Il sistema di misurazione e valutazione della performance negli Enti Locali: il caso "Comune di Vecchiano".

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RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Il sistema di misurazione e valutazione della

performance negli Enti Locali: il caso "Comune di

Vecchiano".

RELATORI IL CANDIDATO

Prof. Ing. Riccardo Dulmin Emanuele Sartori

[email protected] Dipartimento di ingegneria dell'energia dei sistemi,

del territorio e delle costruzioni

Dott.ssa Tiziana Picchi Comune di Vecchiano

Sessione di Laurea del 19/02/2014 Anno Accademico 2013/2014 Consultazione NON consentita

2

Il sistema di misurazione e valutazione della performance negli enti locali: il caso "Comune di Vecchiano" - Emanuele Sartori

Sommario

Questo lavoro di tesi affronta il processo di pianificazione strategica e operativa degli enti locali italiani. Verrà analizzato il processo di pianificazione degli enti locali, a partire dagli indirizzi politici di lungo periodo formalizzati nel programma di mandato del sindaco e consiglio comunale, fino agli obiettivi operativi e di breve periodo presenti piano esecutivo di gestione. Verrà affrontato poi il cosiddetto "ciclo della performance", introdotto dal D.lgs 150/2009 (decreto Brunetta), che introduce la misurazione e la valutazione della performance, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche. Il presente lavoro, frutto di un periodo di Tirocinio presso il Comune di Vecchiano (PI), presenterà un'analisi dell'attuale sistema di monitoraggio e valutazione della performance dell'ente, una panoramica dei principali modelli di autovalutazione applicabili agli enti locali, con particolare attenzione al Common Assessment Framework (CAF). Infine verrà illustrato il lavoro svolto dal candidato, relativo alla fase di progettazione preliminare di un nuovo sistema di monitoraggio e valutazione della performance dell'ente.

Abstract

This thesis work focuses on the process of strategic and operational planning of Italians municipalities. Will analyze the planning process of local authorities, from long-term political addresses formalized in the mandate plan of the mayor and city council , to the short-term operational objectives explained in the executive management plan . Will be then addressed the so-called " performance cycle " , introduced by Legislative Decree 150/2009 (Decree Brunetta ) , which introduces the measurement and evaluation of performance, aimed at improving the quality of services provided by government. The present work , result of an internship at the City of Vecchiano (PI) , will introduce an analysis of the municipality's current performance monitoring and evaluation system, and an overview of the main self-evaluation models applicable to local authorities, with particular attention to Common Assessment

Framework (CAF) . Finally, will be illustrated the work done by the candidate on preliminary

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Sommario

Abstract ... 2

1.Introduzione ... 5

1.2 Introduzione al lavoro svolto... 9

2.La performance degli Enti Locali ... 14

2.1 Fonti normative ... 14

2.2 Il ciclo della performance degli Enti Locali ... 16

2.2.1 Ambiti di misurazione ... 20

3. Un modello di autovalutazione: Il Common Assessment Framework ... 22

3.1 Introduzione ai modelli di autovalutazione ... 22

3.2 Il Common Assesment Framework ... 25

3.2.1 Definizione ... 25

3.2.2 Origini e sviluppo ... 26

3.2.3 Organizzazioni destinatarie e finalità ... 27

3.2.3 Struttura ... 28

3.3 I principi del CAF ... 30

3.4 I nove criteri del CAF... 34

3.4.1 Criteri Enablers ... 35

3.4.2 Criteri Results ... 45

3.5 I Sistemi di punteggio CAF ... 50

3.5.1 Il sistema di punteggio classico. ... 51

3.5.2 Il sistema di punteggio avanzato o fine-tuned. ... 53

4. Il sistema di misurazione e valutazione della performance del comune di Vecchiano. ... 57

4.1 Il sistema attuale ... 57

4.1.2 Finalità del sistema ... 58

4.1.3 Articolazione del sistema ... 59

4

4.2 Attività di misurazione e sistema dei punteggi ... 65

4.2.1 Valutazione personale non dirigente ... 66

4.2.2 Valutazione del personale dirigente ... 69

4.2.3 Performance organizzativa ... 72

4.3 Le fasce di merito ... 73

5. Attività svolte ... 75

5.1 Attività preliminari ... 75

5.2 Piano di razionalizzazione e riqualificazione della spesa ... 75

5.3 Il Piano esecutivo di Gestione ... 79

5.4 L'assegnazione del valore economico ai progetti ... 83

5.5 Sistema di codifica documenti ... 89

5.5.1 Codifica delle schede progetto ... 89

5.5.2 Codifica dei documenti work in progress ... 91

6. Analisi del sistema attuale ... 92

6.1 Indagine sulla conoscenza e percezione del sistema da parte dei dipendenti ... 93

6.1.2 Risultati e feedbacks ... 95

6.2 Audit interno ... 104

6.2.1 Il modello utilizzato ... 106

6.3 Risultati dell'audit ... 108

7.Considerazioni, criticità, sviluppi futuri. ... 111

6.1 Criticità sistema attuale ... 111

6.2 Mappatura processi ... 112

6.3 Risorse umane e change management ... 112

6.4 Impegno della direzione ... 112

Appendice ... 112

Indice delle tabelle ... 112

5

1.Introduzione

Questo lavoro di Tesi è frutto di un tirocinio presso il Comune di Vecchiano (PI). Il Comune di Vecchiano, con 12.430 abitanti (2012), è uno dei cinque comuni dell'area pisana. Le prime notizie storiche di Vecchiano risalgono a metà VIII secolo. Fu parte della Selva Palatina che costituiva, dal monte pisano alla costa, una vasta riserva di caccia. In seguito fu contesa fra Pisa e Lucca e quindi sottoposta alla Repubblica Fiorentina nel 1406. È divenuto comune autonomo nel 1810, staccandosi da San Giuliano Terme. L'evoluzione demografica del Comune di Vecchiano è positiva, soprattutto grazie al saldo migratorio che nell'ultimo decennio ha consentito un costante aumento della popolazione residente.

6 L'economia del Comune di Vecchiano è prevalentemente agricola, la principale fonte di reddito deriva infatti dalle coltivazioni di ortaggi e cereali. Settore importante è anche il terziario, il cui sviluppo gravita in particolare intorno al turismo estivo del litorale di Migliarino. Hanno avuto un certo sviluppo anche le industrie alimentari ed edili, ed in misura minore le attività estrattive.

La comunità dei vecchianesi, caratterizzata da un indice di vecchiaia al di sopra dei valori medi, si ripartisce anche in 11 frazioni: Acquedotti, Avane, Case il Troncolo, Filettole, Isola, La Presa, Laiano, Malaventre, Migliarino, Nodica, Pratavecchie.

