QUESTIONARIO
BOARD OF DIRECTOR
1.1. Durante la sua esperienza lavorativa le aziende che si sono rivolte al suo studio presentavano una composizione del board dominata prevalentemente da amministratori indipendenti? (Rispondere “SI o NO” mettendo un segno di spunta all’interno di una delle caselle per ogni periodo analizzato.)
Prima del turnaround Dopo il turnaround SI
NO
1.2. Nella sua esperienza lavorativa, le aziende che si sono rivolte al suo studio presentavano, prima del turnaround e facendo riferimento alle caratteristiche sia demografiche (esperienza lavorativa, periodo di occupazione, inclinazione interna o esterna ecc.), che di settore di provenienza dei membri, un board of director:
o Omogeneo o Eterogeneo
In caso di board of director eterogeneo:
1.3. L’eterogeneità dei membri del board era relativa a:
Provenienza dei membri (azienda stessa, settore diverso ecc,) Esperienza lavorativa dei membri
Periodo di occupazione dei membri presso la stessa organizzazione
1.4. L’eterogeneità dei membri risultava essere specificare dove: (Scegliere solo una delle opzioni seguenti) Molto evidente Evidente Media Scarsa Nessuna
1.5. In caso di eterogeneità molto evidente o evidente, si sono creati dei sottogruppi nel board con una forza tale da impedire la comunicazione tra tali sottogruppi?
SI NO
1.6. Nella sua esperienza lavorativa, le aziende che le si sono rivolte presentavano, dopo il turnaround, un board con una eterogeneità di caratteristiche sia funzionali che demografiche:
Maggiore rispetto alla situazione precedente il turnaround Minore rispetto alla situazione precedente il turnaround In caso di board of director con eterogeneità maggiore:
1.7. La maggiore eterogeneità dei membri del board è stata ottenuta:
Scegliendo membri con una provenienza diversa (da altre aziende dello stesso settore o settore differente)
Scegliendo membri con un’esperienza lavorativa diversa
1.8. L’eterogeneità dei membri, dopo il turnaround, risultava essere: (Scegliere una sola delle seguenti risposte)
Molto evidente Evidente Media Scarsa Nessuna
1.9. In caso di eterogeneità molto evidente o evidente, si sono create dei sottogruppi nel board con una forza tale da impedire la comunicazione tra tali sottogruppi?
SI NO
1.10. In caso di risposta affermativa, perché? A causa di comunanze di esperienze Tali gruppi condividevano la strategia
I sottogruppi che si sono creati avevano delle caratteristiche (come esperienza lavorativa, provenienza ecc.) talmente distanti da impedire la comunicazione tra gli stessi.
Altro… (specificare)
STRATEGIA SCELTA IN BASE AL TIPO DI DECLINO
2.1. Specificare, per ogni tipologia di declino affrontata, quale macro-modello di strategia di risanamento avete adottato di solito. (Una risposta per ogni tipologia)
Declino/Strategia Operativo Strategico Sindrome da invecchiamento precoce Sindrome del collasso. Rentrenchment Riposizionamento nel mercato Entrambe
TOP MANAGEMENT TEAM
3.1. Nella sua esperienza lavorativa, quando ha consigliato la strategia di rentrenchment o di riposizionamento strategico, sono stati sostituiti i membri del TMT? (indicare, nella seguente tabella per ognuna delle strategie se ci sono stati o meno cambiamenti tra i membri del TMT selezionando una casella per ogni strategia.)
Rentrenchment Riposizionamento nel mercato
SI NO
Nel caso di una risposta affermativa
Per ogni colonna selezionare una risposta per ogni riga. (Le domande presenti di seguito vanno da 3.2 a 3.5) Rentrenchment Riposizionamento nel mercato I nuovi soggetti provenivano da: L’azienda stessa Lo stesso settore dell’azienda Da un settore diverso I nuovi membri del
TMT avevano una esperienza lavorativa, rispetto agli altri membri del
TMT e ai membri precedenti: Eterogenea Omogenea L’inclinazione decisionale e Verso l’interno (riduzione costi,
strategica dei nuovi membri nominati era: efficienza, organizzazione, ecc.) Verso l’esterno (vendite, marketing) I motivi che hanno
portato a una sostituzione di alcuni o tutti i membri del TMT erano: Auspicio di migliori performance Disallineamento tra le caratteristiche del TMT e quelle emergenti dall’ambiente esterno I vecchi membri del
TMT non erano in grado di far fronte al
declino in corso Altro (specificare)
CEO DUALITY
4.1. Nella sua esperienza lavorativa, nelle aziende che si sono rivolte al suo studio, la figura del CEO e quella del presidente del board of director erano detenute dallo stesso individuo? (indicare, selezionando l’opzione affermativa o negativa, sia per il periodo precedente il turnaround che per quello successivo.)
