Saverio Mecca, Marco Masera, Miquel Casals Casanova,
Carlo Biagini, Frida Bazzocchi, Pietro Capone
Comporre
convergere
concorrere
La formazione del progettista nella lezione di
Édouard Arnaud
Università di Firenze
Committente: Ministero dell’Università e della Ricerca Scientifica e Tecnologica Progetto di ricerca: Sistemi di trasmissione delle conoscenze tecnologiche in
architettura ed ingegneria civile: un’analisi storica Resp. nazionale: Massimo D’Alessandro
Unità op. di ricerca: L’insegnamento universitario della tecnologia dell’architettura Responsabile: Saverio Mecca
Gruppo di ricerca: Saverio Mecca, Frida Bazzocchi, Carlo Biagini, Pietro Capone, Miquel Casals Casanova, Marco Masera
a Egidio,
al suo essere leggero fra noi
Indice
Enzo Legnante
Presentazione 7
Saverio Mecca
Ingegneria concorrente e governo del progetto 9
Marco Masera
Progetto, costruibilità e costruzione 31
Miquel Casals Casanova
La programación: una etapa clave del éxito en los proyectos de construcción 47
Carlo Biagini
La rappresentazione del progetto nei manuali di "arte del costruire" 69
Frida Bazzocchi
Il processo di progettazione, regole e criteri di validazione 87
Pietro Capone
Il ruolo del programma nella gestione del progetto 97
Saverio Mecca
l’Idée prime tout 105
Édouard Arnaud
Corso di Architettura e Costruzioni civili -
3a Parte Applicazione del Corso di costruzioni civili - L'apertura della rue des
Italiens 123
Ingegneria concorrente e governo del progetto
… io concludo dicendo che la composizione deve dominare tutta l’opera. Essa è necessaria non solamente per trovare «lo scopo» architettonico, ma ancor più per trovare tutte le soluzioni della costruzione …… Édouard Arnaud
Saverio Mecca
1. I nuovi terreni di innovazione del progetto
Il settore edilizio e tutti coloro che vi lavorano conoscono e praticano da molto tempo la nozione di progetto, che si potrebbe dire per secoli è stata quasi di competenza esclusiva di architetti e ingegneri civili. In questi ultimi decenni nelle società ad economia più sviluppata in relazione a dinamiche “ambientali” quali losviluppo di mercati competitivi, la diminuzione e più grande varietà della taglia delle operazioni, l’evoluzione delle esigenze della collettività in termini di qualità ed efficienza si è diffusa al di la dei confini del settore delle costruzioni una cultura del progetto e un modo di lavorare per progetti, al punto che la ricerca e l’innovazione si sono sviluppate principalmente nei settori industriali e finanziari, mentre nel settore edilizio è dominante ancora una cultura artigianale del progetto con tutti i suoi aspetti positivi, ma anche negativi.
Può il settore delle costruzioni imparare dalle innovazioni sviluppate con successo nell’industria e nei servizi? Può il progetto e suoi metodi e strumenti di organizzazione e controllo essere il principale terreno di innovazione anche nel settore delle costruzioni? Di fronte a innovazioni quali la Lean production, Concurrent Engineering, Re-engineering, Total Quality Management il settore delle costruzioni ha due opzioni: ignorare tutto basandosi sull’assioma che il progetto di costruzioni è così unico che niente si può apprendere e trasferire da altri settori oppure ricercare sistematicamente miglioramenti riprogettando il processo edilizio apprendendo e trasferendo quanto più possibile da dove si sviluppa la ricerca e l’innovazione. Credo che la seconda opzione sia praticabile, che anzi possiamo salvare e rinnovare la nostra identità di progettisti solo aprendo il nostro modo di lavorare per progetti alle teorie, ai metodi e agli strumenti che lo sviluppo tecnologico ci propone, solo rispondendo pienamente alle esigenze di qualità, efficienza e affidabilità che la società esprime.
Sul piano formale nelle costruzioni il progetto è al centro delle attività di coordinamento e di controllo, ha un’identità più forte, giuridica e finanziaria rispetto ai singoli operatori-imprese partecipanti. Ma il sistema di progettisti e imprese che il progetto coordina non è un sistema stabile e varia da progetto a progetto: il progetto è l’occasione, spesso unica, di una specifica cooperazione fra imprese, una relazione di cooperazione che richiede un mutuo adattamento fra gli operatori.
Questa condizione viene subita nelle opere più correnti mentre nei progetti di costruzioni, sia di grande dimensione sia innovativi sul piano tecnico, si tende a proporre un modello di processo di progettazione che integri tutte le fasi secondo il formalismo classico dell’ingegneria e dei metodi dell’approccio “scientifico” alle organizzazioni: nessuna impresa né cultura di un singolo operatore si impone agli altri e quindi tutti secondo un contratto “forte” devono adottare le “specificazioni organizzative” del progetto elaborato da un gruppo ristretto di progettisti esperti come condizione per potersi coordinare correttamente. Questo modello di gestione, che non solo si è dimostrato costoso nella gestione e ad alto rischio sul piano dei tempi e dei costi 1, ma anche non è applicabile in modo diffuso e
sistematico, nei settori industriali è considerato un modello non più idoneo per gestire progetti in condizioni di incertezza.
Analogamente agli altri settori molti fattori di innovazione vengono a marcare il processo edilizio e ad accentuare le condizioni di incertezza: innovazioni quali la progressiva apertura dei mercati nazionali verso un mercato europeo, la crescita della competizione concorrenziale fra i progettisti e fra le imprese, l’insoddisfazione diffusa per la qualità della città moderna e per la gestione di quella antica, lo sviluppo di progetti di trasformazione e riqualificazione della città, lo sviluppo di strategie di varietà, destinate a rilanciare la domanda, lo sviluppo della cultura e della pratica della qualità, le strategie di diversificazione dell’offerta, (strategie di nicchia), il rinnovo rapido dei prodotti (strategie di obsolescenza per innovazione), i processi di outsourcing nella gestione del patrimonio sia in enti pubblici che privati la diffusione dell’esigenza di estendere il progetto ed il suo controllo a tutto il ciclo di vita delle costruzioni nel rendere obsoleta una prassi del progetto consolidatasi nella ricostruzione post-bellica, ripropongono però tutte il progetto e la sua gestione sistematica come strumento di controllo della complessità e dell’incertezza dei processi edificativi.
Sul piano dell’incertezza il settore delle costruzioni è inoltre caratterizzato anche da uno specifico fattore, la scomposizione del progetto in un doppio progetto che vede affidare a progettisti lo studio e la concezione a monte e ad imprese l’esecuzione a valle della fase centrale di negoziazione e di selezione in regime di concorrenza. Di conseguenza nella maggior parte dei casi lo sviluppo del progetto nel suo approccio tradizionale non è un processo unitario e coerente, ma è costituito da più processi distinti, sia per gli operatori che se ne assumono la responsabilità che per i metodi di direzione e di gestione, caratterizzati da logiche di direzione strategica e tecnico-operativa diverse, governate da operatori differenti.