1.1 Introduzione alla performance degli enti locali

La valutazione della performance dell’amministrazione nel suo complesso, costituisce una novità assoluta per gli Enti Locali. Tale valutazione è finalizzata a definire un quadro unitario dei risultati conseguiti dall’amministrazione, e gli esiti della valutazione devono fornire elementi utili allo svolgimento di analisi comparate nel tempo e con altre organizzazioni (benchmarking). La performance è il risultato che si consegue svolgendo una determinata attività. Costituiscono elementi di definizione della performance il risultato, espresso ex ante come obiettivo ed ex post come esito, il soggetto cui tale risultato è riconducibile e l’attività che viene posta in essere dal soggetto per raggiungere il risultato. L’insieme di questi elementi consente di distinguere tra: performance organizzativa (cioè dell’amministrazione considerata nel suo complesso o in riferimento ad una sua unità organizzativa) e performance individuale (cioè di un singolo soggetto). I medesimi elementi consentono anche di distinguere tra performance programmata, cioè definita ex ante, e performance realizzata, cioè valutata ex post. Infine, il richiamo all’attività svolgendo la quale si realizza una performance induce a riflettere sulla

7 multidimensionalità di tale concetto. Un risultato infatti si realizza per l’effetto congiunto di attività che si svolgono lungo diverse dimensioni: dall’organizzazione del lavoro, all’impiego di risorse economiche e finanziarie o strumentali, dall’acquisto di beni e servizi al trasferimento di informazioni e risorse. Questo elemento rende la performance, la sua misurazione e la sua valutazione, concetti multidimensionali.

Il ciclo di gestione della performance si compone essenzialmente di tre fasi:

1. La misurazione, intesa come definizione dei risultati che si intendono misurare e del valore target che essi assumeranno per effetto della gestione.

2. La gestione, intesa come monitoraggio del valore assunto in itinere dagli indicatori e comprensione del significato gestionale, delle cause e delle conseguenze, che determinati valori comportano.

3. La valutazione, infine, intesa come fase di giudizio circa l’adeguatezza del livello di performance raggiunto rispetto a quanto programmato e alle circostanze organizzative e di contesto determinatesi.

La misurazione della performance è il processo che ha per esito l’identificazione e la quantificazione, tramite indicatori, dei progressi ottenuti. La misurazione concerne i risultati ottenuti dall’amministrazione in termini di prodotti (output) e impatti (outcome). Ma la misurazione riguarda anche le attività da svolgere per conseguire tali risultati e le risorse (input) che rendono possibili tali attività. Risorse (input), attività, prodotti (output) e impatti (outcome) rappresentano gli oggetti di misurazione. Efficienza, efficacia, qualità, soddisfazione dell’utente, economicità, equità rappresentano alcune delle dimensioni di misurazione della performance. La misurazione è dunque un processo di selezione ed impiego di indicatori che si collega in modo stretto all’analisi della performance, cioè alla comprensione delle condizioni alle quali un

8 determinato livello di performance si determina. L’analisi colloca la performance nel suo contesto, individua standard e parametri di riferimento, collega la misurazione, con quanto previsto in fase di programmazione.

La valutazione della performance si realizza nel momento in cui le informazioni relative a risorse, attività, prodotti e impatti vengono interpretate alla luce degli obiettivi che l’amministrazione aveva il compito di raggiungere. Il processo di valutazione è tipicamente un processo comparativo, di raffronto cioè tra il valore che gli indicatori definiti in fase di misurazione hanno assunto e il valore obiettivo che era stato definito. Dal momento che tali obiettivi si collocano tipicamente su più livelli, correlati ma differenti, e ciascuno di tali livelli ha interlocutori, orizzonti temporali, variabili ambientali differenti, se non viene chiarito in relazione a quale tipo di obiettivi avviene la valutazione e, soprattutto, quale finalità la valutazione si pone, cioè quali conseguenze possono derivare dal processo valutativo, il rischio di confondere i piani e di trasferire giudizi da un livello all’altro si fa molto alto.

Strettamente correlato alla valutazione è il monitoraggio della performance. Se la valutazione si colloca al termine del periodo cui un determinato obiettivo si riferisce, il monitoraggio consiste nel confronto periodico e sistematico dei dati rilevati e degli obiettivi definiti. Tale confronto è finalizzato ad incorporare le informazioni nel processo decisionale, ancorando quest’ultimo alla realtà. Il monitoraggio comprende il concetto di controllo in itinere dell’azione dell’amministrazione ma anche l’intervento correttivo. Se gli strumenti di monitoraggio presenti in un sistema non danno enfasi a questa dimensione e pertanto non vengono definiti in maniera tale da supportare i processi decisionali, l’azione di controllo conseguente risulta meno efficace.

9 Per quanto concerne il livello organizzativo cui si riferiscono la misurazione e la valutazione della performance organizzativa è opportuno distinguere tra il livello delle unità organizzative ed il livello dell’amministrazione considerata nel suo complesso.

1.2 Introduzione al lavoro svolto

Il lavoro svolto dal candidato si è diviso in due fasi principali:

La prima fase ha riguardato il coordinamento nella stesura del Piano di Razionalizzazione e del Piano Esecutivo di Gestione 2013.

L'articolo 16 comma 4 della Legge n° 111/2011 introduce la possibilità, per gli enti locali e altre pubbliche amministrazioni, di adottare piani triennali di razionalizzazione e riqualificazione della spesa, di riordino e ristrutturazione amministrativa, di semplificazione e digitalizzazione, di riduzione dei costi della politica e di funzionamento. Tali piani diventano particolarmente importanti per gli enti locali (e per i loro dipendenti) in quanto le economie risultanti, rilevate a consuntivo, dai suddetti piani, possono essere utilizzate, nell'importo massimo del 50% , per la contrattazione integrativa, di cui il 50% può essere destinato alla erogazione dei premi previsti dall’articolo 19 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150.

Il Piano Esecutivo di Gestione, introdotto dal Decreto Legislativo 25 Febbraio 1995, n. 77, è uno strumento di programmazione operativa con il quale vengono esplicitati gli obiettivi, le risorse e le responsabilità di gestione, per ogni centro di responsabiità. Con il Piano Esecutivo di Gestione (d'ora in avanti "PEG") la Giunta Comunale formalizza, sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal Consiglio Comunale, gli obiettivi e le risorse umane, finanziarie e

10 strumentali, assegnate ai dipendenti dell'ente a capo di un centro di responsabilità. Il PEG è il primo passo con il quale il legislatore ha introdotto il controllo di gestione negli enti locali. Il PEG stesso, infatti, ha già l'obiettivo di monitorare lo svolgimento delle attività ed allo stesso tempo disporre di strumenti adeguati per la valutazione degli obiettivi raggiunti. Nell'ottica della separazione tra politica e gestione, cioè tra le competenze degli organi politici e quelle degli organi dirigenziali, il PEG è lo strumento che collega gli indirizzi politici con la pianificazione operativa e rappresenta, perciò, l'anello di congiunzione tra politica ed apparato burocratico. Il PEG prevede, dunque, un collegamento con il Bilancio annuale di previsione attraverso un meccanismo che vede coinvolti tre soggetti - Consiglio, Giunta e Dirigente - su due diversi livelli di autorizzazione: un primo livello, dal Consiglio alla Giunta, attraverso il Bilancio; un secondo livello di autorizzazione, dalla Giunta al Dirigente, attraverso l'attribuzione degli obiettivi e delle risorse mediante il PEG.

