La Sostenibilità nell'ambito dell'< IR >

3.2 La Sostenibilità nell'ambito dell'< IR >

Come descritto dalla compagnia Deloitte, una delle leader mondiali in con- sulenza e revisione contabile (appartiene al ristretto gruppo dei Big Four assieme a PWC, KPMG e Ernst & Young): sempre più le grandi aziende sono coinvolte in questioni relative alla sostenibilità, investendo sempre più tempo e risorse in questioni sostenibili quali l'utilizzo, in diminuzione, del carbone, l'uso eciente dell'acqua e dell'energia e la biodiversità, solo per citarne alcuni.[12] La gestione di tali fattispecie necessita un governo che non si limiti alle sole questioni economico-nanziarie, pertanto sviluppare dei feedback su documenti quale il Bilancio d'Esercizio, risulta del tutto inade- guato perché non riporta elementi relativi all'ambito ESG (Environmental, Social, Governance) né ai diversi capitali, in particolare quelli Naturali, che inuiscono sull'attività produttiva aziendale, i quali, invece, sono parte fon- damentale del Report Integrato, che per la sua natura, permette attraverso l'< IR > di comprendere l'utilizzo di questa tipologia di capitale non nan- cial e gli impatti di Sostenibilità Forte che la compagnia ha verso i portatori di interesse interni ad essa e a tutti i soggetti esterni, risulta quindi, come af- fermato da Eccles e Krzus nel 2010, più opportuno congurare l'<IR> come il risultato della naturale evoluzione del Corporate Reporting caratterizzato dall'integrazione dell'ESG con l'Annual Report. L'Integrated Reporting, non è solo un processo innovativo di concepire l'azienda secondo una prospetti- va molto più ampia nella quale non solo vengono abbracciati elementi non nancial che partecipano a creare valore congiuntamente con il modello di business in essere, ma tutti i singoli elementi materiali vengono considerati con i reciproci legami; allo stesso tempo non è nemmeno un semplice stru- mento di comunicazione ai soggetti portatori di interesse, il report può essere infatti anche considerato come un Sistema di Controllo, che si può sviluppare

44 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO attraverso due dierenti tipologie di analisi, secondo la tipologia di utilizzo descritta da Simons[13]:

ˆ Ex Ante: in essa vengono assemblate le varie categorie di informa- zione (dai capitali in entrata e uscita, passando al modello di business, per arrivare agli impatti al di fuori dei conni aziendali, di natura, eco- nomica, sociale ed ambientale), ma non come frammenti distinti l'uno dall'altro, bensì sviluppati in un'ottica integrata in cui ogni categoria, viene inserita in un quadro di insieme caratterizzato dalla logica di sistema (rappresentato dall'< IR > stesso) in cui le interconnessioni danno signicato all'unicuum azienda-ambiente.

ˆ Ex Post: in essa il Senior Management può delineare lo stato d'avan- zamento dell'opera perseguita e della strategia attuata. Come tutti gli strumenti di controllo anche il Report Integrato può essere utilizzato sia come strumento di controllo Interattivo, quindi con un focus verso le incertezze strategiche attorno alle quali sviluppare la strategia azien- dale futura, sia come strumenti di controllo Diagnostico, in cui rilevati i valori raggiunti (non necessariamente di natura economico-contabile) viene constatato il loro eventuale scostamento dalle performance obiet- tivo, stabilendo conseguentemente le azioni operative atte a raggiungere la funzionalità correttiva.

A dimostrazione di quanto appena aermato si annovera come l'imple- mentazione dell'< IR > possa essere anche a livello interno, tanto è vero che Generali S.p.A. ha implementato i principi ndamentali dell'< IR > al- l'interno della propria struttura aziendale, non solo utilizzando lo strumento in questione come Sistema di Controllo interno attraverso determinati KPIs

3.2. LA SOSTENIBILITÀ NELL'AMBITO DELL'< IR > 45 (Key Performance Index), relativi alle singole tipologie di capitale, ma come aermato dal dott. Massimo Romano di Generali S.p.A., [14] si sono potuti registrare ulteriori beneci dall'implementazione a livello interno dei principi fondamentali dell'< IR > :

ˆ La distruzione del cosiddetto Silos thinking, che ha permesso lo svi- luppo di un'innovazione continua su cui far leva per poter tradurre le inrmazioni nanziarie e non che supportino il processo di decision making;

