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Master Universitario di II livello in
Management, Innovazione e Ingegneria dei servizi – MAINS
2017/2018
Business Process Management
e Innovazione
Autore
Dott.ssa Serena Barbiero
Tutor Scientifico
Prof. Dino Pedreschi
Tutor Aziendale -
IBM2
Sommario
Introduzione ... 3
1 Gestione dei processi ... 5
1.1 Processi di Business ... 5
1.1.1 Elementi costituenti un processo... 6
1.2 Business Process Management ... 7
1.2.1 Il ciclo di attività di BPM... 8
1.2.2 Perché BPM, il valore della soluzione ... 10
1.2.3 Suite Software BPM ... 12
1.3 Cosa pensano le organizzazioni ... 13
2 BPM e innovazione ... 16
2.1 L’innovazione di processo ... 16
2.2 L’innovazione come “processo di business” ... 19
3 IBM BPM e IBM Blueworks Live ... 22
3.1 IBM Business Process Manager ... 23
3.1.1 Architettura di integrazione ... 24
3.2 IBM Blueworks Live ... 24
3.2.1 Notazione BPMN ... 26
4 Use Case ... 30
4.1 Il settore Consumer Packaged Goods ... 30
4.2 Metodologia ... 32
4.3 La soluzione... 35
4.3.1 Innovation Funnel e tipologie di progetto ... 36
4.3.2 Process diagram e rappresentazione in IBM Blueworks Live ... 38
4.3.3 Integrazioni di sistema ... 41
3
Introduzione
Nel contesto odierno, caratterizzato da un forte sviluppo tecnologico in un panorama di riferimento internazionale, l’ambiente di business pone sempre nuove opportunità e sfide. Per fronteggiare le nuove sfide e sfruttare le opportunità emergenti, le imprese devono saper gestire l’innovazione come area chiave non solo per il successo, ma anche per mantenere un vantaggio competitivo. Per risultati di lungo termine innovare deve essere una parte importante del business quotidiano. L’innovazione è strettamente legata ai processi e per questo la sua gestione può comportare la necessità di rivedere i processi aziendali esistenti oppure, in ottica di trasformazione, può richiedere la creazione di processi che non esistevano prima. Il Business Process Management si presenta come una disciplina (sia dal punto di vista della gestione organizzativa, sia declinato con gli opportuni strumenti IT) che supporta, facilita e abilita il processo di innovazione.
Nel capitolo 1 verrà presentata la disciplina del Business Process Management: partendo dal concetto di processo, verranno esposte le attività caratterizzanti BPM e il valore che la soluzione apporta. Verrà inoltre presentato il punto di vista odierno delle aziende sulla disciplina del BPM. Nel capitolo 2 il focus sarà incentrato sul rapporto tra Business Process Management e Innovazione. Da un lato possiamo vedere BPM come strumento per l’innovazione di processo. Dall’altro lato BPM risulta un metodo utile per l’innovazione (prodotti/servizi) intesa essa stessa come processo di business.
Nel capitolo 3 dopo una breve presentazione della suite IBM BPM e dei suoi componenti, verrà posto il focus sulla fase di discovery dei processi (e conseguente modellazione) tramite IBM Blueworks Live.
Nel capitolo 4 verrà infine presentato lo use case di riferimento: la gestione del processo di innovazione di prodotto tramite BPM in una grande azienda operante nel settore dei Consumer Packaged Goods. Dopo una breve overview sul settore per inquadrare il contesto di riferimento,
4
verrà discussa la metodologia utilizzata e i passi fondamentali per lo sviluppo del progetto BPM.
5
1
Gestione dei processi
1.1
Processi di Business
I processi rappresentano l’elemento principale e fondante di ogni organizzazione. Essi hanno impatto elevato non solo sul modo di operare dell’organizzazione, ma anche su come questa viene percepita a livello di prodotti e servizi da parte del mercato. Inoltre determinano le performance e i ricavi dell’impresa stessa, determinandone profittabilità e sostenibilità.
La catena del valore teorizzata nel 1985 da Michael Porter nel suo saggio Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, teorizza il modello secondo cui un’organizzazione può essere vista come un insieme di 9 processi di cui 5 primari e 4 di supporto (rappresentanti in Fig.1). Sebbene il modello di Porter si riferisca a grandi organizzazioni che operano per la produzione di beni (presenta quindi dei limiti di applicabilità) il concetto di processo di business rimane un punto fondamentale nella gestione d’impresa così come il modello resta un utile spunto per l’analisi dei processi.
FIGURA 1LA CATENA DEL VALORE DI MICHAEL PORTER1
I processi integrano sistemi, dati e risorse determinando i flussi di azione e i compiti assegnati alle diverse persone all’interno dell’organizzazione. Questi si articolano e svolgono nelle
6
organizzazioni sia verticalmente che orizzontalmente e possono includere ogni tipo di operazione di business. Alcuni esempi di processi aziendali, riferiti ai relativi ambiti di applicazione, sono:
• Manufacturing: processo di assemblaggio prodotto, controllo qualità, manutenzione;
• Finance: processo di fatturazione, gestione dei rischi;
• HR: processo di selezione personale, richiesta ferie, stipula contratto.
Come indicato dagli esempi, i processi di business sono quindi le azioni che le imprese compiono al fine di erogare prodotti e servizi sul mercato.
1.1.1 Elementi costituenti un processo
Un processo è formato da un certo numero di eventi ed attività. Un evento rappresenta un’unità atomica, che non ha durata e che si manifesta in un dato momento. Le attività sono compiti che vengono eseguiti, impiegando un certo periodo temporale, in seguito al verificarsi di un evento. Oltre ad eventi ed attività in un processo sono presenti dei punti decisionali, ovvero i punti in cui avvengono delle scelte che determinano il proseguimento del processo stesso. Un processo coinvolge poi un certo numero di attori (che possono essere persone, organizzazioni) oggetti fisici (attrezzature, materiali, documenti, …) e oggetti immateriali (software, record elettronici, dati, …).
Tra gli attori che compongono il processo, un ruolo fondamentale è svolto dal cliente, il quale è il destinatario dei prodotti/servizi generati dal processo stesso.
L’esecuzione del processo conduce quindi a uno o più risultati (outcome). L’obiettivo è quindi quello di generare valore per gli attori che sono coinvolti nel processo (in questo caso di parla di outcome positivo oppure nel caso di distruzione del valore si parlerà di outcome negativo).
7
FIGURA 2ELEMENTIPRINCIPALIDIUNPROCESSODIBUSINESS2
Sulla base degli elementi specificati possiamo quindi definire un processo di business come una raccolta di eventi, attività e punti decisionali correlati tra loro, che coinvolgono un certo numero di attori e oggetti e che collettivamente concorrono ad un risultato che genera valore per almeno un cliente3.
1.2
Business Process Management
Secondo Dumas4 Il Business Process Management (BPM) è un insieme di metodi, tecniche e strumenti per analizzare, ridisegnare, eseguire e monitorare i processi di business.