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12

1.2.1 Struttura organizzativa dell'ente

Il Comune di Vecchiano ha una struttura organizzativa di tipo gerarchico-funzionale, capeggiata dal Sindaco, e divisa in ulteriori 3 livelli gerarchici chiamati, secondo la nomenclatura dell'ente: Settori, Staff e Servizi.

Il Settore, secondo il regolamento di organizzazione dell'ente, è l’unità organizzativa individuata per garantire la gestione di un insieme omogeneo di servizi o processi amministrativi. Il Settore è il punto di riferimento per le innovazioni organizzative, di servizio, di prodotto e di processo, nonché per la programmazione ed il controllo di gestione. Promuove le attività di pianificazione e controllo strategico, le politiche finanziarie, di organizzazione e gestione del personale.

I Settori del Comune di Vecchiano sono due, ed hanno a capo il Segretario Generale e il Dirigente.

Lo Staff è una struttura apicale, formata dai dirigenti, presieduta e coordinata dal Segretario comunale, con funzioni di diretta collaborazione con gli organi politici.

Allo Staff sono attribuiti compiti di collaborazione, progettazione, attuazione, controllo e monitoraggio dei processi organizzativi e gestionali strumentali alle funzioni di direzione. I Servizi sono unità organizzative di livello intermedio, responsabili per la traduzione delle linee strategiche di intervento in obiettivi di gestione.

All’interno dei Servizi possono essere costituite unità operative. Il Dirigente, nell’esercizio del potere di privato datore di lavoro, assegna il personale, individua il responsabile ed attribuisce a ciascuno di questi compiti e funzioni.

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2.La performance degli Enti Locali

2.1 Fonti normative

La prima legge che detta i capisaldi in materia di valutazione delle strutture e del personale delle pubbliche amministrazioni risale al 4 Marzo 2009. Con la legge 4 Marzo 2009 n° 15: "Delega al Governo finalizzata all’ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e alla

efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni nonchè disposizioni integrative delle funzioni attribuite al Consiglio nazionale dell’economia e del lavoro e alla Corte dei conti" si è

data delega al governo di adottare uno o più decreti legislativi volti a riformare la disciplina del rapporto di lavoro dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni per il raggiungimento di molteplici obiettivi, tra i quali:

- L' introduzione di sistemi interni ed esterni di valutazione del personale e delle strutture, finalizzati ad assicurare l’offerta di servizi conformi agli standard internazionali di qualità e a consentire agli organi di vertice politici delle pubbliche amministrazioni l’accesso diretto alle informazioni relative alla valutazione del personale dipendente;

- La valorizzazione del merito e conseguente riconoscimento di meccanismi premiali per i singoli dipendenti sulla base dei risultati conseguiti dalle relative strutture amministrative.

La principale fonte normativa che introduce e disciplina la cosiddetta "performance" degli Enti Locali è il Decreto Legislativo n° 150 del 27 Ottobre 2009, incorporato successivamente anche nel Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli Enti Locali. Non verrà in questa sede riportata l'intera legge ma verranno presentati per brevità solamente i commi necessari ai fini della trattazione.

15 All'articolo 3, il Decreto Legislativo 150 introduce i principi generali della misurazione, valutazione e trasparenza della performance, qui in seguito esposti.

La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche e alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l'erogazione dei premi per i risultati perseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, e trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate per il loro perseguimento.

Ogni amministrazione pubblica e' tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento all'amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative in cui si articola e ai singoli dipendenti. Il decreto impone alle amministrazioni pubbliche di adottare metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.

Aspetto particolarmente importante per i dipendenti è quello per cui il rispetto delle disposizioni del decreto e' condizione necessaria per l'erogazione di premi legati al merito ed alla performance.

Inoltre, l'applicazione delle disposizioni del decreto non deve generare nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica; le amministrazioni interessate devono utilizzare le risorse umane, finanziarie e strumentali disponibili a legislazione vigente.

Con la legge 150 quindi, il legislatore ha introdotto una sorta di controllo di gestione per gli Enti Locali, interrelato con la valutazione del personale e con il sistema incentivante.

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2.2 Il ciclo della performance degli Enti Locali

Il ciclo della performance degli Enti Locali è definito all'articolo 4 e seguenti del Decreto Legislativo n° 150.

All'articolo 4 è definito il ciclo di gestione della performance e le sue relative fasi.

Il ciclo di gestione della performance è un sistema che deve essere sviluppato dalle amministrazioni pubbliche al fine di attuare i principi generali, esposti nell'articolo 3, in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio.

Le fasi del ciclo, definite dal Decreto sono:

a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;

b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;

c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;

17 f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonche' ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.

Il Decreto pone particolare enfasi, nel successivo articolo 5, su obiettivi ed indicatori:

"Gli obiettivi sono programmati su base triennale e definiti, prima dell'inizio del rispettivo esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici dell'amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio, e il loro conseguimento costituisce condizione per l'erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa."

Secondo il Decreto, gli obiettivi devono essere:

- rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'amministrazione;

- specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

- tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

- riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un anno;

- commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonche' da comparazioni con amministrazioni omologhe;

- confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;

18 E' interessante notare che, di nuovo, come già all'articolo 3, e qui in maniera più specifica, si fa riferimento al miglioramento della qualità dei servizi. Il ciclo della performance, quindi, appare essere stato concepito non soltanto con finalità di controllo di gestione, cioè volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, ma anche come un embrionale sistema di gestione della qualità.

Viene data notevole enfasi alla tematica della definizione degli obiettivi, mentre appaiono carenti le linee guida relative alla definizione degli indicatori.

Ulteriore argomento di interesse in questo articolo, è l'introduzione del concetto di Benchmarking, infatti il decreto afferma che gli obiettivi sono: "commisurati ai valori di

riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonche' da comparazioni con amministrazioni omologhe; confrontabili con le tendenze della produttività dell'amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente"

I successivi articoli del Decreto definiscono in maniera più precisa la struttura del sistema, gli ambiti e i soggetti preposti alla gestione del sistema stesso.

L'articolo 7 impone alle amministrazioni pubbliche di adottare, tramite apposito provvedimento, il proprio sistema di misurazione e valutazione della performance, e di valutare annualmente la performance organizzativa e individuale.

I soggetti che svolgono la funzione di misurazione e valutazione della performance sono 3: 1. I dirigenti di ciascuna amministrazione

2. Gli organismi indipendenti di valutazione (OIV)

3. La commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche.

19 L'organismo indipendente di valutazione (da qui in avanti OIV), nominato dal sindaco, svolge una funzione di monitoraggio, validazione e supporto sul sistema di misurazione e valutazione. L'OIV monitora il funzionamento complessivo del sistema di valutazione ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso, comunica le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo e alla Corte dei conti, all'Ispettorato per la funzione pubblica e alla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche. L'OIV inoltre valida la relazione sulla performance redatta annualmente dalle amministrazioni e ne assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale dell'amministrazione.

L'OIV quindi garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione ed è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche.

La commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche è stata istituita nel 2010 in attuazione della legge 4 Marzo 2009 n° 15. E' un organo collegiale composto da 5 membri che opera in posizione di indipendenza di giudizio e di valutazione e in piena autonomia, in collaborazione con la Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento della funzione pubblica e con il Ministero dell'economia e delle finanze - Dipartimento della Ragioneria generale dello Stato. Ha il compito di indirizzare, coordinare e sovrintendere all'esercizio indipendente delle funzioni di valutazione, di garantire la trasparenza dei sistemi di valutazione, di assicurare la comparabilità e la visibilità degli indici di andamento gestionale, informando annualmente il Ministro per l'attuazione del programma di Governo sull'attività svolta.

20 La Commissione inoltre indirizza, coordina e sovrintende all'esercizio delle funzioni di valutazione da parte degli Organismi indipendenti (OIV) , e a tal fine fornisce supporto tecnico e metodologico all'attuazione delle varie fasi del ciclo di gestione della performance, definisce struttura e modalità di redazione del Piano e della Relazione sulla performance, definisce modelli di riferimento, parametri e linee guida per i sistemi di misurazione e valutazione, ed effettua analisi a campione su Piani e Relazioni degli enti locali.

Al momento della stesura del presente documento, la Legge 30 Ottobre 2013 n° 125, che modifica e converte in legge il Decreto Legge 21 Agosto 2013 n° 101, ha rinominato la commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche in: Autorità nazionale anticorruzione e per la valutazione e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni (ANAC)

2.2.1 Ambiti di misurazione

I successivi articoli 8 e 9 del Decreto 150 definiscono gli ambiti di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale.

Il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne:

- L'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività; - L'attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei

medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse;

- La rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi;

- La modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze

21 - Lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi;

- L'efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento e alla

riduzione dei costi, e all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

- La qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

- Il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Per quanto riguarda la performance individuale, viene fatta distinzione tra misurazione della performance di dirigenti e titolari di posizioni organizzative, e misurazione della performance del personale dipendente.

La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dirigenti e del personale responsabile di una unità organizzativa sono collegate:

- Agli indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità; - Al raggiungimento di specifici obiettivi individuali;

- Alla qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle

competenze professionali e manageriali dimostrate;

- Alla capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale dipendente sono collegate:

- Al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;

- Alla qualità del contributo assicurato alla performance dell'unità organizzativa di

22

Figura 5: Performance organizzativa e individuale

3. Un modello di autovalutazione: Il Common Assessment Framework

3.1 Introduzione ai modelli di autovalutazione

In questi ultimi anni lo scenario competitivo delle imprese italiane si è sensibilmente modificato a causa della profonda trasformazione dovuta alla globalizzazione dei mercati e all’avvento delle nuove tecnologie informatiche e di telecomunicazione.

In questo contesto il successo dell’impresa è sempre più legato alla capacità di sviluppare strategie innovative che, facendo leva sui punti di forza, consentano di rilanciare la sfida su terreni nuovi ricercando ad esempio la diversificazione e l’eccellenza del prodotto, l’offerta di

23 servizi ad alto valore aggiunto, l’utilizzo intensivo delle nuove tecnologie e soprattutto l’innovazione dei modelli di management.

La Qualità, intesa nell’accezione più ampia del termine, costituisce uno strumento innovativo per favorire il recupero della competitività e dell’efficienza delle imprese del nostro paese e infatti negli ultimi tempi si sta assistendo alla diffusione, sia pure lenta e a macchia di leopardo, dell’utilizzo dei Modelli di Total Quality Management.

D'altra parte le singole imprese non possono diventare veramente competitive in ambito internazionale se contemporaneamente non è eccellente e “competitivo” il Sistema Paese Italia, in termini di efficienza del servizio e del valore aggiunto alle imprese e ai cittadini.

Per dare frutti consistenti su larga scala è quindi necessario che i concetti e i metodi del Total Quality Management vengano diffusi capillarmente non solo nel tessuto imprenditoriale, ma anche

nei settori della Pubblica Amministrazione, in modo tale che ci possa essere una crescita consistente e armonica del sistema in tutte le sue strutture.

D’altra parte i tempi sono maturi considerando che la Pubblica Amministrazione è alle prese con tentativi di trasformazione e modernizzazione che non è esagerato definire epocali.

Il ruolo di una struttura pubblica, in particolare se operante in settori vitali per l’economia, la cultura e la vita del paese, oggi assume i contorni di una vera e propria missione, dalla riuscita della quale potrebbe dipendere in gran parte il successo dell’ ”impresa Italia”, purché chi ci opera sappia accettare la sfida di una nuova strategia organizzativa e di una nuova cultura del modo di lavorare e di vivere.

Nell’ultimo decennio il sistema pubblico è stato interessato sia da una serie ininterrotta di riforme sia da un consistente rinnovamento culturale, finalizzati ad ottenere organizzazioni che funzionino meglio, costino meno e siano orientate al servizio della collettività e delle imprese.

24 E’ venuto a mutare, e sta tuttora mutando, il contesto entro il quale le organizzazioni pubbliche si sono, sino ad oggi, trovate ad operare. L’esigenza di adeguarsi alla mutata realtà ha imposto l’adozione di nuovi e più efficienti modelli organizzativi, l’innalzamento del livello qualitativo delle prestazioni e la gestione della produzione secondo schemi competitivi.

Ma nonostante l’evoluzione dello scenario socio-economico e normativo abbia chiamato le Amministrazioni Pubbliche ad orientare la propria mission al cliente/cittadino, aldilà di interventi, anche significativi, a macchia di leopardo realizzati in diversi enti, poco è stato fatto in termini sistematici, e solo alcuni settori, più direttamente a contatto con l'utenza esterna, hanno acquisito una nuova sensibilità verso i temi della qualità.

L'introduzione di strumenti di valutazione della qualità, o anche solo la diffusione di una cultura della qualità, comporta il coinvolgimento e la partecipazione di tutti i soggetti direttamente ed indirettamente impegnati nell'erogazione dei sevizi, comporta un cambiamento del sistema e non un suo adattamento, una riorganizzazione dei processi e l’introduzione di un ciclo di apprendimento finalizzati al miglioramento continuo e al soddisfacimento degli utenti.

Le pubbliche amministrazioni godono di un vantaggio potendo sfruttare l'esperienza e i risultati di metodologie ampiamente sperimentate dalle aziende private, in particolare quelle legate alle norme ISO 9000 e ai sistemi di autovalutazione EFQM. Ma è doveroso precisare che l’applicazione dei principi della qualità nella pubblica amministrazione presenta delle caratteristiche specifiche che non consentono un utilizzo automatico delle logiche e delle metodologie valide per il settore privato. Ciò richiede una delicata opera di adattamento al sistema pubblico, e in questo panorama diversificato il Dipartimento della Funzione Pubblica si sta muovendo da tempo, a livello nazionale ed europeo proprio per garantire la diffusione di strumenti pensati o riadattati per le pubbliche amministrazioni anche attraverso il sostegno all’introduzione di processi di cambiamento organizzativo.

25 In particolare il Dipartimento della Funzione Pubblica ha puntato l’attenzione su strumenti e processi di autovalutazione che consentano alle organizzazioni pubbliche di avere un ruolo proattivo e compartecipativo.