ˆ Sviluppo dei capitali sociali, umani ed organizzativi (in lnea con quanto denito nell'< IR > Framework) in merito ai quali sono stati deniti dei KPIs per denire il livello di implementazione e sviluppo;

ˆ Soddisfacimento delle richieste degli stakeholders interni, oltre a quelli esterni, grazie all'applicazione del Pensiero Integrato che permette l'e- strapolazione di maggiore informazioni dai medesimi dati grazie ad una visuale più ampia;

ˆ Lo sviluppo di un focus all'interno della società delle questioni extra aziendali che incidono sulla capacità di creare valore.

In merito all'implementazione interna dell'< IR >, si fa presente poi, co- me la questione del Management Control System, abbia anche nella teoria un collegamento con l'< IR >, infatti partendo dal presupposto che già Kaplan e Norton nel 1992 avevano sdoganato il concetto secondo cui una corret- ta valutazione del Management potesse essere eettuata esclusivamente su parametri di carattere nanziario, come dimostrato nella Balance Score- card [15], tanto è vero che un corretto MCS dovrebbe essere allineato alla strategia aziendale, a tal proposito ecco che l'implementazione dei princi- pi descritti nell'< IR > Framework permette, almeno potenzialmente, di

46 CAPITOLO 3. COSA È E COSA NON È IL REPORT INTEGRATO allineare il management a prendere in considerazione esclusivamente quegli elementi considerati materiali, restituendo così sintesi informativa in sede di Reporting, e allienamento sia delle performance (con conseguente valutazio- ne del MCS con valutazioni fatte Ex Post) che dei comportamenti (previa denizione e/o allineamento tramite MCS con valutazioni Ex Ante) del ma- nagement con la strategia aziendale. [16]

In pratica si aerma come il Report Integrato può essere utilizzato dall'a- zienda stessa, ai ni di un controllo interno, come un Sistema di Controllo, e come tale può avere una natura sia Interattiva, che Diagnostica[13]. La prima vedrebbe il Report Integrato quale strumento attraverso cui le gu- re manageriali possano eseguire delle discussioni sui dati riportati ed evolvere delle Strategie di Business atte al raggiungimento di obiettivi migliori rispet- to a quelli riportati nel report medesimo ritenuti insucienti, senza che essi appartengano necessariamente alla sfera nanziaria, permettendo quindi di elaborare feedback migliori e di più ampio spettro. I dati inseriti all'interno del Report Integrato, essendo ad ogni modo un consuntivo dell'anno di eser- cizio appena trascorso, permettono di mettere in luce anche quelle che sono le Incertezze Strategiche riguardanti le dinamiche competitive (aspetti esterni ai conni aziendali) particolarmente mutevoli e a cui il sistema aziendale deve necessariamente adattarsi per poter mantenere il proprio vantaggio competi- tivo, e le competenze interne, (aspetti interni ai conni aziendali) sulle quali puntare per garantire la possibilità di creare valore nel tempo. Nella seconda fattispecie, il Report Integrato può essere utilizzato quale sistema Diagnosti- co, deniti preliminarmente gli obiettivi attinenti a una o più sfere costituenti la Sostenibilità forte, si possono registrare i feedback di eventuali varianze tra gli obiettivi preliminari e i risultati eettivi e riportati, ed elaborare mo-

3.2. LA SOSTENIBILITÀ NELL'AMBITO DELL'< IR > 47 diche sugli input e/o sulle modalità operative. Come avviene nel caso di un Prot Planning la società denisce preliminarmente gli obiettivi nanzia- ri strategici da dover perseguire, nel caso dell'< IR > il processo logico è del tutto simile, solo che gli obiettivi da raggiungere ricoprono maggiore im- portanza perché deniti a seguito del Pensiero Integrato, attraverso il quale i risultati da dover raggiungere, e quelli eettivamente conseguiti, riportati nel report, appartengono a diverse fattispecie e non riguardano semplicemente un'unità operativa o un singolo progetto, ma assumono risvolti rilevanti in varie fattispecie aziendali e nella capacità di mantenere nel tempo la capacità di creare valore.

