L'assistenza complessa. I modelli SIPI e MAP

(1)

Modelli organizzativi e riposizionamento della professione infermieristica

Modelli organizzativi:

attualità e prospettive

Barbara Mangiacavalli Barbara Mangiacavalli

Collegio Ipasvi Ferrara, 10 aprile 2008

(2)

I luoghi:

 _{Aziende Ospedaliere} ₉₉

 _{Aziende Sanitarie} ₁₉₇

 _{Territorio (Distretto – Casa della Salute – Cure}

Primarie)

 _{Distretti Sanitari} _{2.000 (stima)}

 Ospedali 750

 _{Policlinici Universitari} ₁₁

 _IRCCS ₅₀

 _{Case di Cura accreditate} ₅₃₅

 Case di Cura non accreditate 88

 _{Strutture riabilitative e di lungodegenza (comprese)}

 _Residenze _{(difficile quantificazione)}

 _Hospice _{(difficile quantificazione)}

(3)

Dove siamo e quanti siamo

Aziende / Strutture N. Medici Infermieri Aziende Ospedaliere 99

Aziende Sanitarie 197 Distretti Sanitari (stima) 2.000

Ospedali 750

Policlinici Universitari 11 5.284 13.000 IRCCS 50 5.810 13.500 Strutture riabilit. e di lungod.

Residenze ?

Hospice ?

Case di cura accreditate 535 Case di cura non accreditate 88

Strutture Sociali ?

T O T A L E 130.914 310.648 104.704 262.807

15.116 21.341 Fonte Ministero della Salute - 2003 Dipendenti presenti

(4)

Aziende / Strutture N. Medici Infermieri Aziende Ospedaliere 99

Aziende Sanitarie 197 Distretti Sanitari (stima) 2.000 Ospedali 750

Policlinici Universitari 11 5.284 13.000 IRCCS 50 5.810 13.500 Strutture riabilit. e di lungod.

Residenze ?

Hospice ?

Case di cura accreditate 535 Case di cura non accreditate 88 Strutture Sociali ?

T O T A L E 130.914 310.648 104.704 262.807

15.116 21.341 Fonte Ministero della Salute - 2003 Dipendenti presenti

Dove siamo e quanti siamo

Medici Infermieri

pubblico

(5)

Determinazioni necessarie

Strutture Sanitarie

1. La tipologia di struttura e di

servizi erogati

2. Il n. di posti letto

(normative di

riferimento, rapportati al n.

di abitanti)

Decisione governativa

regionale

(6)

3. I modelli organizzativi

(dipartimentalizzazione –

accorpamenti – integrazioni)

Decisioni Aziendali:

 _{Necessità di un progetto}

 _{Necessità di utilizzare nella maniera}

più razionale possibile gli spazi, gli strumenti, le tecnologie, le attrezzature e le risorse umane

 _{Necessità di superare i pregiudizi}

 _{Necessità di superare le paure del}

cambiamento

 _{Necessità di cambiare una cultura}  _{Necessità di …}

(7)

4. I livelli di responsabilità che riguardano i

diversi livelli dell’articolazione

organizzativa del sistema assistenziale, con particolare riferimento ai seguenti aspetti:

 _{La programmazione e l’organizzazione}

 _{L’erogazione delle prestazioni e}

dell’assistenza in genere ed il corretto e completo utilizzo degli strumenti di lavoro

 _{L’appropriatezza delle prestazioni}

 _{La verifica e la valutazione dei risultati}

 _{Lo sviluppo della ricerca}

 _{La gestione dei rischi}

 _{Lo sviluppo del sistema qualità}

 _{I momenti di audit (clinico e organizzativo)}

 _{La formazione ….}

Coinvolgimento / responsabilità professionale

(8)

5. L’organizzazione della risposta assistenziale (superamento della logica dei reparti – sviluppo delle nuove logiche assistenziali per “complessità assistenziale”, definizione e

sviluppo del progetto di cura, ambiti e

contesti assistenziali con piena (e unica) responsabilità infermieristica (es. Gruppi Operatori, Poliambulatori, Day Surgery, etc.)

(9)

I modelli organizzativi:

•per compiti •per obiettivi •nursing modulare •piccole equipe •primary care •case management •care management •……..

(10)



_{Quali e quanti}

cambiamenti organizzativi



_{Quali e quanti}

cambiamenti culturali



_{Quali e quanti …….}



_{Quante risorse (30.000)}

?

(11)

Tre le “questioni” comuni per il SSN e presenti nell’agenda di ogni gruppo professionale:

1. Questione strategica: identificare il cambiamento / coinvolgere i professionisti / aumentare il controllo sociale e la responsabilità

2. Questione organizzativa:

riprogettare il sistema / revisionare i modelli culturali e operativi tradizionali

3. Questione tecnica: riconfigurare

internamente ed esternamente il sistema professionale dei servizi

(12)

Dentro quale

contesto di riferimento ?