Questa definizione riflette il fatto che i processi sono il punto focale di BPM e che il BPM si occupa delle diverse fasi e attività all’interno del ciclo di vita del processo.
È importante quindi sottolineare che BPM non è in prima istanza solo un prodotto o una tecnologia ma una pratica di management volta a migliorare l’efficienza e l’efficacia dei processi che costituiscono un’organizzazione.
Altre discipline che trattano il miglioramento delle performance operazionali aziendali e da cui BPM eredita alcuni principi, sono il Total Quality Management (TQM), Operations
2 Dumas, Marlon, et al. Fundamentals of business process management. Vol. 1. Heidelberg: Springer, 2013. 3 ibi.
8
Management, Lean e Six Sigma. I principi teorici vengono combinati con le capacità delle più recenti tecnologie informatiche per allineare in modo ottimale i processi con gli obiettivi di business.
1.2.1 Il ciclo di attività di BPM
Il Business Process Management segue e supporta tutte le parti che compongono un processo e può essere visto come un ciclo di miglioramento continuo composto da più fasi: identificazione, modellazione, analisi, ri-progettazione, implementazione e monitoraggio.
• Identificazione del processo: in questa fase viene definito il problema di business e
identificati i processi che lo compongono, le relazioni e connessioni che intercorrono tra loro. Il risultato è una architettura di processo che permette di avere una panoramica generale del problema (processi, sotto-processi e connessioni). Contestualmente vengono definite delle misure di performance significative (per esempio legate al tempo, ai costi, alla qualità o al tasso d’errore), volte a misurare il raggiungimento degli obiettivi relativi al problema di business e la creazione di valore.
• Modellazione del processo (o process discovery): in questa fase viene dettagliato lo
stato di ogni processo rilevante (nella forma in cui si trova attualmente detto anche as-is process model). Il processo as-as-is riflette la comprensione che hanno le persone all’interno dell’organizzazione su come viene svolto il lavoro e serve per facilitare la comunicazione tra gli stakeholder coinvolti in un’iniziativa BPM.
• Analisi di processo: in questa fase vengono identificate le criticità legate al processo
as-is: queste vengono dunque documentate e quantificate nel miglior modo possibile rispetto alle performances. Le criticità possono poi essere ordinate in termini di priorità a seconda del loro impatto sui risultati oppure a secondo dei tempi e costi per risolverle. L’analista di processo raccoglie le informazioni direttamente sul campo e relativamente ad ogni attività svolta: dei parametri importanti sono per esempio i tempi di inattività e la quantità di ri-lavorazione che mediamente viene svolta (ri-esecuzione di una certa attività perché qualcosa non è stato eseguito in modo corretto nel processo).
9
Una volta che le criticità sono state analizzate, quantificate è importante la comprensione delle cause per poter proporre delle possibili soluzioni.
• Ri-progettazione del processo (o miglioramento del processo): lo scopo di questa
fase è quello di identificare quali cambiamenti possono contribuire alla risoluzione delle criticità individuate al punto precedente (queste due fasi sono strettamente legate e complementari). Vengono quindi proposte e confrontate più soluzioni. Il risultato è un nuovo processo detto anche to-be process model che sarà la base di partenza per la successiva fase esecutiva.
• Implementazione del processo: vengono pianificati ed eseguiti i cambiamenti
necessari per passare dal processo as-is al processo to-be. Questo coinvolge due aspetti: gestione del cambiamento a livello organizzativo e automazione del processo. I cambiamenti a livello organizzativo si riferiscono all’insieme delle attività richieste per cambiare il modo di operare degli attori che sono coinvolti nel processo quindi alla creazione di un piano per la gestione del cambiamento e la pianificazione di eventuali attività di formazione. Con automazione di processo si intende invece l’adeguamento dei sistemi IT oppure lo sviluppo di nuovi sistemi informatici a supporto del processo to-be.
• Monitoraggio del processo: una volta che il processo ridisegnato viene utilizzato
regolarmente, vengono raccolti e analizzati i dati più rilevanti per verificarne l’allineamento rispetto alle performance e agli obiettivi. Se in questa fase emergono colli di bottiglia, errori ricorrenti o deviazioni rispetto al comportamento standard, possono essere svolte delle azioni correttive oppure può essere richiesto l’avvio di un nuovo ciclo di analisi e ri-disegno.
10 Architettura di processo Processo as-is Criticità e debolezze Processo to-be Esecuzione processo KPI e insights FIGURA 3ATTIVITÀDIBPM
Il ciclo di vita di BPM aiuta a comprendere il ruolo fondamentale che la tecnologia, in particolare quella informatica (Information Technology – IT), svolge per migliorare i processi di business. Il lavoro degli ingegneri di sistema si affianca quindi a quello degli analisti di business (o di processo) per comprendere e risolvere i punti critici che caratterizzano un determinato processo.
A livello organizzativo BPM coinvolge diversi stakeholder che sono direttamente o indirettamente coinvolti da iniziative BPM, tra questi il team di management che include il Chief Executive Officer (CEO), Chief Information Officer (CIO), Chief Financial Officier (CFO) e Human Resources (HR) Director. Tra gli stakeholder troviamo poi il responsabile (diretto) del processo, i vari partecipanti allo svolgimento del processo (gli attori umani che svolgono le attività quotidiane che compongono il processo), gli analisti di processo e gli ingegneri di sistema.
1.2.2 Perché BPM, il valore della soluzione
Come evidenziato in precedenza lo scopo del BPM è di massimizzare il valore rispetto a delle performance definite per un certo problema di business. Questo valore si può declinare in
Identificazione del processo Modellazione del processo Analisi di processo Ri-progettazione del processo Implementazione del processo Monitoraggio del processo
11
cinque punti principali: agilità del business, visibilità, conformità, efficienza della forza lavoro e pieno controllo dei processi5.
Agilità del business
Il mondo del business cambia in modo sempre più rapido: per rimanere competitive le imprese devono sapersi adattare rapidamente. Questo aggiunge maggiori pressioni ed esigenze più stringenti dal punto di vista delle tecnologie informatiche. In questo contesto BPM può aiutare in quanto si può basare su uno sviluppo di tipo iteratitvo (metodologia agile), sviluppando valore in modo incrementale e costante (al contrario della metodologia waterfall che richiede lunghi cicli di sviluppo).
FIGURA 4SVILUPPO ITERATIVO, METODOLOGIA PLAYBACK6
Visibilità e controllo dei processi
Una delle ragioni per cui le imprese si rivolgono ad un approccio BPM è il bisogno di garantire la visibilità end-to-end dei processi. Questa visibilità è ancora più difficile da raggiungere quando il processo coinvolge più dipartimenti e diverse figure aziendali. La conoscenza dell’interezza del processo è il primo punto per poter pianificare qualsiasi azione migliorativa e prevederne gli impatti.
5Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
Redbooks IBM, 2015.