Il miglioramento del progetto non solo per i suoi aspetti inventivi, ma ancor più per la capacità di essere strumento di governo della evoluzione della società, diviene dunque una condizione necessaria per ripensare il processo edilizio per come realizza i suoi progetti in una prospettiva di incremento dell’insieme delle prestazioni ottenute. Senza una gestione del processo edilizio e del progetto efficace le risorse della società non trovano le condizioni di efficienza ed efficacia richieste, i nuovi prodotti non arrivano al momento opportuno sul mercato, i difetti di qualità rischiano di rendere insoddisfatto un cliente sempre più esigente e di
1 Si veda M
rovinare la reputazione sul mercato, i costi e i tempi di realizzazione del progetto vanno alla deriva.
2. La progettazione integrata o ingegneria concorrente
Nell’ambito della produzione industriale le nuove prassi di gestione del progetto sono dette “concorrenti” o “simultanee”: l’ingegneria concorrente o simultanea consiste nella concezione sistematica integrata e simultanea dei prodotti e dei processi loro connessi, nel considerare sistematicamente tutti gli elementi del ciclo di vita del progetto, dalla concezione alla consegna agli utilizzatori, e nel ricercare una soluzione soddisfacente sotto la dimensione della qualità, dei costi, dei tempi, della sicurezza e dell’impatto con l’ambiente.
Questa cultura e concezione del progetto non è nuova per i progettisti dell’edilizia, è per alcuni versi già conosciuta e praticata dagli architetti e dagli ingegneri, i principi e i metodi dell’ingegneria concorrente sono prossimi a principi e metodi che già appartenevano all’architetto alla sua etica tecnica; il bel libro di Édouard Arnaud ci presenta una prassi di gestione del progetto di architettura fondata su elementi quali:
− la valorizzazione del ruolo del responsabile del progetto individuato per la responsabilità del risultato globale e (in ambito del progetto industriale) per l’autonomia di mezzi e metodi;
− la valutazione della singolarità e unicità del progetto, in opposizione a processi e soluzioni tecniche standard;
− l’adozione di un processo di definizione progressiva del progetto, che, anticipando fin dall’inizio tutte le decisioni in modo sommario e approfondendole e verificandole progressivamente nella loro compatibilità, si pone in antagonismo ad un tradizionale processo ingegneristico di tipo addizionale-sequenziale del processo decisionale;
− l’esplicitazione e la valutazione dell’incertezza di ogni processo di progettazione, evitando una gestione “opaca” del processo di decisione che, comportando spesso un occultamento dei rischi di insuccesso e quindi un livello di errore elevato, impedisce che gli errori e i rischi stessi siano individuati;
− l’apertura del progetto a tutti gli operatori che hanno la capacità di contribuire al successo del progetto, dal sistema dei clienti al sistema dei fornitori, in opposizione ad un metodo di gestione che, fondandosi tradizionalmente su ruoli e confini di competenza marcati degli operatori, spesso si basa solo sulle risorse interne del progettista;
− la ricerca di compromessi basati su valutazioni multivariabili e multicriteri contro la semplice giustapposizione o somma di ottimi parziali e locali.
3. Quali sono le dimensioni del progetto da integrare
Rispetto a queste tradizioni da sempre presenti nella cultura dei progettisti con l’ingegneria concorrente si accentua il carattere di integrazione di concertazione dei progetti. Il progetto si dice anche integrale o integrato in quanto si tratta di integrare dimensioni differenti e quindi di attivare logiche differenti su di un obiettivo
globale comune: i diversi aggettivi tendono a sottolineare diversi aspetti di un insieme complesso di metodi e strumenti di progettazione e di gestione del processo edilizio.
Superando una visione strettamente tecnica l’ingegneria concorrente pone il problema di integrare non tanto gli operatori quanto le conoscenze, le tecnologie, di determinare nuovi confini dei ruoli e delle responsabilità dei soggetti che devono concorrere al successo del progetto.
Con quali criteri si valuta già oggi e si valuterà ancor di più nei prossimi anni il successo di un progetto? Il processo di progettazione ha come obiettivo principale quello di individuare un punto di equilibrio fra le molteplici esigenze di cui si possono valutare le prestazioni e che possono essere strutturate in relazione − alle prestazioni attese dell’opera e alla qualità ottenuta che costituiscono gli
obiettivi da raggiungere
− alle prestazioni attese dal processo come costo di realizzazione e il tempo di realizzazione dell’opera che costituiscono le condizioni di fattibilità da rispettare
− nel rispetto di prestazioni attese quali la sicurezza e la salute e la compatibilità con l’ambiente che costituiscono vincoli posti dalla collettività allo sviluppo di attività.
Su quali dimensioni si valuta la capacità di successo di un progetto, quali dimensioni devono essere integrate nel processo di progettazione e sulle quali si verifica la capacità e l’autorità di governo del progetto?
Sulla base di analisi di casi, delle esperienze2, sulla base della stessa lettura del
testo di Arnaud, ne possiamo individuare almeno cinque: − la dimensione fondiaria-immobiliare dell’operazione; − la funzionalità d’uso dell’edificio;
− la definizione architettonica e tecnica della costruzione; − la definizione del processo di realizzazione;
− il finanziamento dell’operazione.
Nell’analisi di operazioni costruttive questi dominii assumono in ciascuna una diversa e specifica importanza: diviene rilevante l’interazione fra loro e quindi un approccio di progettazione integrata (o di ingegneria concorrente) può divenire indispensabile qualora il progetto si presenti complesso e/o innovativo per le dimensioni che lo caratterizzano o il livello delle prestazioni da raggiungere.
4. L’instabilità dei processi: unicità versus ripetitività
Nella produzione industriale l’unicità, l’irripetibilità del progetto e il suo trattamento sono una questione centrale dello sviluppo della gestione del progetto: la funzione principale del progetto è il confrontare l’obiettivo specifico che si persegue con le soluzioni standard proposte dagli operatori. La logica del produrre per progetti è sempre una logica di differenziazione e di contestualizzazione delle risposte
2 In particolare si possono individuare fra i più interessanti e significativi gli studi e le
ricerche condotte dal gruppo ECOSIP, e in particolare da Christophe Midler (JOUINI S.B.M., MIDLER CH.,1996),a cui sono debitore.
disponibili in funzione di una specificità della situazione, di una specificità del problema da risolvere.
Se analizziamo le diverse dimensioni che caratterizzano un progetto di costruzione possiamo facilmente constatarne la specificità ed unicità. Quando ci si incontra fra operatori del progetto edilizio si ripete facilmente il lamento (molte volte, per giustificare errori o lacune, lo si sottolinea con un tono “eroico”): ”Ciascun progetto è diverso dagli altri, è una storia a sé, si producono sempre prototipi”. Nei progetti di costruzioni le condizioni ambientali di turbolenza appaiono particolarmente accentuate ed intense, determinate da una particolare incertezza e quindi imprevedibilità sia dei prodotti che dei processi, irripetibili nella loro natura organizzativa e sociale, geograficamente dispersi, tecnicamente e organizzativamente altamente complessi.
In sintesi le costruzioni sono differenti dalle produzioni industriali perché ogni prodotto è necessariamente unico.