L'autovalutazione porta l'ente a riflettere su se stesso già dalle prime fasi, dall'individuazione dei punti di forza e delle aree suscettibili di miglioramento; costituisce uno strumento per la formazione del personale coinvolto ed ha un suo valore concreto se concretizzata in azioni di miglioramento pianificate e sottoposte a costante monitoraggio. Rappresenta quindi un validissimo strumento se obiettivo dell'amministrazione è tendere al miglioramento continuo. E per quelle amministrazioni che vogliano intraprendere questo cammino, finalizzato allo sviluppo e all’introduzione di logiche di Qualità Totale, è stato sviluppato il CAF (Common Assessment Framework), su iniziativa dei Direttori Generali della Funzione Pubblica Europei. Adattando il modello europeo EFQM alle pubbliche amministrazioni è nato così uno strumento leggero e flessibile utilizzabile da tutte le pubbliche amministrazione come modello e approccio ai temi del Total Quality Management.

3.2 Il Common Assesment Framework

3.2.1 Definizione

Il Common Assessment Framework (CAF - Griglia Comune di Autovalutazione) è uno strumento di Total Quality Management ispirato dal modello di eccellenza EFQM della European Foundation for Quality Management (EFQM) e dal modello Speyer della German University of Administrative Sciences. Il CAF si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle

26 partnership, delle risorse e dei processi. Il CAF considera l’organizzazione da diversi punti di vista contemporaneamente secondo l’approccio olistico di analisi delle performance organizzative.

3.2.2 Origini e sviluppo

Il CAF è il risultato della cooperazione tra i Ministri responsabili delle funzioni pubbliche dell’Unione Europea.

È stato sviluppato sotto l’egida dell’IPSG (Innovative Public Services Group), un gruppo di lavoro di esperti nazionali istituito dai Direttori Generali delle funzioni pubbliche allo scopo di promuovere attività di scambio e cooperazione in materia di politiche innovative di modernizzazione del settore pubblico negli Stati Membri.

Una versione pilota è stata presentata a maggio 2000 e una prima versione rivista è stata lanciata nel 2002. Su decisione dei Direttori Generali è stato creato a Maastricht, presso l’EIPA (European Institute of Public Administration), un Centro Risorse CAF (CAF Resource Centre - CAF RC) .

Insieme al network dei corrispondenti nazionali CAF, assistiti dall’EFQM e dalla Speyer University, il CAF RC ha sostenuto con diverse attività l’implementazione del modello e ne ha valutato l’utilizzazione. Tra il 2000 e il 2005 circa 900 pubbliche amministrazioni europee hanno utilizzato il CAF per migliorare la loro organizzazione. Anche oltre i confini europei, in Cina, Medio Oriente, Repubblica Domenicana e Brasile, c’è molto interesse per questo strumento. Più di 300 utenti si sono incontrati al Primo Evento Europeo CAF, svoltosi a Roma nel 2003, ed al secondo Evento Europeo CAF, svoltosi a Lussemburgo nel 2005.

27 Due indagini realizzate dall’EIPA nell’ambito di questi eventi hanno fornito informazioni dettagliate sull’uso del CAF in Europa e hanno ispirato la revisione del 2006. Il modello è tradotto in 19 lingue.

La trattazione si riferisce all'ultima revisione corrente del CAF* , definita a livello europeo e presentata in occasione della IV Conferenza Europea sulla Qualità nelle amministrazioni pubbliche a Tampere nel Settembre del 2006.

* al momento dello svolgimento del tirocinio. Una nuova revisione denominata CAF 2013 è stata rilasciata dall'European CAF resource center durante della stesura del presente documento.

3.2.3 Organizzazioni destinatarie e finalità

Il CAF è il risultato della cooperazione tra i Ministri responsabili delle funzioni pubbliche dell’Unione Europea. È stato sviluppato sotto l’egida dell’IPSG (Innovative Public Services

Group), un gruppo di lavoro di esperti nazionali istituito dai Direttori Generali delle funzioni

pubbliche allo scopo di promuovere attività di scambio e cooperazione in materia di politiche innovative di modernizzazione del settore pubblico negli Stati Membri.

Il CAF è stato progettato per essere usato in qualsiasi settore della pubblica amministrazione, a tutti i livelli: nazionale, regionale e locale. Può essere usato, a seconda delle circostanze, sia come parte di un programma sistematico di riforme, sia come base per indirizzare le azioni di miglioramento in singole organizzazioni pubbliche.

In alcuni casi e soprattutto in organizzazioni molto grandi, l’autovalutazione può essere svolta in una parte dell’organizzazione, ad esempio in un servizio o in un dipartimento specifico.

28 Il CAF si presenta come uno strumento di facile utilizzo che assiste le organizzazioni del settore pubblico in Europa nell’uso di tecniche di gestione della qualità finalizzate al miglioramento delle performance. Il CAF consiste in una griglia di autovalutazione che è concettualmente simile ai principali modelli di TQM, all’EFQM in particolare, ma è concepito specificamente per le organizzazioni del settore pubblico di cui prende in considerazione le peculiarità.

Il CAF ha quattro scopi principali:

1. Introdurre le amministrazioni pubbliche ai principi di TQM e guidarle progressivamente, attraverso l’uso e la comprensione del processo di autovalutazione, dalla sequenza corrente Plan-Do al ciclo “ Plan-Do-Check-Act ” pienamente integrato.

2. Facilitare l’autovalutazione di un'organizzazione pubblica al fine di ottenere una diagnosi e intraprendere azioni di miglioramento.

3. Agire come ponte tra i vari modelli in uso per la gestione della qualità. 4. Facilitare il benchlearning fra le organizzazioni del settore pubblico.

3.2.3 Struttura

La struttura del Common Assessment Framework è molto simile a quella del modello EFQM, ed è sintetizzata dalla figura seguente:

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Figura 6: Struttura del Common Assessment Framework.

La struttura, a nove criteri, descrive gli aspetti principali che devono essere presi in considerazione nell’analisi di qualsiasi organizzazione.

I criteri da 1 a 5 si riferiscono ai fattori abilitanti di un’organizzazione. Essi descrivono ciò che l’organizzazione fa e l’approccio utilizzato per conseguire i risultati prefissati.

Nei criteri da 6 a 9 vengono misurati e valutati i risultati ottenuti relativamente ai cittadini/clienti, .al personale, alla società e alle performance chiave, attraverso misure di percezione e indicatori di funzionamento.

Ciascun criterio è articolato in una serie di sottocriteri.

I 28 sottocriteri identificano le principali dimensioni che devono essere considerate quando si valuta un’organizzazione.

30 Essi sono illustrati con esempi che ne spiegano il contenuto in dettaglio e suggeriscono le possibili aree da prendere in considerazione per esplorare come l’organizzazione risponda ai requisiti espressi nei sottocriteri.

31 Il CAF è uno strumento di Total Quality Management che deriva dal modello EFQM, e per tale ragione, condivide con il modello EFQM gli otto principi fondamentali per l'eccellenza, definiti originariamente, appunto, nel modello EFQM.