12
Conformità
Le organizzazioni devono essere sempre attente al rispetto di regole e normative: quando queste aumentano, la gestione diventa sempre più complicata (in ottica di globalizzazione di aggiunge anche la complessità di regolamentazioni differenti per ogni paese). BPM aiuta questi controlli in quanto garantisce la tracciabilità (sia per il monitoraggio real-time, sia per l’archivio di dati storici) e la verifica dei processi.
Efficienza della forza lavoro
Nelle attività quotidiane le persone coinvolte nei processi svolgono azioni e prendono decisioni che non consentono di avere un flusso di processo predicibile, con un conseguente aumento dei rischi. BPM aiuta tutti gli attori a comprendere il processo nella sua interezza, a definire le best practices e spesso a ridurre i tempi di esecuzione (generati dall’incertezza nelle decisioni e dai tempi di passaggio delle consegne). Inoltre la possibilità per gli utenti di interfacciarsi con un unico sistema di BPM (anziché utilizzare differenti sistemi informatici a seconda delle azioni da svolgere) consente di ridurre il tempo di logging e navigazione nei vari sistemi, oltre a garantire una maggiore semplicità di utilizzo in quanto si presenta un’interfaccia nota e comune.
1.2.3 Suite Software BPM
Una suite software BPM (l’argomento verrà approfondito ulteriormente nel capitolo 4) è quindi un software costruito la gestione e il miglioramento dei processi a supporto di tutte le fasi descritte in precedenza. Questa include vari elementi tra cui strumenti per la gestione dei flussi di lavoro (workflow), interfacce utente (UI), report e modeling dei dati, consentendo l’integrazione con altri sistemi. La suite BPM introduce un livello di astrazione tra gli utenti e i sistemi di back-end: il processo interagisce con i sistemi di back-end (tramite appropriata architettura di integrazione) e con gli utenti attraverso le UIs come rappresentato in Fig.5
13
FIGURA 5LE PARTI CHE COMPONGONO UN SISTEMA BPM7
1.3
Cosa pensano le organizzazioni
BPTrends svolge dal 2005 un sondaggio (si fa qui riferimento all’edizione 2018)8 rivolto alle
imprese, per comprendere gli sviluppi e l’utilizzo delle metodologie di Business Process Management. Gli utenti rispondenti al sondaggio riflettono la prospettiva di business manager, consulenti, analisti, sviluppatori software e altre figure aziendali coinvolte nella gestione dei processi.
I temi principali sui cui si articola il sondaggio sono la concezione attuale del BPM da parte delle imprese, quali sono le attività BPM in corso, quanto budget viene dedicato a queste attività e quali tipi di software e strumenti vengono utilizzati.
Si riportano di seguito alcune considerazioni rilevanti emerse dallo studio:
• Si rileva che quest’anno, come negli anni passati, l’obiettivo principale per cui ci si concentra sulla gestione dei processi è il risparmio generato dalla riduzione dei costi o dall’aumento della produttività. Come riportato in Fig.6 è importante notare come oltre
7 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
Redbooks IBM, 2015.
14
alla maggiore soddisfazione del cliente, il secondo driver sia la necessità di migliorare prodotti esistenti, di creare nuovi prodotti o di entrare in nuove linee di business per rimanere competitivi sul mercato.
FIGURA 6 I DRIVER PER IL CAMBIAMENTO DEI PROCESSI DI BUSINESS9
• Il 37% dei partecipanti al sondaggio nel 2018 riporta che le loro organizzazioni hanno in corso molteplici progetti relativi ai processi di business ad alto livello in corso.
• Il 65% degli intervistati concorda o concorda fortemente con il fatto che le tecnologie e metodologie BPM hanno aiutato le loro organizzazioni a migliorare efficienza, flessibilità e soddisfazione del cliente.
• Il 79% afferma di utilizzare strumenti software per modellare i processi che stanno analizzando e che pianificano di cambiare. La maggior parte sostiene che questi strumenti vengono utilizzati solo dai team dedicati al cambiamento di processo, mentre il 22% sostiene che questi modelli vengono condivisi anche con il resto dei dipendenti.
15
• Riguardo al tema allocazione budget, il 40% dice che questo rimarrà invariato il prossimo anno, mentre il 46% afferma di voler aumentare il budget di spesa nel corso dell’anno.
Ciò che emerge tuttavia dagli ultimi dieci anni di studio del cambiamento dei processi, è che l’utilizzo di tecnologie per il miglioramento dei processi ha seguito un’evoluzione piuttosto lenta10. Ci sono stati, come riportato in Fig.7 dei periodi di entusiasmo (1993-1998 Six Sigma,
1993-1998 Business Process Reengineering, 2003-2008 BPM-XMLS). Durante questi periodi i senior manager sono stati coinvolti e spinti da questi nuovi trend a stabilire nuove iniziative per il loro utilizzo e promozione. A lungo andare, tuttavia, queste nuove metodologie sono cresciute ad un ritmo più lento.
FIGURA 7L’INTERESSE COMPLESSIVO DEL MANAGEMENT PER LE AZIONI PER IL CAMBIAMENTO DEI PROCESSI 11
Nel caso dell’ultima fase di interesse per il Business Process Management, la grande recessione del 2008 ha portato ad una ri-organizzazione delle priorità delle organizzazioni, con conseguente diminuzione degli investimenti in nuovi strumenti per i processi. Nel sondaggio12 gli autori sostengono tuttavia che ci sarà presto un nuovo periodo di interesse spinto dalla combinazione di strumenti di trasformazione digitale e dalle tecnologie di intelligenza artificiale. Comunque sarà l’economia, con o senza la volontà esplicita dei senior manager, le organizzazioni dovranno lottare ed evolvere rapidamente per non essere travolte dalle nuove tecnologie e dalle nuove esigenze dei clienti.
10 Harmon Paul. The State of Business Process Management, BPTrends, 2018. 11 ibi.
16
2
BPM e innovazione
Le tecnologie informatiche giocano un ruolo vitale come driver dell’innovazione nel mondo digitale e il Business Process Management è l’elemento abilitante per sfruttare questo potenziale13. L’introduzione di nuove tecnologie come mobile, Internet of Things, Big Data Analytics e Social Media, che sono emerse negli ultimi anni, hanno accelerato la velocità dell’innovazione e della trasformazione del business.
Mentre queste nuove tecnologie incentivano e spingono all’innovazione è necessario che siano supportate dalle tecnologie IT, incorporate nei processi di business, affinché le organizzazioni restino competitive e innovative.
Distinguendo l’innovazione in base alle diverse forme che può assumere, possiamo identificare due diversi aspetti ovvero l’innovazione di processo e l’innovazione di prodotto (o l’innovazione come processo di business).
2.1
L’innovazione di processo
Si possono distinguere due tipi di innovazione: innovazione dei modelli di business e innovazione tecnologica.