Questo forse non è così vero. Nelle operazioni reali la unicità, la specificità delle risposte non appare così nettamente; molto spesso la singolarità del problema, delle esigenze da soddisfare si associa a forme di standardizzazione delle risposte, si configura cioè come un insieme “singolare”, unico, di risposte standardizzate. Non solo molte costruzioni come le abitazioni sono prodotti ripetitivi, ma soprattutto il processo di costruzione è esso stesso ripetuto nei suoi caratteri essenziali da progetto a progetto. In ricerche si è verificato che anche fino all’80% degli input di edifici è ripetuto da progetto a progetto, molte delle attività di manutenzione e riparazione utilizzano processi ripetuti. 3 Il confronto non è con la produzione in
linea di automobili, ma con il processo di progettazione e la pianificazione della produzione di una nuova automobile. Allora per valutare e trattare l’unicità delle situazioni nella risposta individuata possiamo individuare, oltre alla separazione del processo edilizio in almeno due sottoprocessi, due fattori:
− il primo fattore si può individuare nei modi di espressione della domanda, dei requisiti. In alcuni casi il committente si impegna nell’espressione analitica dei loro bisogni, accentuando la specificità del loro problema, determinando in tal modo criteri di verifica delle decisioni progettuali e incentivando così gli operatori della progettazione alla reciproca integrazione. Nella maggior parte dei casi, in particolare nelle opere pubbliche, al contrario la formulazione dei requisiti si riduce ad un insieme debolmente articolato definito, per cui la soluzione richiede principalmente l’integrazione, la composizione delle norme tecniche edilizie e delle norme urbanistiche.
− il secondo fattore è legato alle strategie di produzione: nell’industria la standardizzazione dei progetti tecnici è spesso il risultato di un effetto di produzione in serie; in edilizia, al contrario, analisi attente condotte volta per volta possono consentire la ripetizione di risposte costanti a situazioni variate, rendendo più arduo verificare il rendimento di un investimento in una successione di risposte uniche.
3 Department of the Environment, Transport and the Regions DETR, Rethinking
In particolare la relazione fra standardizzazione dei prodotti e riduzione dei costi associati all’effetto di serie ha suggestionato e stimolato generazioni di progettisti, ma è caratterizzata da crescente ambiguità ed incertezza.
Nella produzione industriale (e con qualche anno di ritardo anche nella produzione edilizia) la prima fase di sviluppo quantitativo è sta caratterizzata dalla standardizzazione dei dei metodi e dei prodotti spinta fino alla ricerca di un metodo e di un prodotto unico secondo il modelli tayloristi e fordisti (valga per tutte la storia della Ford modello T). Nei primi decenni della seconda metà del XX secolo, con l’articolazione e la crescita della turbolenza dei mercati, la tendenza si è orientata verso la differenziazione del prodotto nella quale possiamo identificare due fasi: una prima fase che è stata spesso chiamata di “differenziazione posticipata” che consiste nella ricerca di una varietà nel prodotto finito pur mantenendo una logica di elevata standardizzazione sui componenti del prodotto e/o sul processo.
Anche questa fase è superata nella maggior parte dei settori (compreso il settore edilizio che ha condotto su questo approccio esperienze significative, quali l’inglese Clasp o progetti sperimentali italiani quali lo SPE): la velocità di evoluzione delle prestazioni richieste dal mercato in relazione agli obiettivi d’integrazione e appropriatezza del prodotto finale rendono difficile e costosa questa strategia di progettazione e produzione per componenti tesa ad assicurare le condizioni tecniche per il mantenimento di una logica di produzioni di serie non diversificate e stabili.
Uno dei limiti di una strategia di varietà basata su un processo di “differenziazione ritardata” è che determina sovraccosti e inefficienze di processo. Le caratteristiche standard dei prodotti sono definite dall’insieme dei vincoli alla gamma di prodotti con i quali questi componenti si devono integrare: in relazione a più idonee tecnologie flessibili di produzione destandardizzare può significare in molti casi l’eliminazione di vincoli e rigidità di processo e determinare in tal modo delle economie più consistenti delle economie di scala, rendendo così nella produzione industriale la unicità compatibile con un processo produttivo più economico.
Tradizionalmente l’edilizia è prossima a tecnologie di processi analoghi a quelli di differenziazione ritardata: la unicità e la varietà dei progetti e dei processi di costruzione a livello generale del progetto edilizio si associa ad un livello inferiore, ovvero al livello dei principali elementi con una riproduzione di soluzioni molto costanti, standardizzate che riguardano sia l’elemento tecnico medesimo che il suo processo di realizzazione. La crescente caratterizzazione della singolarità del prodotto edilizio si ottiene mediante una combinazione unica di lavorazioni, processi, elementi individuati in un “catalogo” di lavorazioni, un mix irripetibile di processi e di elementi commercializzati in una evoluzione rapida e continua.
5. Le competenze degli operatori
Possiamo tentare di definire un progetto di un edificio, di una costruzione, come un processo di integrazione unico di processi di progettazione articolati in almeno cinque dimensioni fondamentali; potremmo quindi analizzarne le competenze di progettazione coinvolte, almeno quelle più propriamente tecniche quali la competenza fondiaria urbanistica, la competenza per la funzionalità d’uso dell’edificio, la competenza del processo di costruzione: chi opera, quali strumenti
di analisi e decisione, quali criteri di valutazione delle decisioni, quali risultati si ottengono.
Spesso nel porre l’accento sulla gestione, sul coordinamento interno dei progetti si tende a dimenticare che la qualità finale del progetto deriva dalla qualità degli input progettuali mobilitati nella coordinazione: non si possono ottenere buoni risultati se non si ha competenza e capacità progettuale di analisi e di proposta su ciascuna dimensione. La gestione, il coordinamento, le strategie di cooperazione nel progetto possono orientare e organizzare queste competenze, possono integrarne i progetti in maniera pertinente ed efficiente, ma non possono sostituirsi ad esse.
5.1 la competenza fondiaria-urbanistica
La competenza fondiaria-urbanistica nelle operazioni edilizie tende a risolvere un problema che si situa in un punto intermedio fra la massimizzazione dello sfruttamento di una opportunità fondiaria, offerta dalle caratteristiche urbanistiche e regolamentari, mediante un progetto idoneo e adattato; l’ottimizazione dell’espressione di un bisogno di uso e di vincoli finanziari, come base per la ricerca di un luogo adatto per la costruzione.
Anche se il problema di cosa posso costruire sul terreno che ho acquistato è diverso dal problema di dove posso trovare il terreno adatto per l’edificio e per l’operazione che voglio realizzare, la competenza della dimensione fondiaria si compie secondo un approccio simile: esplorare ed agire sia sui dati fondiari sia sulla definizione della costruzione per far convergere il progetto.
La competenza consiste nel percepire questi vincoli, misurare, valutare il loro impatto, la loro traduzione in scelte progettuali, valutare in qualche modo la loro elasticità e i margini di manovra che permettono al fine di migliorare il bilancio costi/benefici del progetto.
Questa competenza è rilevante e spesso sottostimata quando si considera il montaggio di un’operazione solo con un approccio commerciale.
5.2 La competenza sulla funzionalità di una costruzione
Il riconoscimento dell’importanza della definizione delle esigenze per la riuscita dei progetti è una delle constatazioni significative degli ultimi anni nel mondo industriale: tradizionalmente si ritiene che la difficoltà di un progetto e di un processo consista prioritariamente nella capacità di trovare una risposta soddisfacente al problema posto.
