare non solo una discrepanza di intenti, ma pu-re la possibilità che i delegati si ostacolino tra loro per raggiungepu-re i propri obiettivi magari divergenti, o addirittura in contrasto con l'eettiva nalità dell'intera struttura organizzativa.

2.2 L'ambiente Competitivo

Altro elemento imprescindibile risiede nell'impossibilità di salvaguardare la sopravvivenza aziendale nel lungo termine operando secondo il concetto del Business as usual. Come dimostrato nel libro Programmazione e Controllo delle Vendite a cura della Professoressa Chiara Mio, il Management Control System, ossia l'approccio sistemico di gestione, ideato dal Prof. Robert An-thony dell'Università di Harvard nel 1965, il quale ha consentito il passaggio a una concezione del controllo di gestione che ne esprime la natura compo-sita (come un insieme di elementi interdipendenti, andando quindi oltre il solo aspetto informativo-contabile) [. . . ] all'interno del più ampio sistema aziendale.[4]

Risulta chiaro quindi come già 50 anni fa, nonostante il diverso livello tec-nologico ed un minore grado di dinamismo e turbolenza del contesto econo-mico globale, la gestione aziendale presupponesse il superamento della docu-mentazione contabile quale elemento cardine, ed iniziasse ad assumere una

26 CAPITOLO 2. I PERCHÈ DI QUESTO LAVORO visuale più ampia abbracciando tutti i sottosistemi costituenti la realtà aziendale, nell'ottica dell'ecacia ed ecienza dell'utilizzo delle risorse, al ne della creazione di un'equazione del valore la cui percezione d parte dell consumatore (o da altro soggetto portatore di interesse) fosse massimizzata, inserendo nel processo di denizione elementi nuovi [5]. L'evoluzione del-la dottrina in merito, ha determinato una visione deldel-la direzione aziendale sempre meno compartimentalizzata[6] (IIRC Framework, 2013), che spesso nella discussione accademica, trova descrizione nel termine Silos Thinking, denita come: Quando un'unità produttiva interagisce prima con la propria scrematura informativa, poi con quella degli altri gruppi dell'azienda [7] e sempre più estesa ed integrata sino ad arrivare agli assunti degli anni '80 del secolo scorso in cui si è dimostrato come non sia più possibile continuare ad operare senza tenere conto dell'ambiente e delle inuenze da esso provenienti (inteso sia come ambiente naturale sia come ambiente competitivo, ossia il luogo gurato in cui una o più imprese operano nel medesimo mercato, cer-cando di soddisfare la stessa oerta), uscendo quindi denitivamente anche dai conni aziendali, come dimostrato da Porter nel suo modello delle 5 Forze:

2.2. L'AMBIENTE COMPETITIVO 27

Figura 2.1: Il Modello delle 5 Forze di Porter[8]

Infatti, strategia ed ambiente (competitivo e naturale) sono mutualmente inuenzabili, immaginare quindi di poter amministrare una società senza tenere conto di aspetti quali la possibilità della presenza di diverse tipologie di capitali, piuttosto che l'importanza dei feedback forniti dagli stakeholders o la rendicontazione di come si svolga il proprio modello di business nel tempo, oramai è diventato del tutto impensabile.

28 CAPITOLO 2. I PERCHÈ DI QUESTO LAVORO

2.3 Come è cambiata l'equazione del valore

L'Equazione del Valore percepita da un cliente nale, non è percepita nello stesso modo di 20, 30 o più anni fa [9], a causa della già citata maggiore consa-pevolezza dei soggetti (clienti) grazie alle migliori tecnologie di informazione e comunicazione (ICTs) che hanno permesso la fruizione di una mole molto più ampia di informazioni e inevitabilmente il livello di trasparenza su te-matiche non esclusivamente nanziarie sia ben maggiore di quello esplicitato alcuni decenni fa [10]. È diventato necessario, per poter emergere nel con-testo competitivo, dapprima scegliere se perseguire una Leadership di Costo (ossia proporre in prodotto standard al miglior prezzo sul mercato) oppure seguire una logica di Dierenziazione (il bene/servizio proposto è talmente superiore rispetto a quello oerto dai competitors che i consumatori nali sceglieranno sempre quello migliore) [11], in secondo luogo è divenuto sem-pre più necessario personalizzare l'oerta percepita, non necessariamente con elementi di carattere economico, abbassando il prezzo di vendita o aumen-tando la qualità del bene/servizio oerto, ma con servizi dedicati, pacchetti comprendenti aiuti post-vendita, possibilità di personalizzazione secondo i gusti e le esigenze del compratore, (C. Mio, 2013) e per essere in grado di fare tutto ciò, vi deve essere un'elevata qualità gestionale delle attività pro-duttive, accompagnate dalla dotazione di sucienti capitali extra nanziari (sociali e relazionali con fornitori e clienti, naturali e intellettuali su tutti) ed una strategia che miri all'ottenimento di risultati adeguati non solo nel breve ma soprattutto nel medio e lungo periodo, chiaramente una gestione improntata in quest'ottica non può avere quale documento su cui basare la propria analisi, quello della rendicontazione canonica, basato sui soli risul-tati economici conseguiti, e quindi passati, ma ampliare la visuale a nuove tipologie di capitale e all'intera struttura del Business Model, della strategia

2.4. L'IMPORTANZA E LA RILEVANZA QUANTITATIVA DEGLI ASSETS INTANGIBILI29 futura e dell'allocazione delle risorse.[12]

2.4 L'importanza e la rilevanza quantitativa

de-gli assets intangibili

Si evidenzia poi come uno studio condotto dalla banca d'aari di Chicago Ocean Tomo sulla composizione degli asset delle compagnie facenti parte della lista Standard & Poor's 500 dal 1975 ad oggi abbia constatato come la percentuale di asset intangibili nel 1975 fosse il 17% del totale, a fronte di un valore pari all'87% raggiunto nel 2015, passando nel mezzo dal 32% nel 1985 al 68% nel 1995, la percentuale rilevata ogni dieci anni, prendeva in cosiderazione non le medesime società nel tempo, ma quelle eettivamente presenti nella lista, con entrate ed uscite registrate di decade in decade.