L’innovazione dei modelli di business riguarda il modo in cui le imprese generano, vendono e consegnano valore ai clienti e può riguarda principalmente tre aree:
• Proposta di valore
• Rete per la generazione del valore
• Clienti/mercati obiettivo
13 Vom Brocke Jan, and Schmiedel Theresa, eds. BPM-driving innovation in a digital world. Heidelberg: Springer,
17
Un’organizzazione può quindi innovare il modello di business in tre modi differenti: può rinnovare la sua proposta di valore, modificando che cosa viene generato come forma di valore per i clienti. Può cambiare come il valore viene generato e infine per chi viene generato il valore. Un esempio di innovazione del modello di business (tramite nuova rete per la generazione del valore) è il caso di Dell14 che ha conquistato l’industria dei PC, non inventando il dispositivo, ma disegnandone il modello diretto di vendita. Il modello combinava l’uso di Internet con un approccio altamente personalizzato, che differenziava Dell dal mercato retail tradizionale, identificando un nuovo segmento di mercato. Infatti Dell consentiva l’ordine e la consegna diretta dei PC da parte dei clienti (singoli o aziende), i quali potevano personalizzare il dispositivo a secondo delle proprie esigenze. Non essendoci intermediari è stato quindi possibile ridurre notevolmente i costi. Oltre alla riduzione dei costi, la vendita diretta diede a Dell un altro vantaggio competitivo ovvero la riduzione significativa dei tempi di consegna. Un altro esempio di innovazione del modello di business è rappresentato da Amazon.com che entrò nel mercato introducendo il nuovo processo di acquisto dei libri online: in questo caso l’innovazione di processo è basata sulla digitalizzazione utilizzando Internet e le sue potenzialità.
L’innovazione del modello di business, con i processi come elemento centrale, gioca quindi un ruolo fondamentale, specialmente considerando la digitalizzazione come uno dei facilitatori principali. BPM è la disciplina di management che può essere utilizzata per realizzare queste forme di innovazione, svolgendo sia un ruolo di abilitatore che di facilitatore.
La seconda forma di innovazione, ovvero l’innovazione tecnologica, si basa sulle seguenti leve: offerta di nuove tecnologie di prodotto, tecnologie di processo e tecnologie di supporto o abilitanti. L’offerta di nuove tecnologie di prodotto è la forma di innovazione più direttamente visibile (esempio: macchine fotografiche digitali). Per tecnologie di processo si intende invece per esempio il sistema Enterprise Resource Planning (ERP), in grado di rendere i processi più efficaci e più efficienti. Le tecnologie di supporto o abilitanti migliorano sia le tecnologie di prodotto che quello di processo (come i database relazionali a supporto dello sviluppo di applicazioni integrate, per esempio al sistema ERP).
Un’ innovazione tecnologica può essa stessa abilitare o richiedere un’innovazione del modello di business (per esempio la digitalizzazione della musica nella forma di file MP3 e lo sviluppo
18
dei lettori MP3 ha consentito ad Apple di avviare il nuovo modello di business di vendita della musica tramite internet).
L’innovazione nel campo dei processi (business model) e delle tecnologie di processo mostra in modo diretto il collegamento tra “processi” e “innovazione”, ma si è dimostrato come anche le altre forme di innovazione siano, seppur indirettamente, strettamente legate all’esigenza di nuovi processi (come rappresentato in Fig.8).
FIGURA 8LEVEDELL'INNOVAZIONEERELAZIONICONIPROCESSI15
Quindi ogni forma di innovazione richiede processi di business nuovi aggiornati e di conseguenza l’innovazione dei processi di business: processi con nuove strutture, dati più accurati, granulari o tempestivi, nuove responsabilità a livello organizzativo o nuove funzioni. BPM supporta l’innovazione concentrando l’attenzione su ogni fase del ciclo di vita dei processi: la gestione dei processi è organizzata in modo che i cambiamenti siano resi più semplici, per esempio identificando le aree oggetto di innovazione strategica, utilizzando architetture di automazione flessibili come Service-Oriented Architecture (SOA) e misurando in modo rigoroso il miglioramento rispetto agli obiettivi.
15Kirchmer Mathias. Management of Process Excellence - High Performance through Innovation and Agility.
19
2.2
L’innovazione come “processo di business”
Come organizza un’impresa l’innovazione? Sia che il focus dell’organizzazione sia sui servizi, che sul prodotto, l’innovazione è essa stessa un processo di business: questo processo infatti deve essere definito, svolto, eseguito e controllato come ogni altro processo aziendale. Si dimostra quindi essere un processo chiave, che può essere gestito tramite BPM: l’impresa infatti può raggiungere un vantaggio competitivo sul mercato, organizzando il processo in modo corretto, a partire dalla generazione delle idee, fino allo sviluppo finale del progetto innovativo. Un esempio di processo di innovazione è rappresentato in Fig.9 (nel capitolo 5 verrà invece presentato un caso reale applicativo). Il processo si sviluppa a partire dalla preparazione delle attività di ricerca delle idee innovative fino ad arrivare alla fase finale di esecuzione. Il manager dell’innovazione identifica i trend del mercato, e sulla base di questi i principali settori di interesse. Saranno questi a guidare il focus dell’impresa, coinvolgendo risorse interne ed esterne per la ricerca delle nuove idee. Le idee saranno poi analizzate singolarmente e quelle più rilevanti diventeranno veri e propri progetti di sviluppo: sarà il team di innovazione a scegliere quali idee portare sul mercato.
FIGURA 9ESEMPIO DI PROCESSO DI INNOVAZIONE16
16 Kirchmer Mathias. Management of Process Excellence - High Performance through Innovation and Agility.
20
Davila et al.17 suggeriscono alcune regole a supporto del processo di innovazione:
• È necessaria una forte leadership per quanto riguarda la strategia d’innovazione
• Il tipo e la modalità di innovazione devono essere sempre relazionati allo specifico contesto di business
• Occorre bilanciare la spinta all’innovazione con le necessità quotidiane relative al business (es. raggiungimento obiettivi)
• Va dedicata particolare attenzione alla resistenza al cambiamento che può emergere dall’interno dell’organizzazione
• L’innovazione deve essere supportata da una rete sia interna che esterna, in modo tale che non rimanga una componente chiusa ma possa trarre beneficio dallo scambio di idee e competenze
Un fattore molto importante nel processo di innovazione è inoltre la riduzione del tempo che intercorre tra l’idea iniziale e l’introduzione sul mercato: la riduzione dei tempi si traduce non solo in una riduzione dei costi, ma anche in un vantaggio competitivo significativo. Altro aspetto da considerare è che le relazioni che intercorrono con altri processi possono richiedere ulteriori cambiamenti: sia perché il processo di innovazione ne può innescare altri, sia perché può avere il bisogno di supporto da parte di altri processi.