L’esperienza, e del resto gli sviluppi dell’approccio della gestione per la qualità e il Total Quality Management, pongono l’accento sull’importanza e la difficoltà della definizione dell’obiettivo in termini di obiettivi funzionali del progetto.
Le esigenze, i bisogni del cliente non sono un semplice dato di partenza: le esigenze sono implicite, diversificate, spesso non coerenti, ed è compito degli operatori del progetto renderle esplicite, analizzarle, ricomporle in una struttura con cui individuarne le priorità e le gerarchie e quindi renderle coerenti in un documento che è il programma del progetto.
Lo sviluppo delle competenze sulla funzionalità d’uso dei prodotti e sulla relazione fra specifiche tecniche e caratteristiche di uso costituisce uno degli assi di
evoluzione maggiore delle imprese industriali. Nel settore edilizio sia nella tradizione inglese del “brief” sia nella tradizione francese del “programme” il concetto e lo strumento del programma è consolidato.4
La definizione delle esigenze e dei requisiti a cui il progetto deve rispondere non è un dato di partenza, ma un risultato di un processo mirato che costituisce una delle fasi più rilevanti e critiche del progetto e che si sviluppa in interazione con la ricerca delle risposte possibili. In alcuni casi il progetto parte da una espressione degli obiettivi d’uso dei futuri utilizzatori: questa affidabilità delle informazioni sulle prestazioni attese è una condizione di stabilità importante per orientare le scelte e realizzare le mediazioni, le integrazioni, le composizioni di esigenze conflittuali. Se l’esplicitazione e la definizione delle funzionalità attese è meno precisa determina una condizione di incertezza che ne rende problematica l’integrazione nel progetto. La chiarezza, la pertinenza e la stabilità o, in altri termini, l’affidabilità e certezza dei requisiti di funzionalità posti a base del progetto permettono una risposta più soddisfacente in rapporto a risposte a conformità standard. La definizione di un programma affidabile è dunque uno strumento efficace per trattare la singolarità di un’opera e quindi per costruire il successo di un progetto.
5.3 La competenza sul “processo di costruzione”
Nella produzione industriale la ricerca dell’ottimizzazione della coppia prodotto-processo è uno dei vettori di innovazione in termini di qualità del prodotto, di riduzione dei costi e dei tempi di produzione. 5 Questa ottimizzazione si basa sullo
sviluppo della competenza sul processo di costruzione, intendendo il processo di realizzazione nel suo insieme che va dall’interpretazione delle decisioni architettoniche e tecniche fino alla consegna, alla gestione nel tempo.
Questa competenza può essere articolata in due parti:
− una competenza di produzione propria di ciascuna tecnica o impresa specializzata;
− una competenza di coordinamento delle attività di ciascuna tecnica e delle imprese specializzate, sia che il coordinamento sia assicurato da un’impresa generale che da un operatore specializzato.
La competenza di processo di produzione consiste principalmente nella capacità di interpretare e di proporre condizioni di efficienza delle decisioni architettoniche e tecnico-costruttive e nella capacità di selezionare di adattare e attuare specifiche soluzioni costruttive sulla base di tecniche predefinite.
La competenza di coordinamento consiste nella capacità di mobilitare e integrare un insieme complesso e non omogeneo di fornitori e di imprese di produzione e di servizio.
La competenza di processo di produzione si articola quindi in capacità di gestire processi produttivi e in capacità di dirigere, simulare e controllare il processo, di dirigere e gestire il progetto. I contratti e i meccanismi di coordinamento e di soluzione dei conflitti fra partners differenti non possono essere separati dai problemi tecnologici connessi; se gli operatori devono coordinarsi è soprattutto
4 Si veda il successivo intervento di Miquel Casals. 5 Si veda il successivo intervento di Marco Masera.
perché lavorano su elementi tecnici che devono essere integrati, che sono connessi da interfacce che sono prima tecniche e poi organizzative.
Nell’edilizia tradizionalmente è al momento dell’avvio delle attività di cantiere che si esplica la competenza di processo sotto la forma di saperi individuali degli operatori e della loro capacità di risolvere insieme i molteplici problemi e di reagire agli imprevisti che sorgono.
Nell’ingegneria concorrente uno degli elementi strategici è individuabile nella integrazione della competenza “processo” nelle fasi di sviluppo della concezione. Ciò richiede una competenza aggiuntiva e differente: saper mobilitare le competenze tecniche e i saper fare nel cantiere è differente dal saper anticipare i problemi di realizzazione e simulare il processo per orientare le scelte di concezione nelle fasi iniziali.
Le disfunzioni del cantiere trovano generalmente la loro causa nell’assenza di una fase di preparazione in cui i diversi operatori validano le decisioni costruttive assunte. Dall’analisi di esperienze straniere6 si rileva un interesse crescente nello
sviluppo di modelli e regole di anticipazione delle modalità e dei vincoli del processo di realizzazione.
Queste innovazioni organizzative non sono facilmente perseguibili in edilizia a causa della separazione fra la fase di progettazione e la fase di costruzione di cantiere: Le linee di sviluppo operativo possono essere individuate nell’introduzione di processi tipo “design and build”, nell’integrazione di competenze di processo nella fase di concezione, nella diffusione di conoscenze e strumenti di simulazione e pianificazione di processi.
6. L’integrazione delle dimensioni del progetto
La ricerca di un compromesso in un equilibrio “soddisfacente” fra le molte variabili di un progetto diviene un azione collettiva in cui ciascun operatore partecipa con il suo sapere e la sua competenza.
Nel settore edilizio si tende ad utilizzare una struttura organizzativa formale del processo basata sulla netta suddivisione delle competenze fra operatori caratterizzati da un’identità professionale e tecnica e, conseguentemente, da ruoli formalmente distinti: il committente, il progettista (l’architetto, l’ingegnere, etc.), l’impresa generale, le imprese subappaltatrici, etc. Nel processo classico si ha infatti una distinzione di ruoli formalmente precisa: il committente è responsabile della formulazione della domanda, il progettista è responsabile della risposta e l’impresa generale della realizzazione. Nella realtà e soprattutto, quando si ha un buon livello di cooperazione, si verifica che i contributi dei diversi operatori non corrispondono sempre in modo preciso a questa suddivisione di responsabilità; si innescano dei meccanismi di adattamento che si traducono in una mobilitazione delle competenze degli operatori oltre le loro strette responsabilità. Ad esempio quando un progettista per una sua particolare competenza contribuisce anche alla
6 si veda ad esempio il processo sperimentale “Dossier BPE” in B
OBROFF J., La gestion de
projet dans la construction, Presses de l'ENPC, Paris 1993 e il processo “sequenziale” in
definizione delle esigenze del committente o un’impresa generale propone modifiche del progetto per migliorarne la funzionalità.
Le operazioni più efficaci possono risultare dunque quelle in cui si riduce la separazione fra la scomposizione delle responsabilità degli operatori e le loro competenze e la loro partecipazione al progetto.