30 CAPITOLO 2. I PERCHÈ DI QUESTO LAVORO

Figura 2.2: Percentuale degli assets intangibili nel tempo delle società inserite nella lista Standard & Poor's 500 [13]

Tale variazione è stata causata dell'esplosione delle aziende operanti nel-la New Economy, le cosiddette aziende High Tech, risulta chiaro da questi dati come non sia più possibile perseguire il vecchio concetto del business as usual, pertanto pensare di condurre un'attività produttiva rendicontan-do ed informanrendicontan-do i soggetti esterni solo in merito al capitale nanziario è estremamente riduttivo, risultando addirittura fuorviante quando si tratta di percentuali così elevate in merito a compagnie così rilevanti sia per quan-tità che per fatturato. Il Management di queste compagnie deve eseguire la gestione delle stesse in modo del tutto diverso rispetto alle compagnie

2.4. L'IMPORTANZA E LA RILEVANZA QUANTITATIVA DEGLI ASSETS INTANGIBILI31 manifatturiere, presupponendo un focus sulle interdipendenze dei vari

ele-menti sensibili, considerando altresì l'ambiente esterno, la cui comprensione e governo, o per lo meno prevedibilità, è il primo elemento necessario per la sopravvivenza competitiva.

Alla luce di tutto quanto appena esposto risulta chiaro come la rendi-contazione canonica basata sui soli dati nanziari senza tenere conto delle varie componenti extra economiche attinenti alla struttura aziendale (si pen-si semplicemente agli asset intangibili che concorrono alla creazione di valore e che stanno acquisendo un peso sempre maggiore in rapporto a quelli tangi-bili) risulta essere uno strumento oramai insuciente per governare in modo strutturato un'impresa qualsiasi sia la sua dimensione e risulta spesso troppo complessa per una corretta lettura da parte dei soggetti interessati a investire le proprie risorse economiche, comportando quindi non solo un benecio inter-no di maggior ecienza gestionale, ma anche un benecio esterinter-no di maggior soddisfazione delle richieste degli stakeholders sulla portata informativa dei report stilati.[14]

Bibliograa

[1] Autori vari; (2003), Agency Theory, p.25-26, Economist Intelligence Unit (EIU), Londra

[2] Eccles, Dr. Robert G.; (2016), Why GE'S integrated reporting makes a powerful statement, Rivista Forbes in ed. online, New York, USA [3] Gowdy, J. M. e McDaniel, C. N., (1999), The Physical Destruction of

Nauru: An Example of Weak Sustainability, Land Economics, 75:2, p. 333-338, University of Winsconsin, USA

[4] Mio C.; (2013) Programmazione e Controllo delle Vendite, Egea, Milano [5] Kaur Sahi G., Sehgal S. e Sharma R., (2017), Predicting Customers Recommendation from Co-creation of Value, Customization and Relatio-nal Value, Vikalpa: The JourRelatio-nal for Decision Makers, 42(1), pp. 19-35, India

[6] International Integrated Reporting Council, (2013) The In-ternational < IR > Framework ed. in lingua italiana, (http://integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/), ultimo accesso 25/05/2017

[7] Morris J., (2016), The integrated reporting: A presentation of the current state of art and aspects of integrated reporting that need

34 BIBLIOGRAFIA ther development, Intangible Capital, 12(1): 336-356, OmniaScience, Barcellona, Spagna

[8] Tartabini F., (2008), L'analisi strategica di mercato secondo Porter, Pmi.it, Portale delle Piccole e Medie Imprese Italia-ne, (http://www.pmi.it/economia/mercati/articolo/2717/lanalisi-strategica-di-mercato-secondo-porter.html), ultimo accesso 25/05/2017

[9] Tsakalerou M., (2016), Knowledge Management in New Product De-velopment: Leading Innovation Teams, Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital, p. 294-299

[10] Eccles, R. G. e Krzus M. P., (2014), Integrated Reporting Movement, meaning, momentum, motives and materiality, John Wiley & Sons Inc, New Jersey

[11] Porter, M. (1985) Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York, USA

[12] Welford R. (4/2014), Integrated Reporting  Time for a reality check? Keeping Good Companies, 151- 154, Institute of corporate managers, Australia

[13] Components of S&P 500 market value, Sito Uciale della Socie-tà Ocean Tomo LLC (http://www.oceantomo.com/blog/2015/03-05-ocean-tomo-2015-intangible-asset-market-value/ (sito uciale di Ocean Tomo), ultimo accesso 25/05/2017

[14] Laptes R., Soan I., (2016), A new dimension of the entities' nancial reporting: Integrated Reporting, Bulletin of the Transilvania University of Brasov. Series V: Economic Sciences, 9(2), p239-250

Capitolo 3

Cosa è e cosa non è il Report

Integrato

3.1 Concetto di Materialità, Reporting e

Pen-siero Integrati

Il miglior modo per denire cosa sia il Report Integrato, è riprendere la denizione data dalla Bozza di Consultazione, (Consultation Draft) del Fra-mework fornito dall'IIRC (International Integrated Reporting Council) edito nel 2011, poi riportata nella versione denitiva denominata <IR> Framework del 2013, che risulta essere la seguente:

Report Integrato: Comunicazione sintetica che illustra come la Strategia, la Governance, le Performance e le Prospettive di

un'organizzazione, nel contesto in cui opera, consentono di creare valore nel breve, medio e lungo termine[1].