Il Common Assessment Framework trasporta e traduce gli stessi principi nel settore pubblico con l'obiettivo di migliorare la performance delle organizzazioni pubbliche sulla base di tali concetti fondamentali. Sono questi principi a fare la differenza tra la tradizionale pubblica amministrazione "burocratica" e quella orientata verso la qualità totale.

Figura 7: I principi fondamentali del Common Assessment Framework.

Gli otto principi dell'eccellenza sono integrati nella struttura a nove criteri del CAF, e il miglioramento continuo dei nove criteri da parte dell'organizzazione porterà la stessa ad un

32 sempre maggiore livello di maturità relativamente ai principi. Per ogni principio sono stati definiti quattro livelli di maturità, in modo che ogni organizzazione possa avere un'idea del proprio percorso verso l'eccellenza.

Principio 1: Orientamento ai risultati. L'organizzazione dovrebbe concentrarsi sui risultati. I

risultati sono raggiunti rispetto agli obiettivi stabiliti, e soddisfano tutti gli stakeholders del''organizzazione: autorità, cittadini/clienti, partners e personale dipendente.

Principio 2: Attenzione rivolta al cittadino/cliente. L'organizzazione dovrebbe concentrarsi sui

bisogni di entrambi, sia per i cittadini/clienti attuali che per quelli potenziali. I cittadini/clienti sono inoltre coinvolti nello sviluppo di servizi e prodotti e nel miglioramento della loro performance.

Principio 3: Leadership e costanza negli obiettivi. Questo principio mette in relazione la

leadership, che dovrebbe essere visionaria e capace di ispirare, con la costanza degli scopi in un ambiente mutevole. I leader dovrebbero stabilire una chiara mission, una vision e dei valori, e dovrebbero creare e mantenere un ambiente di lavoro dove le persone possano diventare pienamente coinvolte nel raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Principio 4: Gestione in termini di processi e fatti. Questo principio guida l'organizzazione

attraverso la prospettiva che i risultati desiderati sono ottenuti con più efficienza quando le relative risorse e attività sono gestite come processi, e le decisioni efficaci dovrebbero essere basate sui fatti e sull'analisi di dati.

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Principio 5: Sviluppo e coinvolgimento delle persone. Le persone sono, ad ogni livello,

l'essenza dell'organizzazione, e il loro coinvolgimento completo permette che le loro capacità siano usate a vantaggio dell'organizzazione. Il contributo dei dipendenti dovrebbe essere massimizzato attraverso il loro sviluppo e coinvolgimento, e mediante la creazione di un ambiente di lavoro dove i valori sono condivisi, e dove si promuove la cultura della fiducia, dell'apertura, della responsabilizzazione e del riconoscimento.

Principio 6: Innovazione e miglioramento continui. Questo principio afferma che l'eccellenza si

persegue sfidando lo status quo e realizzando il cambiamento tramite l'apprendimento continuo per creare opportunità di innovazione e miglioramento. Per questi motivi il miglioramento continuo dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione.

Principio 7: Sviluppo della partnership. Le organizzazioni del settore pubblico dovrebbero

sviluppare e mantenere partnership che aggiungano valore. Un'organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti, e una relazione di mutuo beneficio aumenta le capacità di entrambi di creare valore.

Principio 8: Responsabilità sociale. Le organizzazioni del settore pubblico devono adottare un

comportamento etico assumendosi le loro responsabilità sociali e cercando la sostenibilità ecologica del proprio operato, in modo da soddisfare e superare le attese e le normative della comunità locale e globale.

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3.4 I nove criteri del CAF

Figura 8: I nove criteri del Common Assessment Framework.

I nove criteri del CAF si dividono in due categorie: i cosiddetti "Enablers" o fattori abilitanti, e i criteri "Results" relativi ai risultati. Ciascun criterio verrà utilizzato per l'attribuzione dei punteggi, argomento che verrà trattato in seguito. Ogni criterio è articolato in sottocriteri, che identificano le dimensioni che devono essere considerate quando si valuta un'organizzazione. Ogni sottocriterio è illustrato con esempi che ne spiegano il contenuto in dettaglio, e suggeriscono le possibili aree da prendere in considerazione per esplorare come l'organizzazione risponda ai requisiti espressi nei sottocriteri.

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3.4.1 Criteri Enablers

Criterio 1: Leadership

"Il comportamento dei leader di una organizzazione può aiutare a determinare chiarezza e univocità nella definizione degli obiettivi e la creazione di un ambiente che permetta all’organizzazione e alle persone che la compongono di eccellere.

I leader orientano l’organizzazione. Essi sviluppano la mission, la vision e i valori necessari per il suo successo nel lungo termine. Motivano e supportano il personale nell’organizzazione agendo come modelli di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori espliciti ed impliciti.

I leader sviluppano, implementano e controllano il sistema di gestione dell’organizzazione e valutano le performance e i risultati. Sono responsabili del miglioramento delle performance e definiscono i cambiamenti necessari per realizzare la mission.

Nel settore pubblico, i leader sono la principale interfaccia fra l’organizzazione e i politici con i quali condividono responsabilità; essi sono anche responsabili della gestione delle relazioni con gli altri portatori di interesse e della soddisfazione dei loro bisogni."

In un sistema democratico rappresentativo come quello degli enti locali, i politici eletti definiscono le strategie e gli scopi che vogliono raggiungere nelle diverse politiche. I leader degli enti locali (Dirigenti, Segretario Generale) supportano i politici nella formulazione delle politiche pubbliche, fornendo loro suggerimenti in termini di analisi e visione strategica; essi sono inoltre responsabili dell’implementazione e realizzazione delle politiche.

36 Pertanto è necessario, all’interno di un’organizzazione pubblica, distinguere tra il ruolo della leadership politica e quello della leadership gestionale. Il CAF focalizza l’attenzione sulla gestione di un’organizzazione pubblica piuttosto che sulla “qualità” delle politiche pubbliche, che è responsabilità del livello politico.

Oltre ai valori caratteristici di ognuna, tutte le amministrazioni pubbliche hanno in comune una serie di valori come la legalità, la trasparenza, l’equità, il rispetto della diversità e il rifiuto dei conflitti di interesse. I leader hanno il compito di diffondere questi valori all’interno dell’organizzazione traducendoli, ad esempio, in codici di condotta in grado di orientare il comportamento professionale del personale.

I leader creano le condizioni ottimali per consentire alle proprie organizzazioni di adattarsi ai cambiamenti continui. Sono essi stessi impegnati nella ricerca di innovazione e modernizzazione e si occupano attivamente di integrare la componente organizzativa con quella tecnologica.

I leader delle organizzazioni pubbliche devono raggiungere gli obiettivi e conseguire i risultati attesi con le risorse loro assegnate. Questo alcune volte rende necessario un bilanciamento dei bisogni di cittadini, politici e portatori di interesse. Perciò chi dirige deve dimostrare di avere una chiara idea di chi sono i propri clienti, di quali sono le loro richieste e di come queste possano essere bilanciate con le istanze della politica, dimostrando una chiara assunzione di responsabilità verso i cittadini/clienti, così come verso gli altri portatori di interesse.