BPM consente di organizzare il processo in modo che produca i migliori risultati per l’impresa. Vengono innanzitutto evidenziati gli step che sono puramente amministrativi ma necessari: per questi l’obiettivo sarà di massimizzare l’efficienza. I sotto-processi che sono invece rilevanti per la qualità dell’innovazione verranno gestiti in modo diverso, garantendone il giusto grado di libertà. La disciplina di BPM, combinando l’utilizzo degli standard di tecnologia (strumenti software) e di business (framework per l’architettura aziendale, metodi di modellazione, gestione e prioritizzazione dei processi) attorno al ciclo di vita del processo, costruisce un’infrastruttura a basso costo e con un elevato livello di flessibilità e agilità.
Il doppio impatto che ha il business process management, nell’innovazione dei processi e nella gestione del processo di innovazione è riportato in Fig.10
17 Davila, Tony, Marc Epstein, and Robert Shelton. Making innovation work: How to manage it, measure it, and
21
FIGURA 10LA DISCIPLINA DI BPM E RELAZIONE CON L'INNOVAZIONE18
18
Kirchmer Mathias, and Franz Peter. Innovation through Business Process Management – Competing Successfully in a Digital World. BPM-D Paper, 2017.
22
3
IBM BPM e
IBM
Blueworks
Live
IBM Blueworks Live e IBM Business Process Manager consentono di gestire ogni fase del progetto BPM, dalla fase di modellazione a quella di esecuzione finale.
FIGURA 11PROGETTO BPM: METODI PRATICI DI SVILUPPO19
Non appena il processo to-be è stato definito in IBM Blueworks Live (strumento per modellazione e analisi), questo viene importato in IBM Business Process Manager affinché il team tecnico di sviluppatori possa creare una soluzione BPM eseguibile.
19 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
23
3.1
IBM Business Process Manager
IBM Business Process Manager20 è una piattaforma completa per la gestione dei processi di business che consente il completo controllo e la visibilità sui processi di business. Consente a chi si occupa di IT di abilitare gli utenti business e i manager a monitorare ed avere la visibilità delle operazioni di business su una singola dashboard, ricevere eventuali allarmi con la possibilità di scendere poi al più basso livello di dettaglio sui processi necessario.
FIGURA 12I COMPONENTI PRINCIPALI DI IBM BUSINESS PROCESS MANAGER21
• Process Center è un ambiente che include un repository per tutti i modelli di processo,
servizi e altri asset creati tramite IBM Process Designer o IBM Integration Designer, che sono gli authoring environments di IBM BPM. Dal Process Center gli amministratori possono installare le applicazioni di processo che sono pronte per il test
20 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
Redbooks IBM, 2015.
21Dyer Lisa, et al. Scaling BPM Adoption. From Project to Program with IBM Business Process Manager.
24
o per l’ambiente di produzione, gestire le istanze attive e le autorizzazioni di accesso per utenti e gruppi.
• Process Server fornisce un ambiente unico che supporta un ampio spettro di processi,
orchestrazione dei servizi e capacità di integrazione.
• Process Designer/Optimizer rappresenta uno strumento semplice, graphic-oriented per
creare i modelli di processo, report e servizi semplici.
• Integration Designer è disegnato per garantire un ambiente di sviluppo integrato con
tutte le applicazioni coinvolte nel processo.
3.1.1 Architettura di integrazione
Un elemento di particolare attenzione è la costruzione di un’opportuna architettura di integrazione. Lo sviluppo di un nuovo processo di business spesso richiede vari gradi di complessità nell’integrazione con i processi esistenti. I requisiti per l’integrazione possono variare da una semplice connessione a web-server per l’accesso a servizio esterni fino ad una più complessa orcherstrazione dei componenti. Questi componenti devono avviare i servizi nell’ordine corretto e gestire gli errori o anomalie che possono verificarsi. Un ulteriore complessità può derivare dal fatto che i servizi sono istanziati su piattaforme diverse, che possono anche trovarsi in luoghi differenti.
3.2
IBM Blueworks Live
IBM Blueworks Live22 è una piattaforma cloud di tipo collaborativo per identificazione, modellazione e analisi di processi. Dispone di molteplici strumenti per analizzare e documentare tutti gli elementi più importanti presenti nel flusso che segue il processo. Consente di avere un punto di riferimento per cui tutti gli stakeholder possono avere visibilità dell’intero processo in modo da avere un allineamento complessivo sugli obiettivi, problemi e sulle aree di miglioramento. È importante evidenziare il fatto che questo strumento permette non solo la visualizzazione grafica, ma anche di tradurre poi il modello in programmi software per la gestione del processo stesso (utilizzando IBM BPM).
25
FIGURA 13ESEMPIODIDIAGRAMMADIPROCESSOSUIBMBLUEWORKSLIVE23
Utilizzando IBM Blueworks Live è possibile svolgere le seguenti fasi:
• Process discovery: il primo step è l’identificazione delle caratteristiche del processo,
delle sue criticità e di tutti i partecipanti al processo. Vengono poi definite le fasi significanti del processo as-is (che si tradurranno poi nelle milestones) e gli step di processo (che corrispondono alle attività). Tutti questi elementi costituiscono il process diagram.
• Analisi del processo: il risultato di questa fase sarà una value-added analysis (VA),
ovvero l’analisi delle cause dei problemi che vengono elencati in una lista ordinata (per priorità, per costi, per tempo, …)
23King Joshua, et al. Process Discovery Best Practices: Using IBM Blueworks Live. Redpaper IBM, 2014.
Process Discovery
(as is) Analisi
Process Redesign
26
• Ridisegno del processo: viene disegnato il processo nella forma futura to be, vengono
definiti i key performance indicators (KPIs) e i service level agreements (SLAs). Inoltre viene redatta la documentazione e la road map per il miglioramento del processo, oltre alla definizione dei tempi e costi.
3.2.1 Notazione BPMN
Business Process Model and Notation (BPMN) è una rappresentazione grafica per i processi di business utilizzata nella fase di modellazione. È stata sviluppata dalla Business Process Management Initiative e elaborata poi insieme a Object Management Group: la versione attuale è la BPMN 2.0 rilasciata nel 2011. L’obiettivo è quello di fornire uno standard di rappresentazione comune, facile da utilizzare e comprendere per tutti gli utenti coinvolti nello sviluppo di una soluzione BPM (quindi sia persone del business che IT).
Nella costruzione di un diagramma di processo vengono richiamati simboli classici del flowchart, più alcuni elementi aggiunti per coprire tutte le casistiche possibile di flusso di processo. IBM Blueworks Live, seguendo la notazione BPMN 2.0 presenta i seguenti elementi per la rappresentazione del diagramma di processo:
Attività
Un’attività è un’unità di lavoro logica e discreta che può essere eseguita da una persona o da un sistema. Può rappresentare un compito atomico (task) oppure un sotto-processo che a sua volta verrà scomposto in task elementari
FIGURA 14ATTIVITÀ O UNITÀ DI LAVORO24
Sequenza di flusso
Tramite dei connettori sequenziali viene indicato il flusso logico delle attività, nell’ordine in cui queste vengono eseguite.