In merito alla denizione appena citata si mettono in risalto gli elementi caratteristici:

36 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO ˆ Sinteticità; il Report non deve essere fuorviante né prolisso, deve ri-portare informazioni materiali, ed essere di facile lettura. Bilanciando la completezza, l'interconnessione informativa, e il numero di parole necessarie per esplicare i concetti.

ˆ Governance, Strategia, Performance e Prospettive; sono gli elementi ca-ratterizzanti un modello di business, i quali deniscono le modalità con cui la compagnia riesce a creare valore. Tali elementi non sono certo desumibili da un Bilancio d'esercizio canonico, ma la loro importanza è assoluta visto che permettono di comprendere come la compagnia crei valore nel tempo, permettendo di comprendere al contempo le interre-lazioni tra ambiente interno ed esterno, e come la dirigenza gestisca le varie funzionalità, in un'ottica temporale di ampio spettro, consideran-do i singoli elementi in moconsideran-do distinto e come componenti di un sistema unico (il complesso aziendale) con le reciproche inuenze e relazioni. ˆ Contesto Esterno; proprio come avviene con le aziende High Tech in

cui il governo dell'ambiente competitivo di appartenenza è condizione fondamentale per la sopravvivenza, allo stesso modo un'azienda, specie se di notevoli dimensioni, i cui impatti sociali ed ambientali non sono trascurabili, la comprensione di tali impatti (tanto quelli positivi quan-to quelli negativi) e come essi vengano percepiti innanzitutquan-to da chi li subisce, poi in chiave generale, da tutti gli stakeholders, permette di comprendere quali siano i punti di forza su sui l'azienda deve continua-re a puntacontinua-re e quali invece siano i punti di debolezza su cui intervenicontinua-re soprattutto in chiave di Equazione del Valore e di Immagine. Allo stes-so modo la comprensione dell'ambiente esterno (quello naturale tanto quello competitivo) permette di valutare quali siano le opportunità e i

3.1. CONCETTO DI MATERIALITÀ, REPORTING E PENSIERO INTEGRATI37 rischi che l'azienda, sicuramente o probabilmente, dovrà arontare.

ˆ Medio-Lungo Termine; uno degli elementi concettuali fondamentali dell' < IR >, consiste nella prospettiva ad ampio spettro temporale, perchè caratterizzata dalla ricerca ad una sostenibilità forte e perchè il report si denisce come destinato principalmente agli azionisti. A dierenza del Report Finanziario che cerca semplicemente di riportare i risultati economici che la società ha conseguito nel periodo di riferimento, nel Report Integrato, concepito secondo le linee guida dettate dall'IIRC, viene dato maggiore spazio a come la compagine aziendale strutturi la propria strategia anché possa garantire risultati nella Triple Bottom Line [2] soddisfacenti nel tempo.

Alla luce di quanto appena esplicato emerge come il Report Integrato non sia assolutamente comparabile ad un Annual Report denito all'interno del sito della Borsa Americana Nasdaq come:  Yearly record of a publicly heldcompany's nancial condition. It includes a description of the rm's ope-rations, as well as balance sheet, income statement, and cash ow statement information. SEC rules require that it be distributed to all shareholders. A more detailed version is called a 10-K. [3] traduzione: Documento annuale sulla condizione nanziaria di una compagnia pubblica. Esso include una descrizione delle operazioni dell'azienda, e informazioni riguardo il Bilancio Patrimoniale, il Conto Economico e il Rendiconto Finanziario, la Securities and Exchanges Commission (l'equivalente americana dell'italiana Consob) richiede che sia distribuito a tutti gli azionisti. Un'eventuale versione più dettagliata viene chiamata 10-k (versione prevista dalla giurisdizione statu-nitense, per quelle compagnie con un fatturato maggiore o uguale a 10 milioni di dollari). Il Report Integrato non è quindi un documento puramente

-38 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO nanziario, né semplicemente un Bilancio di Sostenibilità, né tanto meno la loro semplice unione,[4] in quest'ultimo caso non si può parlare di Report Integrato qualora vengano riuniti in un unico documento il Report Annua-le e quello di Sostenibilità, poiché verrebbe meno il requisito fondamentaAnnua-le della Sinteticità, con elevato rischio di ripetizioni, e non si riscontrerebbe un lo conduttore unico nella logica di costruzione del documento, fornendo invece dati e paragra disconnessi gli uni dagli altri, e verrebbe a mancare il requisito fondamentale della Materialità descritta come:

Materialità: Nell' < IR > , una questione è materiale se è signicativamente in grado di incidere sull'abilità di un'organizzazione di

creare valore nel breve, medio e lungo termine[1].