Le nuove pratiche di ingegneria concorrente (o di progettazione integrata) nel mondo industriale si basano prima di tutto sull’adozione sistematica di regole organizzative appropriate alla gestione di processi complessi ed incerti 7 su più
elementi che contribuiscono all’arbitraggio fra le diverse dimensioni e all’integrazione delle esplorazioni in una visione coerente con gli obiettivi del progetto:
− individuazione di operatori con la missione dell’integrazione o responsabili del progetto;
− applicazione di principi e strumenti di lavoro collettivo capaci di stimolare un miglior dialogo, una comprensione comune dei vincoli e degli impegni e una maggiore reattività all’imprevisto. (si veda ad esempio l’esperienza della Bibliothéque de France in cui gli operatori si sono riuniti fisicamente in un luogo di elaborazione del progetto che li invitava alla integrazione delle diverse professionalità e competenze di impresa)8;
− l’adozione esplicita di criteri di giudizio e di validazione delle decisioni coerenti con gli obiettivi, i confini e le caratteristiche del progetto (la sua specificità) al fine di finalizzare le energie, le intelligenze, le competenze su un obiettivo globale e pertinente;
− una gestione delle risorse umane che assicuri la continuità degli operatori lungo tutto il progetto, condizione che si rivela estremamente importante per mantenere la coerenza della traiettoria del progetto e la capitalizzazione delle esperienze e degli apprendimenti all’interno del progetto;
− l’affermazione di un senso del tempo che privilegi l’anticipazione, la ricchezza delle esplorazioni prima del congelamento delle soluzioni, al fine di sfruttare al massimo i gradi di libertà che si hanno all’inizio del progetto di progettazione e di evitare le rimesse in discussione e le rielaborazioni successive che sono penalizzanti in termini di costo, tempo e in molti casi di qualità per le incoerenze che sorgono fra le decisioni 9;
− lo sviluppo di strumenti appropriati per permettere l’espressione dei differenti punti di vista e attuando una comunicazione reale e strumentata fra i partner del progetto.
Come si colloca il settore edilizio rispetto a queste regole organizzative dell’ingegneria concorrente o progettazione integrata?
7 Particolarmente interessante può essere l’approfondimento delle teorie della contingenza e
del controllo dell’incertezza riconducibili alle ricerche di Emery e Trist, di Woodward, di Lawrence e Lorsch e di Thompson. Per un primo esame della rilevanza di questi contributi nell’interpretazione della gestione del progetto si può vedere Bonazzi G., 1998, Mecca S.,
Naticchia B., 1995 e Torricelli M. C., Mecca S., 1996
8 Si veda Bobroff J., 1993
6.1 Disgregazione, rapporti di potere ed ingegneria concorrente
Nel settore edilizio, che si caratterizza come abbiamo detto prima per una grande varietà di processi, di tecnologie in senso più ampio, sono presenti, e in alcuni casi convivono, diversi modi di integrazione del processo di progettazione.
Il modo di integrazione (sic) più diffuso caratteristico è quello di un processo di
progettazione disgregato che procede per prove/errori separatamente sulle
differenti dimensioni: ogni imprevisto, ogni elemento di turbolenza emerso in una dimensione del progetto (fondiaria, funzionale, architettonica o tecnica, di processo, finanziaria) si ripercuote sulle altre dimensioni del progetto con conseguenze più pesanti, a volte catastrofiche, quanto più è avanzato il processo di progettazione: una giuria di concorso può tradire le intenzioni del programma, le varianti richieste e accettate durante le fasi di produzione in cantiere rivelano che alcuni decisioni sono state non sufficientemente analizzate o sostenute da adeguate competenze nelle fasi precedenti.
Un secondo modo di integrazione è quello del rapporto di potere. Uno degli operatori è o appare come dominante ed impone la propria logica agli altri operatori con la forza data da contratti. Non si hanno compromessi o mediazioni ragionate, ma la struttura delle prestazioni rispecchia e massimizza i criteri dell’operatore dominante. La soluzione progettuale è dunque il risultato di una gerarchia di autorità e non di una razionalità, di un’intelligenza applicata alla ricerca della soluzione globalmente più soddisfacente. Questo rapporto di potere può esplicarsi in differenti modi: più spesso sui costi costruendo l’economicità del progetto come somma di costi parziali scoordinati, o su vincoli relativi alla scelta obbligata di materiali o di componenti precedentemente selezionati al di fuori del progetto, sull’imposizione di consuetudini e saper fare consolidati anche se impropri per lo specifico progetto.
Un terzo modo di integrazione è quello dell’ingegneria concorrente o del progetto
integrato fondato sulla concertazione e la partecipazione aperta alle decisioni
progettuali, sull’anticipazione, sull’analisi sistematica delle dimensioni da integrare, sulla comunicazione intensa fra gli operatori.
6.2 I ruoli di integrazione
Nelle imprese manifatturiere il ”capo progetto” o responsabile di commessa è la figura che rappresenta l’integrazione delle diverse dimensioni del progetto. L’evoluzione attuale tende ad allargare il perimetro di azione nel tempo e nello spazio delle variabili che controlla (il ciclo di vita del prodotto) e a rafforzare il suo statuto e il suo potere.
La gestione della qualità e della sicurezza, la gestione dell’ambiente prossimamente, tendono ad aumentare sia la necessità di estensione del perimetro di azione sia a rafforzare il ruolo del “capo progetto”.
In edilizia la nozione di capo progetto non si ritrova anche a causa della scomposizione del processo in più fasi ciascuna dominata da un diverso operatore, anche se non significa che la funzione non sia svolta da un operatore o da un insieme di operatori in maniera collettiva. Il ruolo di responsabile del procedimento anche nella sua denominazione tradisce l’origine e la missione amministrativa e
non progettuale. Nella realtà la funzione di integrazione quando si ha non è svolta da operatori professionali incaricati formalmente. Non è tanto l’appartenenza ad una professione o la denominazione che determina la capacità di integrazione, quanto il tempo disponibile, la continuità di intervento dell’operatore nel progetto, la competenza specifica sui problemi più rilevanti del progetto e la sua capacità di decisione; in sintesi sono le risorse di tempo, economiche, di competenza e di autorità che gli sono affidate che sostanziano un ruolo.10
10 Il livello di conoscenza dell’ambiente con cui si interagisce, e la capacità di previsione e
controllo che ne derivano per la gestione di un sistema di produzione, sono il fattore che determina il grado di turbolenza e quindi il grado di rischio o di incertezza. Se rappresentiamo in un grafico lo sviluppo di un progetto e lo caratterizziamo per la dinamica di due variabili quali il livello di conoscenza sul progetto e il livello di capacità di azione sul progetto possiamo ottenere una immagine efficace di come l’attività progetto si caratterizzi per la capacità di agire in situazioni di turbolenza massima.
Nelle fasi iniziali i gradi di libertà sono numerosi e pertanto la capacità di azione è massima, mentre nella progressione del progetto, a causa della irreversibilità delle decisioni prese, la capacità di azione sul progetto si riduce, fino ad annullarsi. Il livello di conoscenza, il grado di certezza delle informazioni sul progetto all’inizio è minimo e si accresce via via che il progetto si sviluppa e soltanto alla fine si è in una situazione di relativamente debole incertezza, quando però la capacità di agire si è ridotta al minimo.