27
FIGURA 15SEQUENZA DI ATTIVITÀ E CONNETTORI25
Swimlane, Milestones, Pool
Le milestones, cioè le fasi rilevanti del processo, sono le linee verticali nella rappresentazione del diagramma di processo. Le swimlane sono invece le linee orizzontali che rappresentano la suddivisione delle attività per i vari partecipanti. Il pool include sia milestone che swimlane, rappresentando l’organizzazione dell’intero processo.
FIGURA 16SWIMLANE,MILESTONE,POOL26
Gateway
Un gateway è un punto nel processo in cui i flussi di attività convergono oppure divergono. Può indicare un punto decisionale (come nei diagrammi di flusso tradizionali), lo svolgimento di attività in modo parallelo oppure la convergenza di più flussi di attività.
25 King Joshua, et al. Process Discovery Best Practices: Using IBM Blueworks Live. Redpaper IBM, 2014. 26 ibi.
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FIGURA 17ICONE GATEWAY E RELATIVA DESCRIZIONE27
Eventi
Gli eventi rappresentano una situazione unica nel processo, che può avvenire a livello di processo, di milestone o di singola attività. Ogni evento può avere una causa che lo genera (trigger) e un possibile esito. Un processo deve avere un solo evento di tipo start mentre possono esserci più eventi di tipo end.
29
FIGURA 18ICONE EVENTI E RELATIVE DESCRIZIONI28
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4
Use Case
Lo use case presentato in questo capitolo riguarda la gestione del processo di innovazione di prodotto tramite BPM in una grande azienda operante nel settore dei Consumer Packaged Goods. Dopo una breve overview sul settore per inquadrare il contesto di riferimento, verrà presentata la metodologia utilizzata e i passi fondamentali per lo sviluppo del progetto BPM.
4.1
Il settore Consumer Packaged Goods
L’industria dei Consumer Packaged Goods - CPG (chiamato anche Fast Moving Consumer Goods - FMCG) si occupa dei beni confezionati per individui o famiglie che vengono utilizzati nella vita quotidiana. I beni vengono prodotti o assemblati e venduti ai distributori/rivenditori che a loro volta li commercializzano sul mercato per essere acquistati dai consumatori finali. Quindi i clienti di un’azienda operante nel settore CPG sono distributori, rivenditori, commercianti all’ingrosso, ristoranti e altre attività di business. Tra i prodotti del settore CPG troviamo cibi, bevande, prodotti per la cura della casa e della persona e altri beni confezionati. Le aziende che operano nel settore CPG devono saper anticipare le esigenze dei clienti, che sono in continua evoluzione, fornendo soluzioni tramite i loro prodotti. Per fare ciò i produttori CPG devono produrre un flusso continuo di prodotti innovativi, allineati sia con i cambiamenti stagionali, sia con le aspettative dei clienti. È importante infatti sottolineare come CPG sia un settore molto competitivo: ci sono molte aziende che producono prodotti similari e che vengono venduti agli stessi gruppi di distributori.
Queste organizzazioni devono quindi gestire, a livello generale, due tipi di processo:
• Produzione e vendita quotidiana dei prodotti esistenti a catalogo: le aziende devono
garantire che venga svolta una produzione e una distribuzione ottimale dei prodotti, così come devono essere mantenuti dei livelli opportuni di stock in ogni fase del processo. Tra le molte attività che compongono il flusso troviamo diversi sotto-processi tra cui acquisto delle materie prime, produzione, distribuzione, altri servizi post-vendita. Gli
31
obiettivi sono quindi quelli di minimizzare i costi di produzione e distribuzione (così come i costi associati allo stoccaggio di materie prime e prodotti), garantendo i tempi concordati per la consegna.
• Introduzione di nuovi prodotti sul mercato: l’innovazione è un elemento necessario
per mantenere e incrementare la propria quota di mercato; la sfida è quella di superare la competizione dei nuovi prodotti concorrenti incentivando l’interesse dei consumatori verso le proprie proposte. Questa attività può consistere anche nella vendita di prodotti esistenti ma con differenti modalità di produzione o confezionamento, introducendo nuovi packaging o estendendo le linee di prodotto (nuovi formati, pacchi promozionali, nuove formulazioni).
Dal “Breakthrough Innovation Report”29 di Nielsen, che ha preso in esame 12000 casi di innovazione nel periodo 2011-2014 nell'ambito dei principali mercati europei emerge che, nell'arco di un anno, il 76% dei lanci di nuovi prodotti di largo consumo fallisce, non raggiungendo le 10mila unità di pezzi venduti. Dall’analisi dei 12000 casi (riguardanti 61644 nuove SKU di prodotto) le innovazioni nel settore CPG sono stati classificate in 9 tipologie, come riportato in Fig. 19
FIGURA 19TIPI DI INNOVAZIONE NEL SETTORE CPG30
Il panorama si presenta quindi molto complesso, sia per i molteplici tipi di innovazione che possono essere sviluppati (anche dalla concorrenza) sia per la difficoltà di lanciare prodotti che possano avere successo sul mercato. Emerge chiaramente la necessità di definire una strategia d’innovazione, un framework, team e strumenti opportuni per
29 https://www.nielsen.com/us/en/insights/reports/2014/breakthrough-innovation-report-europe.html 30 ibi.
32
gestire il processo di creazione di nuovi prodotti e per ridurre i tempi dal momento della generazione delle idee al lancio effettivo sul mercato.
Nel settore CPG le aziende hanno bisogno delle ultime tecnologie IT a supporto dei processi. Per inquadrare la strategia e gli obiettivi dell’azienda può essere utile analizzare come vengono gestite le priorità e quindi le esigenze da soddisfare in ambito IT. Tra queste esigenze troviamo:
• Gestione e mantenimento delle attività ongoing;
• Semplificazione delle iniziative di cambiamento organizzativo, dettate per esempio da fusioni o acquisizioni di altre aziende;
• Supporto allo sviluppo dei nuovi prodotti;
• Miglioramento dell’efficienza della supply chain;
• Sviluppo dell’infrastruttura tecnica.
4.2
Metodologia
Nello sviluppo del progetto BPM è stata seguita la metodologia IBM Smarter Process Method31
che presenta le diverse fasi riportate in Fig. 20.
FIGURA 20IBMSMARTER PROCESS METHOD32
31 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
Redbooks IBM, 2015.
33
• Discovery Workshop e Quick Win: sono stati svolti una serie di incontri per inquadrare il
problema a livello generale ed esplorare i processi coinvolti. Gli incontri hanno coinvolto le persone responsabili del business a livello più alto, i responsabili dell’infrastruttura IT e, in un secondo momento, le persone operative coinvolte nel processo. Si è cercato di comprendere e trasmettere il valore della soluzione e come questo possa essere raggiunto nel minor tempo possibile.