Stilare un Report Annuale in modo scisso da quello di Sostenibilità e poi unirli solo una volta conclusi per dare vita a quello che dovrebbe essere un Report Integrato, è un errore gravissimo in quanto non può essere considera-to come integraconsidera-to [1] poiché mancherebbe del requisiconsidera-to fondamentale della materialità,1 _{visto che la mole di informazioni riportate sarà eccessivamente} abbondante e in esso si registreranno dati non solo non interconnessi tra loro ma alcuni di essi saranno pure irrilevanti ai ni della descrizione di come la compagnia è in grado di creare valore nel tempo, soprattutto perché sa-rà impossibile in sede di redazione dello stesso, riuscire a stabilire in modo coerente quali questioni riportate siano eettivamente rilevanti nel processo

1_{Si fa notare come il concetto diMaterialità sia estremamente soggettivo, come si}

vedrà nel seguito, infatti, diverse categorie di Stakeholders relative alla medesima azienda, possono ritenere materiali questioni dierenti, e anche le varie organizzaznioni hanno diverge nella concettualizzazione della fattispecie in questione, tanto che recentemente pure il FASB (Financial Accounting Standards Board) ha proposto una modica della denizione di Materialità.[5]

3.1. CONCETTO DI MATERIALITÀ, REPORTING E PENSIERO INTEGRATI39 di creazione del valore, poiché i soggetti preposti a stilare un report o l'altro

saranno necessariamente diversi, fornendo così elementi informativi senza la prospettiva di includere solo quelli cosiddetti Materiali. Il Report Integrato non è un accorpamento del report annuale con quello di sostenibilità, con-fermando come sia più di una semplice rendicontazione attinente alla sola Triple Bottom Line. È bene però specicare come la denizione contenuta nell'< IR > Framework non sia da considerare come assoluta e generalmente valida, il concetto di materialità viene spesso personalizzato all'interno del-le singodel-le strutture aziendali dando vita a molteplici denizioni peculiari e con dierenze più o meno rilevanti, determinando inevitabilmente una certa eterogeneità tra le varie assunzioni in merito. Essendo la Materialità una delle tre questioni fondamentali attinenti la disciplina dell'< IR > assieme allo Stakeholder Engagement e l'Assurance Reporting [4] risulta chiaro come questo tema sia assolutamente di primaria importanza, non solo in ambito accademico, ma pure nelle realtà aziendali che adottano l'< IR > in quanto permette di delineare delle linee guida fondamentali attraverso le quali po-ter indirizzare il ltro di scelta delle informazioni da riportare, così da popo-ter rispondere in modo ottimale alle crescenti richieste informative dei mercati, dei regolatori e della società civile, che nel tempo hanno determinato un in-nalzamento del livello di complessità dei report stilati.[6]

Precedentemente si è citato tra alcuni dei requisiti fondamentali quello del Pensiero Integrato, focus mentale alla base del Reporting Integrato, quest'ul-timo non è da confondere con il Report Integrato, perchè, secondo quanto ri-portato dalla home page del sito dell'IIRC (www.iirc.com), esso viene denito come segue:

40 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO comunicare, in genere tramite un Report Integrato periodico, informazioni

sulla creazione di valore nel tempo.[7]

Sviluppato, secondo l'< IR > Framework, secondo i seguenti principi guida:

ˆ Focus strategico e orientamento futuro; ˆ Connettività delle informazioni;

ˆ Risposta degli Stakeholders; ˆ Materialità e sinteticità; ˆ Adabilità e completezza; ˆ Coerenza e comparabilità.

Risulterà quindi chiaro che anche il medesimo processo, considerabile co-me un usso dinamico, per sfociare in un docuco-mento integrato, statico, nell'i-stante in cui viene denito, ed in evoluzione nell'arco degli anni, deve essere eseguito tenendo conto di tutti gli elementi rilevanti:

ˆ le varie tipologie di capitale coinvol te, sia in entrata che in uscita; ˆ il modello di business dell'azienda/compagnia;

ˆ gli elementi strategici, la governance, la visione futura e il confronto tra le performance registrate e quelle attese;

ˆ la registrazione del processo di trasformazione degli input prima in output e poi in outcome (intesi come conseguenze indirette del processo produttivo);

3.1. CONCETTO DI MATERIALITÀ, REPORTING E PENSIERO INTEGRATI41 ˆ le inuenze in entrata e in uscita con l'ambiente esterno.

L'<IR> è un processo fondato sul pensiero integrato, secondo quan-to dichiaraquan-to da Paul Duckman, Amministraquan-tore Delegaquan-to di IIRC, e tale presupposto viene così denito:

Pensiero Integrato: Il Pensare Integrato consiste nella considerazione delle relazioni fra le unità operative e le funzioni di un'organizzazione, così come dei capitali che quest'ultima utilizza o inuenza. Il Pensare Integrato conduce ad un processo decisionale integrato (l'<IR>) e ad azioni mirate

alla creazione di valore nel breve, medio e lungo termine.[8]