Le strategie di gestione del progetto, e di gestione per la qualità in modo particolare, operano all’interno di questo processo intimamente contraddittorio, organizzando un insieme di comportamenti e di strumenti tecnici per anticipare la convergenza dei due processi antagonistici, agendo sia sulle informazioni che sulle decisioni, per ridurre il rischio del processo di realizzazione. La funzione di direzione del progetto si può definire come la funzione di condurre l’insieme delle operazioni necessarie allo studio, allo sviluppo e alla realizzazione di un progetto, mediante l’affermazione di un’identità del progetto e la gestione della convergenza delle due variabili della conoscenza e della capacità di azione.
L’obiettivo della direzione del progetto non è dunque la riuscita di una parte del progetto, ma il risultato di tutti gli attori del progetto, l’ottimizzazione del compromesso globale in funzione dei fini specifici che le sono propri. Gestire la convergenza del progetto vuol dire dare forma e articolare queste due curve fra un lato sinistro in cui non si sa nulla e si può decidere e un lato destro in cui avviene l’inverso.
L’accelerazione delle convergenze del progetto non significa traslare a monte la funzione della decisione: agire o decidere quando l’incertezza è troppo elevata, invece di abbreviare il processo e di aumentarne l’affidabilità, lo allunga a causa delle modifiche indotte e ne incrementa la rischiosità. Nelle fasi a monte la non-decisione è pagante, dal momento che non blocca il processo di esplorazione delle decisioni, mentre nelle fasi a valle al contrario la rapidità delle decisioni prevale sulla raffinatezza delle analisi: il valore di questa informazione tardiva sarà in ogni caso debole in relazione ai costi di immobilizzazione e di obsolescenza.
La gestione del progetto e la gestione della qualità stanno dunque in questo equilibrio fra conoscenze e decisioni. Nella fase di preparazione una struttura organizzativa affidabile ed efficiente deve tendere a sollecitare al massimo l’esplorazione del possibile e la qualità di queste esplorazioni, innalzando al massimo la conoscenza del progetto. La competenza degli uomini, le conoscenze sulle relazioni causa-effetto in relazione alle anomalie, le procedure di analisi e di progettazione, i metodi e gli strumenti di analisi, di simulazione e di controllo sono le risorse con cui la gestione del progetto migliora le prestazioni del progetto; un primo livello di “congelamento” o la definizione del Piano generale di gestione, che accentua il carattere irreversibile del progetto, è necessario anticiparlo per consentire a
6.3 Gli strumenti di integrazione
Gli strumenti tecnici e organizzativi costituiscono il terreno più importante di innovazione per perseguire l’integrazione delle dimensioni del progetto; l’obiettivo che gli operatori possano esprimere il loro punto di vista, contribuire con la loro competenza ad anticipare i problemi e le prestazioni e di negoziarli per giungere ad un compromesso e quindi contribuire ad un insieme di decisioni fondate su migliori e più estese conoscenze non può essere perseguito con il solo coinvolgimento precoce o anticipato degli utenti finali nella progettazione che non garantisce necessariamente l’esplicitazione dei loro criteri di apprezzamento, né d’altra parte il coinvolgimento nelle fasi iniziali degli operatori del cantiere non si traduce automaticamente nell’integrazione nel progetto delle loro competenze e valutazioni; molti operatori possono ad esempio avere difficoltà ad esprimere la loro competenza quando il progetto è ancora sufficientemente astratto ed immateriale.
Nell’ambito industriale si è preso coscienza che questo problema è importante per l’efficacia della cooperazione fra professionalità differenti. La mediazione con strumenti idonei consente di migliorare la comprensione reciproca e la negoziazione e di passare da un arbitraggio politico dei conflitti a una esplorazione dei compromessi pertinenti.
Da un’analisi della gestione reale di processi si può constatare non solo in Italia una grande povertà di strumenti valutazione delle operazioni al di là di alcuni strumenti che trattano variabili fondamentali dei progetti quali il costo globale a metro quadro e il tempo di conclusione dei lavori. Questa debolezza della strumentazione di controllo del progetto è un freno alla crescita professionale e ai processi di apprendimento collettivo
Il programma di gestione del progetto costituisce un elemento portante della strumentazione per l’integrazione. La guida del progetto integrato si basa sulla esplicitazione dei criteri, sulla comparazione delle opzioni, sulla capacità di misurare gli scarti fra le previsioni e le realizzazioni, di poter trarre informazioni e conoscenze in grado di migliorare le operazioni successive.11
7 I meccanismi di regolazione economica
ciascun operatore di sviluppare il proprio programma, ed è utile ritardarlo il più possibile per mantenere una elevata capacità di reazione ad avvenimenti imprevisti e renderle le più simultanee possibile.
Nella fase della realizzazione deve tendere a sviluppare la guida delle operazioni di costruzione con il controllo delle “derive” del progetto sul piano dei tempi, dei costi e della qualità mediante procedure di controllo, modelli di soluzione dei conflitti progettati e sistemi di informazioni sul comportamento del sistema.
I metodi e gli strumenti trovano il loro senso e la loro funzione solo se inseriti e coerenti in un processo decisionale, in una determinata struttura organizzativa, contingentemente definita in relazione alle specifiche condizioni di sviluppo del progetto: la medesima tecnica di preventivazione, attuata in una organizzazione centralizzata o in una direzione del progetto che responsabilizza gli attori alla base, non darà i medesimi risultati.
7.1 Il ruolo del contratto di appalto
Non è facile stabilire una correlazione fra forma del contratto (a forfait, progettazione-costruzione, etc.) e sviluppo di strategie di ingegneria concorrente o di comportamenti cooperativi. In edilizia siamo ancora in una fase pionieristica in cui più facilmente risulta determinante la decisione autonoma e rischiosa di operatori anche in assenza di garanzie relative alla esecuzione dei lavori.
Nel settore industriale le strategie di partenariato fra imprese si basano su sistemi di qualificazione (certificazioni a priori, fiducia basata su collaborazioni ripetute e continue in ambienti sufficientemente stabili); nel settore edilizio questo tipo di processo nonostante sia più necessario incontra maggiori difficoltà a causa della instabilità da un progetto all’altro dell’insieme di imprese che li realizza, instabilità che nella debolezza finanziaria e culturale delle imprese induce spesso a comportamenti opportunisti e a breve periodo.12
7.2 Il limite dei meccanismi competitivi nella progettazione
Gli sviluppi recenti sul rapporto fra forme contrattuali e comportamenti cooperativi13
permettono di chiarire le implicazioni di modelli di cooperazione, di partenariato, di concertazione. Questi modelli si basano sulla constatazione dell’inadeguatezza del mercato per risolvere problemi specifici posti dalla progettazione in condizioni di
12 Le condizioni di incertezza ambientale precorrono in edilizia l'evoluzione dell'ambiente che
investe progressivamente tutti i settori della produzione industriale. La turbolenza dell'ambiente in cui opera un'impresa edile ambientale interagisce profondamente con la struttura organizzativa del sistema di produzione. Le caratteristiche dell'interazione dipendono dalla stabilità della struttura o dalla sua capacità di adattamento contingente alla variabilità ambientale: ad esempio nell'ambito della Gestione della Qualità i controlli di qualità più formalizzati o le strategie di gestione del progetto fondate sull'autocontrollo sono risposte differenti, ma entrambe appropriate se corrispondenti a differenti condizioni ambientali in cui si sviluppano le operazioni di produzione, entrambe risposte alla esigenza di una garanzia della qualità del prodotto e del sistema.