Figura 3.2: Processo di Creazione del Valore nell'ottica del Pensiero Integrato[1]

Bibliograa

[1] International Integrated Reporting Council, (2013) The In- ternational < IR > Framework ed. in lingua italiana, (http://integratedreporting.org/resource/international-ir-framework/) [2] Elkington J., (2006), Governance for Sustainability, Corporate

Governance: An International Review, 14(6), pp. 522-529

[3] Glossario del sito della Borsa Valori americana Nasdaq, (http://www.nasdaq.com/investing/glossary/a/annual-report), ultimo accesso 25/05/2017

[4] Eccles R. G. e Krzus M. P., (2014), Integrated Reporting Movement, meaning, momentum, motives and materiality, John Wiley & Sons Inc, New Jersey

[5] Afterman A., (2016), FASB's Proposal to Change the Denition of Materiality The Unexpected Uproar, CPA Journal, pp. 54-55

[6] Welford, R. (2012) Integrated Reporting  Time for a reality check? Keeping Good Companies, Vol. 64 (3), p151-154, Australia

[7] Home page del sito uciale dell'International Integrated Reporting Council, (www.iirc.com)

50 BIBLIOGRAFIA [8] Adams C., (2013), Integrated reporting  what it is  and is not: an interview with Paul Druckman, Towards Sustainable Busi- ness, (https://drcaroladams.net/integrated-reporting-what-it-is-and-is- not-an-interview-with-paul-druckman/), ultimo accesso 25/05/2017 [9] Kiron D., (2012), Get Ready: Mandated Integrated Reporting Is

The Future of Corporate Reporting, MIT Sloan Management Re- view, USA, (http://sloanreview.mit.edu/article/get-ready-mandated- integrated-reporting-is-the-future-of-corporate-reporting/), ultimo ac- cesso 25/05/2017

[10] Churet C., e Eccles R. G. (2014), Integrated Reporting, Quality of Management, and Financial Performance, Journal of APPLIED CORPORATE FINANCE, 1: 56-64, USA

[11] Accuvio Sustainability Software, (2017), The Sustainability Data Chal- lenge  The Iceberg that can take down even the most unsinkable of companies  Who is in the sailboat?, blog del sito internet della soceità Accuvio, Irlanda, (https://www.accuvio.com/category/blog/), ultimo accesso 25/05/2017

[12] Deloitte Iasplus, (2017), Sustainability reporting and integrated reporting , sito uciale di Deloitte, (https://www.iasplus.com/en/resources/sustainability/sustainability), ultimo accesso 25/05/2017

[13] Simons R., (2004), Sistemi di Controllo e Misure di Performance, Egea Milano

[14] Romano M., (2013), The Generali Group explore using Integra- ted Reporting internally, sito uciale dell'International Integrated

BIBLIOGRAFIA 51 Reporting Council, (http://integratedreporting.org/news/the-generali- group-explore-using-integrated-reporting-internally/), ultimo accesso 25/05/2017

[15] Kaplan R. S., and Norton D., (1992), "The Balanced Scorecard: Mea- sures that Drive Performance.", Harvard Business Review 70(1),pp. 7179

[16] Mio C., Marco F. e Pauluzzo R., (2016), Internal application of IR prin- ciples: Generali's Internal Integrated Reporting, Journal Of Cleaner Production, 139, pp. 204-218

Capitolo 4

Come si svolge l'analisi

dell'< IR >

Il processo di analisi che si conclude nella redazione del Report Integrato, viene esplicitato nell'< IR > Framework, un documento disponibile nel sito uciale dell'International Integrated Reporting Council (www.iirc.com) in varie lingue, all'interno del quale vi sono delle linee guida frutto di anni di collaborazione con soggetti economici di tutti i settori economici, gure accademiche, e collaboratori esterni, che dapprima hanno delineato il Con- sultation Draft e poi questo documento all'interno del quale non vi sono delle imposizioni ferree da dover seguire nelle loro totalità, quanto piuttosto dei consigli sulle modalità di redazione del documento. Il processo di anali- si comincia con la presa in considerazione di tutti i capitali in entrata e in uscita al sistema organizzativo, stando a quanto denito dall'IIRC, essi sono catalogabili nelle seguenti categorie:

ˆ Finanziario ˆ Produttivo

54 CAPITOLO 4. COME SI SVOLGE L'ANALISI DELL'< IR > ˆ Intellettuale

ˆ Umano

ˆ Sociale e Relazionale ˆ Naturale

Risulta evidente come vi sia già in questo primo step, un rivoluziona- rio punto di vista concettuale: pur dando primaria importanza al capitale nanziario, confermato dal fatto che la prima categoria di destinazione del report è quella degli Shareholders, non vi è l'esclusione di ulteriori fattispe- cie che risultino avere rilevanza. Si badi che all'interno del Framework viene esplicitato come un'azienda non debba necessariamente considerarli tutte, ma solo quelle che eettivamente vengono registrate e che sussistono nell'attività produttiva. Conseguentemente all'analisi dei capitali facenti parte l'insieme degli input, viene analizzato il Modello di Business, in esso si aronta una tematica per certi versi innovativa: come la compagnia raggiunge i propri risultati. Mentre all'interno di un bilancio consuntivo è possibile ritrovare i valori rappresentanti i risultati realmente raggiunti, ossia quali risultati so- no stati raggiunti, nella sezione del Report dedicata al Modello di Business, viene presa in considerazione tale sequenza:

ˆ Input

ˆ Attività di Business ˆ Output

55 In merito alla ciclo produttivo assume particolare rilevanza come viene gestita e governata l'attività produttiva stessa, ossia come si sviluppa la Governance sotto quattro diversi aspetti:

ˆ Gestione dei Rischi e delle Opportunità ˆ Strategia e Allocazione delle risorse

ˆ Prospettiva (l'attenzione al futuro, in temrini di scenari potenziali e attenzione ai trend)

ˆ Performance

I quattro elementi sopracitati, nel contesto della Mission e della Visione permettono di far comprendere al lettore di un qualsiasi Report Integrato, (sempre che questo sia stato strutturato secondo le linee guida dell'< IR > Framework) come la direzione aziendale gestisca il quadro produttivo alla luce della strategia rapportata alle inuenze che hanno origine al di fuori dei conni aziendali, elemento imprescindibile per meglio comprendere quale sia la strategia intrapresa nel breve, medio e lungo termine. A seguito di ciò che avviene, e come gestito, all'interno della compagnia, si valutano gli eetti verso l'ambiente esterno, sia esso reale che competitivo. Il modello di Business viene poi a sua volta contestualizzato all'interno di:

ˆ Mission ˆ Vision

I due punti appena esposti risultano necessari per rispondere ai quesiti: Dove stiamo andando? Come intendiamo creare valore nel tempo? risulta- no pertanto necessari a far comprendere a chi legge l'< IR > in questione

56 CAPITOLO 4. COME SI SVOLGE L'ANALISI DELL'< IR > quale strategia la compagnia intenda implementare per garantire il raggiungi- mento degli obiettivi nel medio-lungo termine, e non vi è quindi la semplice intenzione di riportare i risultati conseguiti nell'ultimo anno di riferimen- to, lasciando discrezionalità al lettore di poter prendere in totale autonomia considerazioni sui dati raccolti, con il rischio di non fornire gli strumenti di lettura necessari per poter apprendere le informazioni in modo corretto con la conseguente possibilità, reale, dell'insorgere di errate valutazioni, viene esposto, in modo chiaro e sintetico non solo i risultati ottenuti, ma pure la strategia aziendale per mantenere in futuro livelli soddisfacenti di output ed outcome (International <IR> Framework, 2013). Servono pertanto a dare una visione chiara della direzione che la struttura aziendale ha intrapreso. L'ultimo elemento riscontrabile nel graco è:

Contesto Esterno

Il Contesto Esterno non è un elemento di poco signicato in quanto rende ben chiaro come il report debba essere redatto tenendo conto del contesto am- bientale, sociale, economico e politico in cui l'azienda opera, tenendo quindi conto anche delle inuenze che attraversano i conni aziendali sia in entrata che in uscita (gruppi di imprese possono creare alleanze per denire le rego- le del settore competitivo, piuttosto che l'introduzione di nuovi standard di prodotto rideniscano i modelli di riferimento).