Pensare in modo integrato signica valutare tutte le componenti in gioco e le reciproche interrelazioni, un approccio non solo strategico ma anche cul-turale (necessita la massima diusione a tutti i livelli gerarchici dell'azienda in modo da riuscire a creare una cultura condivisa ed una condivisa di intenti che indirizzi l'operato di tutti i componenti verso la medesima direzione).[7] Il professor Eccles dell'università di Harvard, durante un'intervista al MIT Sloan Mangement Review nel 2012, aermava come il Report Integrato non fosse solo l'unione del report nanziario con quello di sostenibilità, o quello relativo al capitale umano, relegati in unico documento, è qualcosa di più, signica prendere in considerazione la questioni ESG, e comprendere come queste siano in grado di partecipare al processo di creazione del valore[9] (MIT Sloan Mangement Review, edizione online, 3/2012), signica quindi assumere una nuova prospettiva in cui la persecuzione di obiettivi ambien-tali e sociali non devono avere un'accezione di imposizione o peggio ancora di perdita di ricchezza, deve diventare parte integrante del core business di una compagnia, permettere alle cariche dirigenziali di perseguire un gioco

42 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO del tipo win-win in cui gli stakeholders vedono soddisfatte le loro aspettative spesso extra economiche quindi di carattere sociale e/o ambientale, gli azio-nisti constatano un ritorno dei loro investimenti, e la compagnia continua a generare ricchezza. Si può pensare concettualmente quindi che l'< IR > consiste nella punta dell'iceberg, ma la parte sottostante, quella con il peso maggiore è il Pensiero Integrato.[10] L'analisi e le procedure eseguite durante le compilazione di Report Integrato, sono fattispecie inerenti al già citato Pensiero Integrato, elemento cardine del processo che lo dierenzia da ogni altra tipologia di reportistica aziendale.

3.2. LA SOSTENIBILITÀ NELL'AMBITO DELL'< IR > 43

3.2 La Sostenibilità nell'ambito dell'< IR >

Come descritto dalla compagnia Deloitte, una delle leader mondiali in con-sulenza e revisione contabile (appartiene al ristretto gruppo dei Big Four assieme a PWC, KPMG e Ernst & Young): sempre più le grandi aziende sono coinvolte in questioni relative alla sostenibilità, investendo sempre più tempo e risorse in questioni sostenibili quali l'utilizzo, in diminuzione, del carbone, l'uso eciente dell'acqua e dell'energia e la biodiversità, solo per citarne alcuni.[12] La gestione di tali fattispecie necessita un governo che non si limiti alle sole questioni economico-nanziarie, pertanto sviluppare dei feedback su documenti quale il Bilancio d'Esercizio, risulta del tutto inade-guato perché non riporta elementi relativi all'ambito ESG (Environmental, Social, Governance) né ai diversi capitali, in particolare quelli Naturali, che inuiscono sull'attività produttiva aziendale, i quali, invece, sono parte fon-damentale del Report Integrato, che per la sua natura, permette attraverso l'< IR > di comprendere l'utilizzo di questa tipologia di capitale non nan-cial e gli impatti di Sostenibilità Forte che la compagnia ha verso i portatori di interesse interni ad essa e a tutti i soggetti esterni, risulta quindi, come af-fermato da Eccles e Krzus nel 2010, più opportuno congurare l'<IR> come il risultato della naturale evoluzione del Corporate Reporting caratterizzato dall'integrazione dell'ESG con l'Annual Report. L'Integrated Reporting, non è solo un processo innovativo di concepire l'azienda secondo una prospetti-va molto più ampia nella quale non solo vengono abbracciati elementi non nancial che partecipano a creare valore congiuntamente con il modello di business in essere, ma tutti i singoli elementi materiali vengono considerati con i reciproci legami; allo stesso tempo non è nemmeno un semplice stru-mento di comunicazione ai soggetti portatori di interesse, il report può essere infatti anche considerato come un Sistema di Controllo, che si può sviluppare

44 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO attraverso due dierenti tipologie di analisi, secondo la tipologia di utilizzo descritta da Simons[13]:

ˆ Ex Ante: in essa vengono assemblate le varie categorie di informa-zione (dai capitali in entrata e uscita, passando al modello di business, per arrivare agli impatti al di fuori dei conni aziendali, di natura, eco-nomica, sociale ed ambientale), ma non come frammenti distinti l'uno dall'altro, bensì sviluppati in un'ottica integrata in cui ogni categoria, viene inserita in un quadro di insieme caratterizzato dalla logica di sistema (rappresentato dall'< IR > stesso) in cui le interconnessioni danno signicato all'unicuum azienda-ambiente.

ˆ Ex Post: in essa il Senior Management può delineare lo stato d'avan-zamento dell'opera perseguita e della strategia attuata. Come tutti gli strumenti di controllo anche il Report Integrato può essere utilizzato sia come strumento di controllo Interattivo, quindi con un focus verso le incertezze strategiche attorno alle quali sviluppare la strategia azien-dale futura, sia come strumenti di controllo Diagnostico, in cui rilevati i valori raggiunti (non necessariamente di natura economico-contabile) viene constatato il loro eventuale scostamento dalle performance obiet-tivo, stabilendo conseguentemente le azioni operative atte a raggiungere la funzionalità correttiva.