Sottocriteri:

1.1 - Orientare l’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori.

37 1.2 - Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’organizzazione, delle sue

performance e del cambiamento.

1.3 - Motivare e supportare il personale dell’organizzazione e agire come modello di ruolo. 1.4 - Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la

condivisione delle responsabilità.

Criterio 2: Politiche e strategie

"La performance complessiva di un’organizzazione è determinata dal modo in cui questa riesce ad integrare efficacemente le proprie attività. L’organizzazione attua la sua visione e la sua missione attraverso una chiara strategia, focalizzata sui portatori di interesse, in grado di allineare politiche pubbliche e obiettivi ai bisogni dei portatori di interesse e supportata da una gestione delle risorse e dei processi in una prospettiva di miglioramento continuo.

La strategia viene poi tradotta in piani, obiettivi e risultati misurabili.

Le politiche e le strategie riflettono l’approccio dell’organizzazione verso la modernizzazione e l’innovazione."

Le politiche e le strategie sono parte del ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), che inizia con la raccolta delle informazioni sui bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse, sui risultati e sugli impatti, al fine di orientare il processo di pianificazione. Ciò comporta l’uso di informazioni affidabili, incluse le percezioni dei portatori di interesse, per indirizzare adeguatamente l’operatività, la pianificazione e l’orientamento strategico.

Per realizzare miglioramenti pianificati della performance organizzativa è poi fondamentale il feedback, derivante da un processo interno di revisione.

38 Identificare i fattori critici di successo, ovvero le condizioni che devono essere soddisfatte per raggiungere gli obiettivi strategici, e definire gli obiettivi rappresentano attività fondamentali per assicurare un efficace follow up e per la misurazione dei risultati.

Gli obiettivi devono essere formulati in modo tale da poter distinguere tra risultati (output) e impatti (outcome).

Le organizzazioni dovrebbero monitorare in maniera coerente e critica l’attuazione delle loro politiche e strategie ed aggiornarle ed adattarle laddove necessario.

Sottocriteri:

2.1 - Raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse. 2.2 - Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili.

2.3 - Implementare le strategie e le politiche nell’intera organizzazione.

2.4 - Pianificare, attuare e rivedere le attività per la modernizzazione e l’innovazione.

Criterio 3: Personale

"Il personale "è" l’organizzazione. Esso rappresenta infatti il fattore più importante dell’organizzazione.

Il modo in cui i componenti dell’organizzazione interagiscono tra di loro e gestiscono le risorse disponibili determina il successo dell’organizzazione.

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Rispetto, dialogo, responsabilizzazione (empowerment) e un ambiente sicuro e sano sono elementi fondamentali per assicurare l’impegno e la partecipazione del personale nel perseguimento dell’eccellenza.

Per realizzare le sue politiche e strategie e assicurare l’efficace operatività dei suoi processi, l’organizzazione gestisce, sviluppa e valorizza le competenze e il potenziale del proprio personale a livello sia individuale che collettivo."

Il criterio 3 valuta se l’organizzazione è in grado di gestire le risorse umane in modo coerente con i propri obiettivi strategici analizzandone le caratteristiche, preparandole, allocandole e assistendole al fine di utilizzarle al meglio e garantire il successo dell’organizzazione.

L’ambito di intervento della gestione del personale dovrebbe essere così ampio da condurre al massimo vantaggio sia per l’organizzazione che per il personale stesso. Il personale dovrebbe essere aiutato ad esprimere pienamente il proprio potenziale.

Avere cura del benessere dei propri dipendenti rappresenta un aspetto importante della politica di gestione del personale.

Quando le organizzazioni creano opportunità per i propri dipendenti di sviluppare continuamente le proprie competenze, di assumersi maggiori responsabilità e prendere iniziative, i dipendenti contribuiscono allo sviluppo dell’organizzazione. Ciò può essere reso possibile assicurandosi che gli obiettivi di performance dei dipendenti siano collegati agli obiettivi strategici dell’organizzazione ed anche coinvolgendo i dipendenti nelle politiche di reclutamento, formazione e riconoscimento.

Infine il criterio 3 evidenzia la capacità dei leader e del personale di cooperare attivamente allo sviluppo dell’organizzazione, abbattendo le barriere organizzative attraverso il dialogo, dando spazio alla creatività, all’innovazione e ai suggerimenti per migliorare le performance.

40 Anche questo concorre ad aumentare la soddisfazione del personale.

La gestione del personale non è di esclusiva competenza dell’ufficio del personale, ma di tutti i leader, manager e capi dipartimento dell’organizzazione, che devono dimostrare di essere interessati alle problematiche del personale e devono promuovere attivamente una cultura di comunicazione aperta e di trasparenza.

Nel valutare la propria performance le organizzazioni possono prendere in considerazione tutte le restrizioni alla propria libertà di azione che derivino dalle politiche del personale nazionali o generali, dalle politiche retributive, ecc. e indicare come esse riescono ad operare all’interno di tali restrizioni per ottimizzare le potenzialità del proprio personale.

Sottocriteri:

3.1 - Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in linea con le politiche e le strategie.

3.2 - Identificare, sviluppare ed utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi individuali a quelli dell’organizzazione.

3.3 - Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell’empowerment.

Criterio 4: Partnership e risorse

(Il criterio 4 valuta) "In che modo l’organizzazione pianifica e gestisce le proprie partnership chiave, soprattutto i cittadini/clienti, al fine di sostenere le proprie politiche e strategie e assicurare un’efficace operatività dei propri processi. In tal senso le partnership rappresentano risorse fondamentali per il buon funzionamento dell’organizzazione.

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Oltre alle partnership, le organizzazioni, per funzionare in modo efficace, necessitano delle risorse tradizionali: finanziarie, tecnologiche, infrastrutturali. Tali risorse sono usate e sviluppate per sostenere le strategie dell’organizzazione e i suoi processi più importanti al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi nel modo più efficiente.

Le organizzazioni attraverso sistemi di rendicontazione trasparente possono rendersi garanti presso i cittadini/clienti dell’uso legittimo delle risorse a loro disposizione."

Nella nostra società in continua evoluzione e a complessità crescente, alle pubbliche amministrazioni è richiesto, per realizzare i propri obiettivi strategici, di gestire relazioni con altre organizzazioni sia pubbliche che private.

Un’altra conseguenza di tale complessità è la necessità di un ruolo sempre più attivo dei cittadini/clienti, in qualità di partner chiave. L’uso della terminologia “cittadino/cliente” si riferisce ai diversi ruoli dei cittadini quali portatori di interessi e utenti dei servizi. In questo criterio il CAF pone l’accento sul coinvolgimento dei cittadini nelle questioni di interesse pubblico e nello sviluppo delle politiche pubbliche, così come sull’atteggiamento di apertura (delle amministrazioni) ai loro bisogni e aspettative.

Le organizzazioni pubbliche, nel gestire le proprie risorse, sono spesso soggette a vincoli e pressioni superiori a quelle proprie del settore privato. La capacità delle organizzazioni pubbliche di generare risorse finanziarie aggiuntive può essere limitata, così come la loro capacità di allocare o riallocare i propri fondi per finanziare determinati servizi che desiderano erogare. È quindi complesso misurare l’efficacia e l’efficienza dei servizi che hanno la responsabilità di erogare.