• PIVAR “Process Inventory, Variation Analysis and Roadmap”. In questa fase sono stati
categorizzati i processi esistenti e definiti gli obiettivi del progetto per ogni processo analizzato (trasformazione, miglioramento o ottimizzazione). Contestualmente è stata predisposta un’analisi dei dati, regole e elementi decisionali che accomunano o differenziano i vari processi (in Fig.21 è riportato un esempio teorico), in modo da individuare classi, similarità e possibili compressioni (analisi delle variazioni). Il risultato è stato quello della definizione della roadmap per l’implementazione del processo to-be (comprendente gli impatti sul business, l’analisi dal punto di vista finanziario e di risorse)
FIGURA 21ESEMPIO DI ANALISI DELLE VARIAZIONI; INDIVIDUAZIONE DELLE PARTI COMUNI RIUTILIZZABILI TRA I VARI PROCESSI33
33 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
34
• Blueprint o macro design. Prima dell’avvio della fase di sviluppo vera e propria del
progetto (condotto con metodologia agile), l’analisi è stata completata con l’overview delle caratteristiche del progetto dal punto di vista tecnico. Oltre alla definizione dei requisiti è stata progettata l’architettura e infrastruttura sottostante: questo comprende una mappa delle integrazioni con i sistemi di back-end e database in uso, le connessioni ai servizi e applicazioni e quali dati devono essere scambiati tra questi. A questo punto è stato quindi possibile pianificare i tempi di sviluppo e date di rilascio.
• Process Productivity Deployment: la fase di sviluppo software (Fig.22) è stata condotta
secondo la metodologia agile. Lo sviluppo agile avviene seguendo delle iterazioni (durante ogni iterazione viene svolta l’attività di micro-design) che possono includere uno o più sprint; le iterazioni possono essere raggruppate in una release. Al raggiungimento di ogni milestone di progetto è stata condotta l’attività di playback: sono stati quindi effettuati degli incontri tra stakeholder e team IT per verificare lo sviluppo fino al punto concordato, con la possibilità di fornire eventuali feedback e commenti e, se necessario, aggiornare e ri-pianificare (in termini di tempi) le iterazioni e le priorità successive. Le fasi finali, preparatorie per il rilascio, sono state le seguenti:
o Rilasci (parziali) in ambiente di test: l’applicazione è stata rilasciata innanzitutto
in ambiente di test. I rilasci sono stati parziali, fino al completamento di tutte le iterazioni che compongono il progetto finale. Sono stati definiti e eseguiti i test case a copertura di tutte le funzionalità e di tutte le varianti di processo possibili.
o User Acceptance Test (UAT): sono stati eseguiti i test funzionali dagli utilizzatori
finali della piattaforma, in modo da certificare il corretto funzionamento rispetto ai requisiti e obiettivi definiti per il progetto.
o Rilascio in produzione: il progetto si è concluso con il trasferimento
dell’applicazione dall’ambiente di test a quello di produzione, rendendo di fatto la piattaforma disponibile agli utenti per l’utilizzo quotidiano all’interno del business dell’organizzazione.
35
FIGURA 22SVILUPPO DELLA SOLUZIONE34
4.3
La soluzione
Il processo di innovazione as-is, come analizzato nella fase di Workshop Discovery si presentava molto complesso in quanto:
• Nel processo sono coinvolte molte figure appartenenti a gruppi e dipartimenti diversi in quanto al processo partecipano figure ambito marketing, tecnico, finanziario, produzione, logistico, … (per un totale di 30 ruoli diversi).
• I vari dipartimenti utilizzavano strumenti e sistemi molto diversi tra loro. Parti del processo venivano gestite in modo differente dalle varie figure operative, con sistemi che non erano in comunicazione tra loro.
• I tempi del processo erano spesso molto lunghi in quanto questo si presentava molto frammentato.
• Come riportato in precedenza, il contesto è complesso in quanto ci sono molti tipi di innovazione di prodotto da gestire.
34 Arsanjani Ali, et al. Business Process Management Design Guide Using IBM Business Process Manager.
36
L’obiettivo del progetto è stato quindi quello di ri-organizzare il processo sviluppandolo grazie ad un’unica piattaforma BPM, user-friendly e accessibile da tutte le funzioni. Questa piattaforma integra e scambia dati con gli strumenti specifici utilizzati delle varie figure che operano nel processo. Questo favorisce la trasparenza e l’allineamento di tutti i partecipanti sia sullo stato di avanzamento del processo, sia sugli obiettivi che diventano condivisi. Un altro elemento importante è l’assegnazione univoca delle responsabilità delle varie attività. Tutto ciò consente di avere un processo di innovazione che si sviluppa in modo logico, ripetibile e altamente monitorabile con un chiaro vantaggio sia in termini di riduzione dei tempi che di riduzione dei costi.
4.3.1 Innovation Funnel e tipologie di progetto
Nella riorganizzazione del processo è stato definito come punto di riferimento per il suo sviluppo “L’Innovation Funnel”. Il funnel relativo al processo di innovazione è quindi composto da 6 fasi, 4 delle quali sono svolte su piattaforma (indicate in blu in Fig.23) mentre alcune fasi, pur essendo parte dello sviluppo di un nuovo prodotto, rimangono gestite offline rispetto alla piattaforma.
• Idea Generation: questa fase rappresenta la generazione di nuove idee di prodotto
(viene gestita offline). L’unità elementare su cui si articolerà l’intero processo è il project brief: in questo vengono presentate una o più opzioni di sviluppo, cioè un sottoinsieme di idee che sono legate tra loro in quanto “varianti” dello sviluppo di un nuovo prodotto.
• Macro Feasibility: questa fase inizia con l’apertura di un project brief da parte di un
utente marketing, ovvero con la raccolta formale di tutte le caratteristiche del prodotto nelle sue varie opzioni di sviluppo e degli obiettivi attesi. Lo scopo è infatti quello di verificare la fattibilità macro del progetto, valutandone quindi sia gli aspetti tecnici sia l’investimento richiesto in termini di costo e di tempo. Questa fase si conclude con un gateway approvativo in cui i direttori dei vari dipartimenti decidono se il progetto può passare nella fase di sviluppo.
• Product Development: nella fase di sviluppo prodotto intervengono molteplici
funzioni al fine di valutare il costo dettagliato delle varie opzioni di sviluppo (R&D, team Project Management, F&A, planning, production, trade marketing). Al termine del product development verrà scelta qual è l’opzione migliorare da industrializzare. Questa
37
fase si conclude con un gateway approvativo in cui i direttori dei vari dipartimenti decidono se il progetto è pronto per essere industrializzato.
• Industrialization: la fase di industrialization consiste nella produzione del prodotto e
si conclude quindi con la disponibilità a magazzino per la vendita e la fase di lancio.
• Sell: attività di vendita (offline), non monitorata dalla piattaforma.
• Product Performance Evaluation: grazie alla piattaforma BPM è possibile raccogliere
in modo aggregato moltissimi dati di processo. È quindi possibile svolgere molteplici analisi di business (personalizzabili in base alle esigenze) per monitorare per esempio numero e caratteristiche dei progetti giunti al lancio, tempi e costi.