A dimostrazione di quanto appena aermato si annovera come l'imple-mentazione dell'< IR > possa essere anche a livello interno, tanto è vero che Generali S.p.A. ha implementato i principi ndamentali dell'< IR > al-l'interno della propria struttura aziendale, non solo utilizzando lo strumento in questione come Sistema di Controllo interno attraverso determinati KPIs

3.2. LA SOSTENIBILITÀ NELL'AMBITO DELL'< IR > 45 (Key Performance Index), relativi alle singole tipologie di capitale, ma come aermato dal dott. Massimo Romano di Generali S.p.A., [14] si sono potuti registrare ulteriori beneci dall'implementazione a livello interno dei principi fondamentali dell'< IR > :

ˆ La distruzione del cosiddetto Silos thinking, che ha permesso lo svi-luppo di un'innovazione continua su cui far leva per poter tradurre le inrmazioni nanziarie e non che supportino il processo di decision making;

ˆ Sviluppo dei capitali sociali, umani ed organizzativi (in lnea con quanto denito nell'< IR > Framework) in merito ai quali sono stati deniti dei KPIs per denire il livello di implementazione e sviluppo;

ˆ Soddisfacimento delle richieste degli stakeholders interni, oltre a quelli esterni, grazie all'applicazione del Pensiero Integrato che permette l'e-strapolazione di maggiore informazioni dai medesimi dati grazie ad una visuale più ampia;

ˆ Lo sviluppo di un focus all'interno della società delle questioni extra aziendali che incidono sulla capacità di creare valore.

In merito all'implementazione interna dell'< IR >, si fa presente poi, co-me la questione del Manageco-ment Control System, abbia anche nella teoria un collegamento con l'< IR >, infatti partendo dal presupposto che già Kaplan e Norton nel 1992 avevano sdoganato il concetto secondo cui una corret-ta valucorret-tazione del Management potesse essere eettuacorret-ta esclusivamente su parametri di carattere nanziario, come dimostrato nella Balance Score-card [15], tanto è vero che un corretto MCS dovrebbe essere allineato alla strategia aziendale, a tal proposito ecco che l'implementazione dei princi-pi descritti nell'< IR > Framework permette, almeno potenzialmente, di

46 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO allineare il management a prendere in considerazione esclusivamente quegli elementi considerati materiali, restituendo così sintesi informativa in sede di Reporting, e allienamento sia delle performance (con conseguente valutazio-ne del MCS con valutazioni fatte Ex Post) che dei comportamenti (previa denizione e/o allineamento tramite MCS con valutazioni Ex Ante) del ma-nagement con la strategia aziendale. [16]

In pratica si aerma come il Report Integrato può essere utilizzato dall'a-zienda stessa, ai ni di un controllo interno, come un Sistema di Controllo, e come tale può avere una natura sia Interattiva, che Diagnostica[13]. La prima vedrebbe il Report Integrato quale strumento attraverso cui le gu-re manageriali possano eseguigu-re delle discussioni sui dati riportati ed evolvegu-re delle Strategie di Business atte al raggiungimento di obiettivi migliori rispet-to a quelli riportati nel report medesimo ritenuti insucienti, senza che essi appartengano necessariamente alla sfera nanziaria, permettendo quindi di elaborare feedback migliori e di più ampio spettro. I dati inseriti all'interno del Report Integrato, essendo ad ogni modo un consuntivo dell'anno di eser-cizio appena trascorso, permettono di mettere in luce anche quelle che sono le Incertezze Strategiche riguardanti le dinamiche competitive (aspetti esterni ai conni aziendali) particolarmente mutevoli e a cui il sistema aziendale deve necessariamente adattarsi per poter mantenere il proprio vantaggio competi-tivo, e le competenze interne, (aspetti interni ai conni aziendali) sulle quali puntare per garantire la possibilità di creare valore nel tempo. Nella seconda fattispecie, il Report Integrato può essere utilizzato quale sistema Diagnosti-co, deniti preliminarmente gli obiettivi attinenti a una o più sfere costituenti la Sostenibilità forte, si possono registrare i feedback di eventuali varianze tra gli obiettivi preliminari e i risultati eettivi e riportati, ed elaborare

mo-3.2. LA SOSTENIBILITÀ NELL'AMBITO DELL'< IR > 47 diche sugli input e/o sulle modalità operative. Come avviene nel caso di un Prot Planning la società denisce preliminarmente gli obiettivi nanzia-ri strategici da dover perseguire, nel caso dell'< IR > il processo logico è del tutto simile, solo che gli obiettivi da raggiungere ricoprono maggiore im-portanza perché deniti a seguito del Pensiero Integrato, attraverso il quale i risultati da dover raggiungere, e quelli eettivamente conseguiti, riportati nel report, appartengono a diverse fattispecie e non riguardano semplicemente un'unità operativa o un singolo progetto, ma assumono risvolti rilevanti in varie fattispecie aziendali e nella capacità di mantenere nel tempo la capacità di creare valore.

Figura 3.2: Processo di Creazione del Valore nell'ottica del Pensiero Integrato[1]

Bibliograa

[1] International Integrated Reporting Council, (2013) The In-ternational < IR > Framework ed. in lingua italiana, (http://integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/) [2] Elkington J., (2006), Governance for Sustainability, Corporate

Governance: An International Review, 14(6), pp. 522-529

[3] Glossario del sito della Borsa Valori americana Nasdaq, (http://www.nasdaq.com/investing/glossary/a/annual-report), ultimo accesso 25/05/2017

[4] Eccles R. G. e Krzus M. P., (2014), Integrated Reporting Movement, meaning, momentum, motives and materiality, John Wiley & Sons Inc, New Jersey

[5] Afterman A., (2016), FASB's Proposal to Change the Denition of Materiality The Unexpected Uproar, CPA Journal, pp. 54-55

[6] Welford, R. (2012) Integrated Reporting  Time for a reality check? Keeping Good Companies, Vol. 64 (3), p151-154, Australia