Capitolo 5

I vantaggi e i beneci legati

all'< IR >

Secondo quanto riportato nel sito bilanciaRSI (www.bilanciarsi.it) un'asso- ciazione specializzata nella Ricerca e Consulenza per la Sostenibilità, la Le- galità e la Responsabilità Sociale d'Impresa, all'interno della quale si eettua consulenza e formazione sulle questioni normative inerenti alla Sostenibilità aziendale, l'< IR > permette di acquisire 5 beneci fondamentali:

ˆ Migliora la trasparenza

ˆ Permette di quanticare il valore Sociale d'impresa (RSI) ˆ Raorza il sistema di decision making

ˆ Raorza il sistema di stakeholder engagement ˆ Diminuisce il rischio reputazionale

58 CAPITOLO 5. I VANTAGGI E I BENEFICI LEGATI ALL'< IR >

Figura 5.1: I beneci legati all'adozione del Report Integrato[1] Si tratta di beneci di carattere non strettamente nanziario, non sono elementi riguardanti direttamente il protto o i ricavi aziendali, sono piut- tosto elementi che permettono la dierenziazione rispetto ai competitors in termini di immagine e che consentono di creare un vantaggio competitivo che potenzialmente può creare ritorni economici attraverso una miglior per- cezione ed un maggior controllo e conoscenza della domanda da parte dei consumatori nali (punti 1, 2 ,4 e 5). ll punto 3 invece, ha una prospettiva rivolta verso l'interno che permette una qualità gestionale migliore basata sul fatto che permette di acquisire, per mezzo del pensiero integrato, una visione d'insieme del sistema azienda, attraverso il quale le varie componen-

5.1. I BENEFICI EMPIRICI CHE UNA SOCIETÀ DI ASSICURAZIONI POTREBBE CONSEGUIRE ATTRAVERSO L'ADOZIONE DELL'< IR >59 ti, e soprattutto le relazioni che sussistono (come si vedrà successivamente

si parla tenendo come requisito fondamentale che un'azienda, alla stregua di un settore economico come quello assicurativo, è da considerarsi come un Si- stema e non come un Insieme)1 _{vengono considerate nel processo decisionale} del management permettendo di prendere le migliori decisioni considerando contestualmente gli eetti registrabili indirettamente nelle altre fattispecie aziendali non direttamente collegate.

5.1 I beneci empirici che una società di as-

sicurazioni potrebbe conseguire attraverso

l'adozione dell'< IR >

Per quanto concerne poi il settore assicurativo, non è poi da dimenticare che numerosi studi empirici, così come lo stesso Framework redatto dall'IIRC, ri- portano come l'< IR > ponga paticolare attenzione alla Gestione dei Rischi, fattispecie assolutamente fondamentale per una società assicuratrice, non solo per quanto concerne lo studio del rischio associato ad una polizza assi- curativa, ma pure per permettere il giusto bilanciamento tra rischio e livelli di ritorno negli investimenti nalizzati a garantire le riserve nanziarie per gli eventuali adempimenti dei rimborsi assicurativi e per garantire riserve alla struttura aziendale.

In merito alla letteratura accademica in essere esistono molteplici contributi

1_{La dierenza concettuale tra le due fattispecie risiede nella necessità di interazione}

tra gli elementi costituenti presente nel Sistema, e non nell'Insieme, inteso come semplice agglomerato di individualità, in linea con quanto denito nella Teoria generale dei sistemi all'analisi della realtà sociale (1968), ad opera di Ludwig von Bertalany

60 CAPITOLO 5. I VANTAGGI E I BENEFICI LEGATI ALL'< IR > in merito alle varie categorie di beneci ottenibili a livello teorico sia quelle registrate dalle aziende che hanno adottato l'< IR >, nel seguito vengono elencati alcuni esempi degli studi accademici a riguardo:

ˆ Prospettiva d'azione più ampia, maggiore collaborazione tra le business units, allineamento dei processi di decision making, pianicazione a lungo termine;[2]

ˆ Vantaggio competitivo dato dall'immagine aziendale più trasparente, maggiore capacità del management nella valutazione dei rischi e del- le opportunità potenziali, capacità di individuare le performance di successo, si migliorano le relazioni con gli investitori;[3]

ˆ Maggiore qualità delle informazioni riportate, allineamento dei cicli produttivi, migliore Risk Management con conseguente riduzione del rischio;[4]

ˆ Riduzione della complessità e identicazione delle opportunità di sem- plicazione dei processi principali, il report stilato soddisfa le esigenze delle varie categorie di stakeholders.[5]