FIGURA 23INNOVATION FUNNEL35
Esistono quindi differenti tipologie di progetto a seconda della tipologia di innovazione da gestire:
• Progetti di tipo Standard: sono i progetti più complessi (nuovo prodotto, nuovo
packaging, nuova formulazione) che seguono l’intero funnel a partire dalla macro feasibility fino alla fase industrializzazione (e quindi di valutazione delle performance).
• Progetti di tipo Fast Track: progetti complessi ma con una sola opzione di sviluppo
di cui si conosce già la fattibilità tecnica ed economica: per questo motivo il progetto, dopo un breve iter approvativo, si sviluppa direttamente a partire dalla fase di Product Development.
38
• Progetti Minor e Change Request: progetti e cambiamenti minori basati su prodotti
già esistenti (modifica etichette, confezioni speciali, materiali promozionali) che possono essere avviati già dalla fase di Industrializzazione.
• Linee di Prodotto: Aggregazione di un insieme di progetti che percorrono il funnel in
modo solidale in quanto i prodotti/progetti costituiscono una linea (sono cioè strettamente legati perché soddisfano per esempio una stessa esigenza, sono rivolti allo stesso gruppo di consumatori o vogliono essere lanciati sul mercato nello stesso momento).
4.3.2 Process diagram e rappresentazione in IBM Blueworks
Live
Si riporta la rappresentazione dettagliata di una fase del processo, ovvero quella di Macro Feasibility. Nel diagramma presente in Fig. 24 è possibile vedere quali siano le figure coinvolte.
FIGURA 24DIAGRAMMA DI PROCESSO DELLA FASE MACRO FEASIBILITY36
Il processo viene avviato sulla piattaforma BPM dal marketing, il quale crea un project brief contenente una o più opzioni di sviluppo (in queste vengono descritte le caratteristiche che il
39
prodotto deve avere in termini di packaging o di formulazione). Al completamento del project brief, viene inviata una mail al team di ricerca di sviluppo indicando la presenza di un’attività da svolgere sul portale (così avviene ogni volta che è presente una nuova attività in carico ad una delle figure operanti nel processo, la vista della piattaforma è presentata in Fig. 25). Il team di ricerca e sviluppo, dopo aver valutato le opzioni dal punto di vista tecnico può decidere di aggiungerne delle altre. Tutte le opzioni verranno poi valutate dal Project Manager che fornisce una stima dei costi di produzione. Una volta completate le valutazioni, il responsabile di progetto (utente marketing) deciderà se proseguire con la fase approvativa (che coinvolge i direttori dei vari dipartimenti, GM e CEO), effettuare una revisione di progetto sulla piattaforma oppure archiviarlo. Il progetto potrà poi passare nella fase di product development solo se tutte le valutazioni degli approvatori avranno esito positivo: in caso contrario (anche una sola valutazione negativa) sarà obbligatorio rivedere o archiviare il progetto.
FIGURA 25VISTA DELLA PIATTAFORMA, ATTIVITÀ A PROPRIO CARICO37
In Fig. 26 è riportata invece la rappresentazione della fase di Macro Feasibility in IBM Blueworks Live (secondo notazione BPMN) da cui è stata sviluppata la parte software in BPM.
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FIGURA 26MACRO FEASIBILITY IN IBMBLUEWORKS LIVE38
In Fig. 27 è possibile invece vedere come le singole attività si articolino poi in sotto-processi.
FIGURA 27SOTTO-PROCESSO DI VALIDAZIONE OPZIONE DI SVILUPPO39
38 IBM Corporation, 2018 39 ibi.
41
4.3.3 Integrazioni di sistema
La piattaforma BPM è integrata e scambia dati con altri sistemi per la gestione documentale e dei processi. Tra le varie integrazioni le principali sono:
• Integrazione con sistema ERP per la creazione di nuovi codici prodotto, gestione dei valori di stock e ordinato, chiusura codici, trasferimento e disponibilità merci.
• Integrazione con sistema IBM Connections per la gestione documentale (upload e download documenti) e per la gestione di community utenti relative ai vari progetti.
• La piattaforma è integrata con sistema di reportistica di Business Intelligence. Oltre ai dati generati dalla piattaforma parte delle sorgenti dati sono esterne alla piattaforma: i report complessivi specifici per valutazione e monitoraggio sono accessibili dal portale stesso.
• Integrazione con applicazione web per la gestione della pianificazione di progetto (Gantt diagram)
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Conclusioni
I processi sono l’elemento principale e fondante di ogni organizzazione tramite cui le aziende svolgono le proprie attività di business, generando valore per gli stakeholders.
Il Business Process Management è un insieme di metodi, tecniche e strumenti per analizzare, ridisegnare, eseguire e monitorare i processi di business. Il valore di una soluzione BPM è quindi quello di massimizzare le performance (agendo sui processi) per un determinato problema di business in termini di agilità, visibilità, conformità, efficienza della forza lavoro e pieno controllo dei risultati.
In questo lavoro di ricerca è stato dimostrato come il Business Process Management inteso sia come pratica di management, sia declinato in modo operativo come strumentazione software, sia strettamente legato e agisca come supporto e facilitatore per l’innovazione.
Da un lato infatti BPM consente alle organizzazioni di poter innovare i processi aziendali: l'innovazione può riguardare il modello di business con cui opera l’organizzazione (ovvero la sua proposta di valore, la rete per la generazione del valore o i clienti/mercati obiettivo) oppure può essere un'innovazione di tipo tecnologico. Dall’altro lato BPM è un supporto importante per l’innovazione stessa intesa come processo di business, che si articola dalle attività di analisi e ricerca di nuove idee, fino alla costruzione di nuovi prodotti o servizi.
Lo use case presentato in questo lavoro di ricerca fa riferimento proprio a questo secondo caso. In una grande azienda operante nel settore Consumer Packaged Good l’innovazione di prodotto è una componente molto importante del business per rimanere competitivi sul mercato. Questo processo si presenta articolato e coinvolge molte funzioni aziendali che operano con metodologie differenti: la sua gestione può avvenire in modo ottimizzato tramite sistema BPM. Il BPM aiuta in questo caso a migliorare il processo di innovazione in quanto non solo consente di avere visibilità e pieno controllo su tutto il processo, ma favorisce la trasparenza e la gestione delle responsabilità che risultano chiaramente assegnate. L’utilizzo di una piattaforma condivisa (con le opportune integrazioni di sistema) permette di scambiare facilmente i dati,
43
ma anche abilita la raccolta di moltissime informazioni in modo aggregato per poi utilizzarle per analisi di tipo Business Intelligence.
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BIBLIOGRAFIA
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Kirchmer Mathias. Management of Process Excellence - High Performance through Innovation and Agility. Springer, 2010.
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King Joshua, et al. Process Discovery Best Practices: Using IBM Blueworks Live. Redpaper IBM, 2014.
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