Le risposte strategiche alla progressiva crescita della turbolenza del mercato edilizio, hanno teso ad una riduzione e controllo della incertezza mediante soprattutto azioni sulla formazione della domanda con un'espansione del controllo quasi esclusivamente finanziario del processo da un lato e/o dall'altro con una azione di riduzione (anche con mezzi illeciti) del carattere concorrenziale del mercato.
Sul piano tecnologico sia la fase di meccanizzazione del cantiere e di industrializzazione "pesante", basata su uno sviluppo organizzativo dell'impresa edile nella direzione della gestione e del controllo con metodi industriali tradizionali di tutto il processo edilizio, riducendone al minimo la variabilità e l'incertezza, sia la successiva segmentazione e specializzazione degli operatori in imprese autonome, specializzate in compiti sempre più elementari, costituiscono strategie insufficienti alla gestione dell’incertezza dell'ambiente e del mercato in particolare.
Sul piano organizzativo in sintesi le imprese edili hanno dato alla necessaria variabilità del prodotto e all'imprevedibilità del mercato edilizio risposte strategiche e organizzative che hanno privilegiato un piano dell'adattamento rispetto a quello della gestione attiva e che sembrano inadeguate di fronte alla crescita del livello delle prestazioni richieste al progetto edilizio.
elevata incertezza, asimmetria di informazioni e conoscenze degli operatori, unicità ed irreversibilità del processo. Questa inadeguatezza può essere verificata analizzando alcuni dei problemi del settore edilizio:
− la separazione fra la definizione delle esigenze (programma, brief o progetto preliminare) e la definizione delle risposte progettuali e costruttive;
− la scomposizione del progetto in “black boxes” coordinate da contratti di subappalto o da contratti di appalto scorporati;
− la produzione di conoscenze e della loro diffusione.
7.2.1 La separazione fra concezione e costruzione
Come abbiamo già detto il progetto edilizio è caratterizzato da un doppio progetto tecnico e organizzativo che dà luogo a due grandi fasi, separate dalla fase di selezione degli esecutori e ciascuna caratterizzata da una logica di direzione strategica ed operativa diversa e dominata da operatori differenti:
− il processo a monte, fase di concezione, negoziazione e definizione del prezzo al termine della quale si ha la definizione degli obiettivi di qualità, costo e tempo e degli operatori che si assumono contrattualmente la responsabilità dell’esecuzione, è guidato dal committente e dall’architetto;
− il processo a valle, finalizzato alla realizzazione dell’opera, (preparazione, predisposizione dei mezzi necessari ed esecuzione di cantiere) sotto vincoli di costo, tempo, qualità, è guidato tradizionalmente dall’impresa di costruzioni.
7.2.2 La scomposizione del progetto in lotti coordinati da contratti di subappalto
La gestione tecnica ed economica della realizzazione di un progetto si opera spesso mediante una scomposizione in lotti o insiemi di opere affidati ad imprese diverse mediante contratti (con il committente o con l’impresa generale che specificano un costo tendenzialmente a forfait ed un tempo. Questo meccanismo di coordinamento non consente o contribuisce in misura trascurabile ad aggiustamenti e affinamenti e compromessi e adattamenti fra i responsabili dei lotti. Gli aggiustamenti e i compromessi richiedono e inducono una visione globale, mentre organizzare e integrare il progetto prima articolandolo in lotti come segmenti autonomi, associando a ciascuno di questi un contratto di fornitura e quindi ricomponendo con una semplice sommatoria il progetto, induce lo sviluppo di visioni parziali e locali, oltre che rischi elevati e meccanismi di soluzione di conflitti basati su rapporti di forza contrattuale.
Questa struttura organizzativa del cantiere non stimola ed organizza un comportamento solidale sugli obiettivi del progetto di fronte alla ineliminabile incertezza del progetto. Gli obiettivi facili da raggiungere sono ottenuti senza portare vantaggi per gli obiettivi difficili che generano facilmente superamenti dei limiti di costo e di tempo; allo stesso modo risorse eccedenti in un lotto non possono essere riversate in altro lotto in cui sono insufficienti quelle assegnate. Varie esperienze inglesi (Win-Win di Kyle Stewart, UK) e francesi (Dossier BPE di CBC etc.) individuano in una forte cooperazione in fase di formulazione dell’offerta o di progettazione esecutiva e di programmazione costruttiva l’elemento di
innovazione determinante e la basano su una struttura organizzativa che centrata su contratti di associazione temporanea, stipulati anticipatamente, permette di limitare le derive di costo e di tempo e incoraggia gli operatori a ottimizzare la loro attività all’interno di un orizzonte di azione condiviso.
Questi modelli spesso hanno determinato un indebolimento del rendimento delle risorse impegnate nella concezione e un peso crescente delle energie mobilitate per la definizione dei contratti, le assicurazioni e i contenziosi. Questi difetti possono essere superati solo con una piena progettazione organizzativa contingente che integri realmente le azioni degli operatori nel raggiungimento degli obiettivi del progetto.
7.3 La produzione di conoscenze
Un altro punto debole del modello di mercato competitivo riguarda lo stimolo e la remunerazione della produzione di conoscenze necessarie alla progettazione. Il modello base è un mercato competitivo guidato dalla domanda che pone una questione costruttiva a cui si tratta di dare una risposta. Questo non spinge le imprese ad avere una strategia di offerta che consiste nell’invertire il processo proponendo una concezione e costruendo una risposta.
Il modello tradizionale permette cioè di coordinare le competenze acquisite, ma non permette di integrare la dinamica della loro creazione con la strategia dell’impresa. Le strategie cooperative anche fra domanda e offerta possono contribuire alla produzione di conoscenze.
8 Innovazione, gestione del rischio e costruzione delle conoscenze
8.1 Innovazione e competenze
In maniera di conclusione può essere opportuno affrontare una riflessione sulla relazione fra gestione del progetto e innovazione in modo particolare nel settore edilizio. Come la lettura del testo di Arnaud conferma, nella gestione del progetto in edilizia e nella cultura dei progettisti sono presenti tradizionalmente elementi di un approccio “concorrente”, quali il carattere combinatorio di integrazione di elementi anche divergenti, la percezione dell’unicità delle soluzioni, il carattere esplorativo del processo progettuale.
Ma nell’approccio di concertazione sono anche insite tendenze alla moderazione, alla prudenza nell’innovazione, all’evitare di introdurre innovazioni rischiose, alla mediazione verso il basso. Inoltre la gestione del progetto nel concentrare i metodi, gli strumenti e le risorse nella gestione contingente, caso per caso, può lasciare irrisolta la questione dell’apprendimento e della accumulazione delle conoscenze nell’ambito delle organizzazioni. Come rivelano i processi di riorganizzazione per progetti in corso in alcuni settori industriali 14 non si tratta di combinare
diversamente le competenze esistenti, ma di introdurre processi di innovazione e trasformazione delle competenze tradizionali.