Prima del turnaround Dopo il turnaround SI NO
4.2. Nella sua esperienza lavorativa, quale livello di influenza aveva il CEO nel processo decisionale del board of director (sia prima che dopo il turnaround)?
(Selezionare sia per il periodo precedente che per quello successivo una delle opzioni presenti nella tabella)
Prima del turnaround Dopo il turnaround Nessuna Debole Media Forte Fortissima
SOSTITUZIONE DEL CEO
5.1. Quali sono le fasi del declino in cui più frequentemente consiglia di sostituire il CEO? Fase iniziale o accecata dove vi sono lievi cali nelle performance di breve termine, ma quelle di lungo termine sembrano non pregiudicate.
Seconda fase, in cui le performance iniziano ad avere un calo più consistente che si riflette anche sui risultati finanziari, ma comunque non in grado di mettere a rischio la sopravvivenza dell’azienda.
Terza fase, detta delle azioni sbagliate, in cui la situazione della seconda fase si aggrava e i manager e il CEO tentano di ribaltare la situazione con azioni che però si rivelano sbagliate.
Quarta fase, in cui l’azienda entra in un vero e proprio stato di crisi, le performance sono ormai sono scese molto sotto il livello ottimale per la sopravvivenza dell’azienda stessa e quest’ultima rischia il fallimento.
Quinta ed ultima fase, quella in cui l’azienda sta cercando di vendere gli asset per vedere di ottenere il massimo dalla liquidazione ed evitare la bancarotta.
5.2. Quali sono le motivazioni più frequenti che hanno portato a una sostituzione del CEO? (Scegliere una delle seguenti opzioni)
Auspicio di migliori performance
Disallineamento tra le caratteristiche dell’azienda e le caratteristiche richieste dall’ambiente esterno
Il CEO non era idoneo a sviluppare e/o implementare la strategia di turnaround Altro… (specificare)
5.3. Il nuovo CEO di norma proviene: (Scegliere una delle seguenti opzioni) Dalla stessa azienda
Dallo stesso settore in cui opera principalmente l’azienda Da un settore diverso da quello in cui opera l’azienda
5.4. Il nuovo CEO, di norma, ha un radicamento all’interno del settore principale dell’azienda: (Scegliere una delle seguenti opzioni)
Elevato Medio Nessuno
5.5. Il nuovo CEO, di norma, presenta collegamenti con settori differenti da quello principale dell’azienda: (Scegliere una sola delle seguenti opzioni)
Elevati Medi Nessuno
5.6. La il periodo di occupazione del CEO storico all’interno di un’organizzazione, normalmente, era:
Elevata Breve
5.7. Nel caso di un periodo di occupazione elevato, il CEO storico dimostrava: (Scegliere una sola delle seguenti opzioni)
Un eccessivo impegno nello status quo
Un eccessivo potere nei confronti del board of director e degli altri membri del TMT Di essere incapace di far fronte alle nuove contingenze dell’ambiente in cui opera l’azienda
5.8. L’esperienza maturata dal CEO storico con un periodo di occupazione in un’organizzazione elevato, riguardo alle caratteristiche dell’azienda e al suo settore principale era: (Scegliere una sola delle seguenti opzioni)
Elevata Media Scarsa
5.9. Quali motivazioni erano, normalmente, specificate dal CEO storico per il declino cui stava facendo fronte l’azienda? (Scegliere una sola delle seguenti opzioni)
Contingenze ambientali fuori dal suo controllo Cali temporanei di performance del tutto fisiologici Inadeguatezza delle sue caratteristiche
Altro..(Specificare)
Quando ha consigliato la strategia di rentrenchment o di riposizionamento sul mercato: (Rispondere scegliendo una opzione per ogni colonna delle seguenti tabelle)
5.10. Vi è stata la sostituzione del CEO?
Rentrenchment Riposizionamento nel mercato
SI NO
In caso di risposta affermativa
5.11. Il nuovo CEO presentava, normalmente, una inclinazione:
Rentrenchment Riposizionamento nel mercato
Verso l’interno (gestione costi, efficienza, organizzazione ecc.)
Verso l’esterno (Marketing, vendite)
5.12. I costi dovuti alla sostituzione del CEO sono risultati: Rentrenchment Riposizionamento nel
mercato Elevati
Medi Scarsi
5.13. I benefici derivanti dal cambiamento del CEO sono risultati: Rentrenchment Riposizionamento nel
mercato Elevati
Medi Scarsi