La base per un’affidabile rendicontazione dei costi sta in una gestione finanziaria globale e in un efficace controllo di gestione. Sebbene le amministrazioni pubbliche abbiano in genere scarse

42 possibilità di intervento nell’allocazione delle risorse, dimostrare la propria capacità organizzativa di erogare servizi migliori a costi inferiori crea l’opportunità per un’introduzione più rapida di servizi o prodotti innovativi.

È importante identificare i bisogni conoscitivi e di informazione che ogni organizzazione ha e ciò deve essere tenuto presente nel processo di revisione di politiche e strategie.

L’organizzazione dovrebbe garantire che informazioni e conoscenze adeguate siano costantemente

disponibili in formati facilmente accessibili per permettere al personale di svolgere il proprio lavoro efficacemente.

L’organizzazione dovrebbe inoltre fare in modo che informazioni rilevanti e conoscenze siano condivise con i partner chiave e gli altri stakeholder secondo i bisogni propri di ciascuno.

Sottocriteri:

4.1 - Sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave. 4.2 - Sviluppare e implementare relazioni con i cittadini/clienti. 4.3 - Gestire le risorse finanziarie.

4.4 - Gestire le informazioni e la conoscenza. 4.5 - Gestire la tecnologia.

4.6 - Gestire le infrastrutture.

Criterio 5: Processi

" In che modo l’organizzazione identifica, gestisce, migliora e sviluppa i suoi processi chiave volti a sostenere le strategie e le politiche. L’innovazione e il bisogno di generare valore aggiunto per

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i cittadini/clienti e gli altri portatori di interesse sono due delle principali linee direttrici nello sviluppo dei processi."

Qualsiasi organizzazione che funzioni correttamente è gestita attraverso una molteplicità di processi ciascuno dei quali rappresenta un insieme di attività consecutive che trasforma le risorse ovvero gli input in risultati e cioè in prodotti (output) ed impatti (outcome) e, quindi, in valore aggiunto.

Questi processi possono essere di diversa natura.

I processi principali sono quelli relativi all’erogazione dei prodotti o dei servizi.

I processi di gestione sono quelli che guidano l’organizzazione, e i processi di supporto forniscono le risorse necessarie.

Solo i più importanti fra questi processi, definiti “processi chiave", sono oggetto di valutazione nel CAF. Un modo sicuro per identificare, valutare e migliorare i processi chiave è quello di verificare quanto essi contribuiscano al raggiungimento della missione dell’organizzazione. Coinvolgere i cittadini/clienti nelle differenti fasi della gestione dei processi e prenderne in considerazione le aspettative contribuisce alla qualità e affidabilità dei processi.

La natura dei processi nelle organizzazioni pubbliche può variare enormemente, da attività relativamente astratte, come quelle di supporto allo sviluppo delle politiche o di regolazione delle attività economiche, ad attività molto concrete di fornitura di servizi.

In ogni caso, un’organizzazione deve essere in grado di identificare i propri processi chiave realizzati allo scopo di erogare gli output e outcome attesi in funzione delle aspettative di cittadini/clienti e di altri portatori di interesse.

44 1) coinvolgimento nella definizione dei servizi e prodotti dell’organizzazione di rappresentanti dei cittadini/clienti, associazioni o gruppi di cittadini costituiti ad hoc;

2) collaborazione nella fase di realizzazione di servizi e prodotti;

3) responsabilizzazione (empowerment) dei cittadini/clienti nel realizzare o accedere per proprio conto ai servizi e prodotti.

I processi interfunzionali sono comuni nelle pubbliche amministrazioni. È fondamentale integrare con successo questi processi, perché da tale integrazione dipende la loro efficacia ed efficienza.

A questo scopo devono essere perseguite forme collaudate di integrazione organizzativa, come la creazione di gruppi di gestione dei processi interfunzionali coordinati da appositi team leader.

È essenziale che i processi siano continuamente rivisti poiché la progettazione, l’innovazione e le nuove tecnologie evolvono rapidamente. Per ottenere vantaggio ulteriore dai miglioramenti introdotti, le organizzazioni pubbliche devono dotarsi di strumenti di ascolto atti a ricevere i riscontri di tutti i portatori di interesse sui risultati ottenuti su prodotti e servizi.

Sottocriteri:

5.1 - Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica. 5.2 - Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati al cittadino/cliente. 5.3 - Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti.

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3.4.2 Criteri Results

Criterio 6: Risultati orientati al cittadino/cliente

"I risultati che l’organizzazione ottiene in relazione al grado di soddisfazione dei suoi cittadini/clienti, nei suoi confronti e nei confronti dei prodotti/servizi che eroga."

Le organizzazioni pubbliche intrattengono relazioni complesse con la collettività. In alcuni casi queste relazioni si caratterizzano come rapporto di clientela, specialmente nel caso di erogazione diretta di servizi, mentre in altri casi possono essere descritte come rapporti con il cittadino all’interno dei quali la pubblica amministrazione è coinvolta nel determinare e rafforzare l’ambiente in cui si svolge la vita sociale ed economica. Poiché i due casi non sono sempre chiaramente separabili, tale relazione complessa viene qui descritta come rapporto con il “cittadino/cliente”.

46 I cittadini/clienti sono i destinatari o beneficiari diretti dell’attività, dei prodotti e dei servizi delle organizzazioni pubbliche. I cittadini/clienti devono essere intesi come gli utilizzatori primari dei servizi forniti, ma non necessariamente devono essere coincidenti con essi. Le organizzazioni pubbliche erogano servizi in accordo con le politiche del governo locale e/o centrale e devono rendere conto della loro performance ai politici di riferimento. La performance attesa secondo le previsioni normative è trattata nei risultati organizzativi (Criterio 9). Gli obiettivi delle politiche pubbliche sono quelli stabiliti dai governi nazionali, regionali e locali, e possono essere o meno orientati alla soddisfazione delle aspettative dei cittadini/clienti. La misurazione della soddisfazione dei cittadini/clienti si indirizza, di norma, su aspetti che sono stati identificati come rilevanti da gruppi di utenti e su ciò che l’organizzazione può migliorare nell’ambito della propria operatività.

È importante per tutte le tipologie di amministrazioni pubbliche misurare direttamente il grado di soddisfazione dei propri cittadini/clienti relativamente all’immagine complessiva dell’organizzazione, ai prodotti e servizi che essa fornisce, a quanto essa sia aperta e capace di coinvolgerli. Generalmente, per registrare il livello di soddisfazione dei cittadini/clienti le organizzazioni utilizzano questionari o indagini, ma possono utilizzare anche altri strumenti complementari come focus group o panel di utenti.

Alcuni esempi di informazioni che possono essere raccolte sono relativi a prodotti e servizi, all’immagine dell’organizzazione, cortesia, disponibilità e cordialità del personale.

Sottocriteri:

6.1 - I risultati della misurazione della soddisfazione del cittadino/cliente. 6.2 - Gli indicatori di orientamento al cittadino/cliente.