Si possono configurare alcune dinamiche strutturali di sistema che non sono né determinate, né controvertibili:

1. Cronicizzazione delle patologie e invecchiamento della popolazione

2. Crescita delle aspettative della popolazione e tendenza alla rivendicazione di diritti reali e presunti

3. Scarsità relativa di risorse finanziarie a fronte di bisogni crescenti e sconfinanti dalla salute al benessere

(13)

Realizzare il progetto presentato dentro il contesto dato e tenendo conto delle

tre “questioni” significa

Vincere la resilienza al cambiamento

cioè quella resistenza flessibile citata nel griffiths report del 1983

“the NHS is like a mobile – appears to shift with every breath of wind but comes back to its original resting place”

(14)

Questione strategica

(coinvolgere e condividere per governare)

1. Condivisione della necessità di cambiare

2. Necessità di un coordinamento strategico attraverso un “meeting of

mind”

La leadership professionale condivide il quadro ambientale e concettuale e definisce congiuntamente la direzione

(15)

Questione organizzativa

i risultati si ottengono sfruttando le opportunità – non risolvendo i problemi

(P.Druker)

Riprogettare per sviluppare meccanismi operativi, le gambe del nostro progetto,

che diventano strumenti per la crescita del nostro capitale intellettuale:

INFERMIERI

non è sufficiente avere la visione comune su cosa occorre fare

(Warner: una visione senza la capacità di attuarla è probabilmente un’allucinazione)

(16)

problema / opportunità:

Rifondare le regole di

funzionamento del sistema

professionale

(17)

Questione tecnica

Abbondanza di progetti

e scarsità di “capi cantiere?”

Contenuto delle scelte per individuare i modelli progettuali a cui tendere e su

cui impegnare la leadership professionale

Il C.C. si fa promotore di una visione di cambiamento da condividere, di una direzione di intervento intorno a cui

coagulare attenzioni e aspettative organizzative

(18)

Visione e “futuri a cui

tendere” sufficientemente

innovativi per dare il senso

del cambiamento, ma al

tempo stesso vicino al

“sentito” degli infermieri

per non apparire come

allucinazione

(19)

Questione tecnica

Temi della questione tecnica coerenti con la questione strategica ed

organizzativa:

1. Riorganizzazione degli ospedali per complessità di assistenza

Il collegamento con la questione

strategica è la necessità di condividere con i nostri stakeholders l’utilità di

cambiare; il collegamento con la

questione organizzativa si concretizza in tre fenomeni:

(20)



_{Smaterializzare i reparti obbliga}

a riflettere sulla reimpostazione

dei sistemi di gestione delle

risorse umane



_{La gestione dei reparti in carico}

agli

infermieri

obbliga

a

sviluppare competenze



_{Questo modello rafforza la}

(21)

Questione tecnica

Temi della questione tecnica coerenti con la questione strategica ed

organizzativa:

2. Creazione di reti multiospedaliere e territoriali

3. Identificazione degli agenti del cambiamento (professionisti il cui

“modus operandi” è basato

sull’individuazione di responsabilità di progetto)

(22)

STAKEHOLDERS ANALISYS

 _{Ministero Salute}  _Regione  _{Assessorati Regionali}  _Università  _{Associazioni Scientifiche}  _Comuni  _{Enti locali}  _TDM  _{Tribunali Ordinari}  _{Associazioni no profit}  _Pazienti  _{Associazioni di pazienti}

 _{Medici di Medicina Generale}  _Sindacati

(23)

interesse

p

ot

er

e

B

A

Ap Bi

Ap Ai

Bp Bi

Ai Bp

(24)

Aspettative SH Ministero Salute Regione Assessorati Regionali Università Associazioni Scientifiche Comuni Enti locali TDM Tribunali Ordinari Associazioni no profil Pazienti Associazioni di pazienti Medici di Medicina G. Sindacati … … … … … … … … … … O ri e n ta m e n to a lla p e rs o n a C a m b ia m e n to d e l c o n te n u to … … … … … … … … … … S ic u re zz a Q u a lit à E ff ic a c ia E ff ic ie n za

(25)

Modelli organizzativi e riposizionamento della professione infermieristica

La complessità

assistenziale:incentivo

alla professionalizzazione

degli infermieri

(26)

Due possibili modelli:

SIPI e MAP

(27)

Governo Assistenziale

Strumento di gestione

trasversale alle strutture ed ai ruoli

• Risponde alle esigenze di integrazione;

• Presidia ed integra le risposte alle persone

assistite;

• Sviluppa coerenza tra complessità e

specializzazione;

• Salda il dialogo senza competizione

controproducente.

(28)

Struttura Organizzativa del Governo Assistenziale

(29)

(30)

(31)

STABILITA’ CLINICA RESPONSIVITA’ INDIPENDENZA BASSA ALTA BASSA ALTA BASSA ALTA CONTESTO BARRIERA FACILITATORE

(32)

grazie

per

l’attenzione

grazie

per

l’attenzione

b.mangiacavalli@smatteo.pv.it