[7] Home page del sito uciale dell'International Integrated Reporting Council, (www.iirc.com)

50 BIBLIOGRAFIA [8] Adams C., (2013), Integrated reporting  what it is  and is not: an interview with Paul Druckman, Towards Sustainable Busi-ness, (https://drcaroladams.net/integrated-reporting-what-it-is-and-is-not-an-interview-with-paul-druckman/), ultimo accesso 25/05/2017 [9] Kiron D., (2012), Get Ready: Mandated Integrated Reporting Is

The Future of Corporate Reporting, MIT Sloan Management Re-view, USA, (http://sloanreview.mit.edu/article/get-ready-mandated-integrated-reporting-is-the-future-of-corporate-reporting/), ultimo ac-cesso 25/05/2017

[10] Churet C., e Eccles R. G. (2014), Integrated Reporting, Quality of Management, and Financial Performance, Journal of APPLIED CORPORATE FINANCE, 1: 56-64, USA

[11] Accuvio Sustainability Software, (2017), The Sustainability Data Chal-lenge  The Iceberg that can take down even the most unsinkable of companies  Who is in the sailboat?, blog del sito internet della soceità Accuvio, Irlanda, (https://www.accuvio.com/category/blog/), ultimo accesso 25/05/2017

[12] Deloitte Iasplus, (2017), Sustainability reporting and integrated reporting , sito uciale di Deloitte, (https://www.iasplus.com/en/resources/sustainability/sustainability), ultimo accesso 25/05/2017

[13] Simons R., (2004), Sistemi di Controllo e Misure di Performance, Egea Milano

[14] Romano M., (2013), The Generali Group explore using Integra-ted Reporting internally, sito uciale dell'International IntegraIntegra-ted

BIBLIOGRAFIA 51 Reporting Council, (http://integratedreporting.org/news/the-generali-group-explore-using-integrated-reporting-internally/), ultimo accesso 25/05/2017

[15] Kaplan R. S., and Norton D., (1992), "The Balanced Scorecard: Mea-sures that Drive Performance.", Harvard Business Review 70(1),pp. 7179

[16] Mio C., Marco F. e Pauluzzo R., (2016), Internal application of IR prin-ciples: Generali's Internal Integrated Reporting, Journal Of Cleaner Production, 139, pp. 204-218

Capitolo 4

Come si svolge l'analisi

dell'< IR >

Il processo di analisi che si conclude nella redazione del Report Integrato, viene esplicitato nell'< IR > Framework, un documento disponibile nel sito uciale dell'International Integrated Reporting Council (www.iirc.com) in varie lingue, all'interno del quale vi sono delle linee guida frutto di anni di collaborazione con soggetti economici di tutti i settori economici, gure accademiche, e collaboratori esterni, che dapprima hanno delineato il Con-sultation Draft e poi questo documento all'interno del quale non vi sono delle imposizioni ferree da dover seguire nelle loro totalità, quanto piuttosto dei consigli sulle modalità di redazione del documento. Il processo di anali-si comincia con la presa in conanali-siderazione di tutti i capitali in entrata e in uscita al sistema organizzativo, stando a quanto denito dall'IIRC, essi sono catalogabili nelle seguenti categorie:

ˆ Finanziario ˆ Produttivo

54 CAPITOLO 4. COME SI SVOLGE L'ANALISI DELL'< IR > ˆ Intellettuale

ˆ Umano

ˆ Sociale e Relazionale ˆ Naturale

Risulta evidente come vi sia già in questo primo step, un rivoluziona-rio punto di vista concettuale: pur dando primaria importanza al capitale nanziario, confermato dal fatto che la prima categoria di destinazione del report è quella degli Shareholders, non vi è l'esclusione di ulteriori fattispe-cie che risultino avere rilevanza. Si badi che all'interno del Framework viene esplicitato come un'azienda non debba necessariamente considerarli tutte, ma solo quelle che eettivamente vengono registrate e che sussistono nell'attività produttiva. Conseguentemente all'analisi dei capitali facenti parte l'insieme degli input, viene analizzato il Modello di Business, in esso si aronta una tematica per certi versi innovativa: come la compagnia raggiunge i propri risultati. Mentre all'interno di un bilancio consuntivo è possibile ritrovare i valori rappresentanti i risultati realmente raggiunti, ossia quali risultati so-no stati raggiunti, nella sezione del Report dedicata al Modello di Business, viene presa in considerazione tale sequenza:

ˆ Input

ˆ Attività di Business ˆ Output

55 In merito alla ciclo produttivo assume particolare rilevanza come viene gestita e governata l'attività produttiva stessa, ossia come si sviluppa la Governance sotto quattro diversi aspetti:

ˆ Gestione dei Rischi e delle Opportunità ˆ Strategia e Allocazione delle risorse

ˆ Prospettiva (l'attenzione al futuro, in temrini di scenari potenziali e attenzione ai trend)

ˆ Performance

I quattro elementi sopracitati, nel contesto della Mission e della Visione permettono di far comprendere al lettore di un qualsiasi Report Integrato, (sempre che questo sia stato strutturato secondo le linee guida dell'< IR > Framework) come la direzione aziendale gestisca il quadro produttivo alla luce della strategia rapportata alle inuenze che hanno origine al di fuori dei conni aziendali, elemento imprescindibile per meglio comprendere quale sia la strategia intrapresa nel breve, medio e lungo termine. A seguito di ciò che avviene, e come gestito, all'interno della compagnia, si valutano gli eetti verso l'ambiente esterno, sia esso reale che competitivo. Il modello di Business viene poi a sua volta contestualizzato all'interno di:

ˆ Mission ˆ Vision

I due punti appena esposti risultano necessari per rispondere ai quesiti: Dove stiamo andando? Come intendiamo creare valore nel tempo? risulta-no pertanto necessari a far comprendere a chi legge l'< IR > in questione

56 CAPITOLO 4. COME SI SVOLGE L'ANALISI DELL'< IR > quale strategia la compagnia intenda implementare per garantire il raggiungi-mento degli obiettivi nel medio-lungo termine, e non vi è quindi la semplice intenzione di riportare i risultati conseguiti nell'ultimo anno di riferimen-to, lasciando discrezionalità al lettore di poter prendere in totale autonomia considerazioni sui dati raccolti, con il rischio di non fornire gli strumenti di lettura necessari per poter apprendere le informazioni in modo corretto con la conseguente possibilità, reale, dell'insorgere di errate valutazioni, viene esposto, in modo chiaro e sintetico non solo i risultati ottenuti, ma pure la strategia aziendale per mantenere in futuro livelli soddisfacenti di output ed outcome (International <IR> Framework, 2013). Servono pertanto a dare una visione chiara della direzione che la struttura aziendale ha intrapreso. L'ultimo elemento riscontrabile nel graco è:

Contesto Esterno

Il Contesto Esterno non è un elemento di poco signicato in quanto rende ben chiaro come il report debba essere redatto tenendo conto del contesto am-bientale, sociale, economico e politico in cui l'azienda opera, tenendo quindi conto anche delle inuenze che attraversano i conni aziendali sia in entrata che in uscita (gruppi di imprese possono creare alleanze per denire le rego-le del settore competitivo, piuttosto che l'introduzione di nuovi standard di prodotto rideniscano i modelli di riferimento).

Capitolo 5

I vantaggi e i beneci legati

all'< IR >

Secondo quanto riportato nel sito bilanciaRSI (www.bilanciarsi.it) un'asso-ciazione specializzata nella Ricerca e Consulenza per la Sostenibilità, la Le-galità e la Responsabilità Sociale d'Impresa, all'interno della quale si eettua consulenza e formazione sulle questioni normative inerenti alla Sostenibilità aziendale, l'< IR > permette di acquisire 5 beneci fondamentali:

ˆ Migliora la trasparenza

ˆ Permette di quanticare il valore Sociale d'impresa (RSI) ˆ Raorza il sistema di decision making

ˆ Raorza il sistema di stakeholder engagement ˆ Diminuisce il rischio reputazionale

58 CAPITOLO 5. I VANTAGGI E I BENEFICI LEGATI ALL'< IR >

Figura 5.1: I beneci legati all'adozione del Report Integrato[1] Si tratta di beneci di carattere non strettamente nanziario, non sono elementi riguardanti direttamente il protto o i ricavi aziendali, sono piut-tosto elementi che permettono la dierenziazione rispetto ai competitors in termini di immagine e che consentono di creare un vantaggio competitivo che potenzialmente può creare ritorni economici attraverso una miglior per-cezione ed un maggior controllo e conoscenza della domanda da parte dei consumatori nali (punti 1, 2 ,4 e 5). ll punto 3 invece, ha una prospettiva rivolta verso l'interno che permette una qualità gestionale migliore basata sul fatto che permette di acquisire, per mezzo del pensiero integrato, una visione d'insieme del sistema azienda, attraverso il quale le varie

componen-5.1. I BENEFICI EMPIRICI CHE UNA SOCIETÀ DI ASSICURAZIONI POTREBBE CONSEGUIRE ATTRAVERSO L'ADOZIONE DELL'< IR >59 ti, e soprattutto le relazioni che sussistono (come si vedrà successivamente

si parla tenendo come requisito fondamentale che un'azienda, alla stregua di un settore economico come quello assicurativo, è da considerarsi come un Si-stema e non come un Insieme)1 _{vengono considerate nel processo decisionale} del management permettendo di prendere le migliori decisioni considerando contestualmente gli eetti registrabili indirettamente nelle altre fattispecie aziendali non direttamente collegate.

5.1 I beneci empirici che una società di

as-sicurazioni potrebbe conseguire attraverso

l'adozione dell'< IR >

Per quanto concerne poi il settore assicurativo, non è poi da dimenticare che numerosi studi empirici, così come lo stesso Framework redatto dall'IIRC, ri-portano come l'< IR > ponga paticolare attenzione alla Gestione dei Rischi, fattispecie assolutamente fondamentale per una società assicuratrice, non solo per quanto concerne lo studio del rischio associato ad una polizza assi-curativa, ma pure per permettere il giusto bilanciamento tra rischio e livelli di ritorno negli investimenti nalizzati a garantire le riserve nanziarie per gli eventuali adempimenti dei rimborsi assicurativi e per garantire riserve alla struttura aziendale.

In merito alla letteratura accademica in essere esistono molteplici contributi

1_{La dierenza concettuale tra le due fattispecie risiede nella necessità di interazione}

tra gli elementi costituenti presente nel Sistema, e non nell'Insieme, inteso come semplice agglomerato di individualità, in linea con quanto denito nella Teoria generale dei sistemi all'analisi della realtà sociale (1968), ad opera di Ludwig von Bertalany