14 si veda ECOSIP 1992 e M
Nel progetto edilizio proprio a causa delle condizioni di instabilità delle organizzazioni questo processo vitale non trova ancora sufficiente considerazione e strumentazione. Le medesime condizioni di instabilità ed unicità dei progetti rendono difficile per una singola impresa o studio di progettazione la progettazione e attuazione di processi di accumulazione delle conoscenze: le condizioni di stabilità possono quindi essere trovate a livello sovraprogettuale, istituzionale, sia nelle associazioni professionali dei progettisti e delle imprese, che ancor di più nella formazione superiore e nelle istituzioni di governo.
Alcuni elementi del processo edilizio a cui siamo per tradizione assuefatti sono alla base della difficoltà di introdurre pienamente un approccio concorrente e una cultura della gestione e riducono fortemente la circolazione e diffusione delle esperienze e delle conoscenze:
− la debolezza del valore simbolico dell’innovazione presso gli utenti contro la forza del valore patrimoniale e della tradizione;
− il ruolo trainante della domanda rispetto a settori industriali che progressivamente accentuano il ruolo trainante dell’offerta (di concezione e produzione);
− la separazione nel tempo e nelle responsabilità fra espressione delle esigenze, risposta progettuale e costruzione;
− la scomposizione del progetto e della costruzione, in particolare, in lotti mediante contratti separati;
− un controllo sul progetto quasi a consuntivo costruito su sommatoria di risultati parziali e limitato tendenzialmente al tempo e al costo finale.
− una registrazione di risultati assente o limitata a livello individuale;
− una strategia diffusa di esternalizzazione del rischio e del rischio tecnico in particolare che attraversa tutti gli operatori.
In conclusione esistono in queste condizioni possibilità di evoluzione nella direzione dell’ingegneria concorrente?
Possono esistere a condizione che si sviluppi da un lato una cultura del progetto e della sua gestione in tutti gli operatori del processo edilizio e dall’altro che si introducano sistematicamente metodi e strumenti organizzativi e tecnici efficaci nella differenziazione ed integrazione dei processi di progettazione. Più analiticamente le condizioni possono essere individuate in:
− sviluppo adeguato delle competenze e degli strumenti relativi alle dimensioni di validazione dei progetti, (fondiaria-immobiliare, funzionale, architettonica e tecnica, costruttiva e finanziaria) e all’integrazione di queste dimensioni; − costituzione di organizzazioni di progetti come gruppi pluricompetenti, stabili
durante il progetto, autonomi sul piano delle decisioni e responsabili del risultato globale;
− percezione e valutazione della unicità del progetto dalla fase di formulazione delle esigenze alla fase di costruzione;
− adozione sistematica di strategie di anticipazione in particolare nella fase di concezione iniziale e di preparazione del processo di costruzione;
− adozione sistematica di strategie di concertazione e di integrazione delle competenze ovunque esse siano (committente, progettisti, imprese, imprese specializzate, fornitori, etc.)
− sviluppo di strumenti di analisi e simulazione di decisione e controllo in grado di migliorare la qualità dei processi e di sostenere processi di accumulazione, capitalizzazione di conoscenze.
− sviluppo di strumenti di Information Technology in grado di sostenere processi di accumulazione e comunicazione di Corporate Knowledge.
In particolare questi ultimi sono condizioni che più delle altre appartengono ad un ambito controllabile dagli operatori, mentre innovazioni di processo edilizio nel rapporto concezione-produzione appartengono ad un ambito istituzionale più complesso e vischioso nella sua evoluzione.
La percezione dell’unicità, l’anticipazione e la concertazione, l’integrazione dei gruppi non sono questione di motivazione e intenzione, ma sono il risultato di una cultura tecnica fondata su strumenti tecnici condivisi di decisione, simulazione e controllo. La gestione della qualità nel suo approccio Total Quality Management e l’analisi dei rischi possono costituire la base per avviare processi di innovazione di ingegneria concorrente.
8.2 La gestione del rischio e nuove competenze
La gestione del rischio può operare efficacemente in quanto consente di individuare in modo contingente, progetto per progetto e parte per parte, il mix di strategie più opportuno in relazione alle specifiche condizioni di rischio di insuccesso. L’approccio contingente valorizza le risorse umane nella loro capacità di “interpretare”, ma pone al contempo la questione delle formazione degli operatori a tutti i livelli. Le strategie che possono essere utilmente attuate nelle fasi precedenti alla costruzione sono principalmente due:
− il miglioramento dell’informazione, ottenibile mediante il miglioramento del sistema informativo, l’anticipazione, il coinvolgimento dei subfornitori;
− l’internalizzazione del rischio, ottenibile mediante la responsabilizzazione degli operatori, la concertazione, etc.
Il miglioramento del livello dell’informazione può essere ottenuto in modi diversi quali: analisi più approfondite del progetto, scomposizione delle attività in attività elementari, consultazione con più operatori esperti a tutti i livelli. Le attività di riesame del contratto, analisi delle condizioni ambientali, verifica dei documenti progettuali, la stessa analisi dei fattori tecnici di rischio con le sue procedure sistematiche di analisi di un gruppo di esperti, consentono da un lato di individuare le carenze informative a base di contratto e dall’altro di essere anche un’attività di raccolta, registrazione e comunicazione di informazioni tecniche.
La seconda strategia può essere definita come di “internalizzazione” del rischio, in contrapposizione alla tradizionale strategia di “esternalizzazione” efficace nella minimizzazione del rischio del singolo operatore all’interno di un processo complesso, nel trasferire ad altri operatori situati a monte e a valle il rischio di non qualità, ma inefficace e al limite peggiorativa nella riduzione del rischio complessivo.15
15 “L’esternalizzazione del rischio è una diffusa strategia di riduzione del rischio, che opera
effettivamente una riduzione soggettiva del rischio, le cui conseguenze sul progetto non sono sempre prevedibili. L’esternalizzazione del rischio si persegue correntemente
Le strategie di internalizzazione del rischio sono mirate da un lato ad associare sistematicamente compiti da eseguire con responsabilità non solo in relazione al rischio specifico dei compiti, ma anche in relazione alle interfacce di prodotto e di processo ed ai rischi ad esse connessi. La responsabilizzazione degli operatori può essere sì ottenuta con mezzi contrattuali, ma, in processi instabili come quelli edilizi, più facilmente raggiunta mediante processi di progettazione aperta a tutti gli operatori competenti.16.
In senso più generale la gestione del rischio è orientata allo sviluppo della “reattività” dell’organizzazione e di ciascun operatore in particolare, una reattività fondata sulla valorizzazione delle competenze e della condivisione delle conoscenze.17
mediante contratti di subappalto precisi e dettagliati con clausole di trasferimento della responsabilità sulle non conformità. Se le condizioni contrattuali non sono adeguatamente precise e dettagliate si ha un’obbligazione contrattuale in mezzi, e non in risultati, che non è sufficiente ad assicurare il raggiungimento degli obiettivi. Se le condizioni contrattuali sono eccessivamente esigenti sul piano temporale, economico e qualitativo la gestione del rischio è fittizia, il trasferimento del compito e del rischio connesso non è operativo, il rischio di non conformità permane: la gestione non è conforme ai requisiti delle norme ISO 9000.
Le condizioni contrattuali sotto le quali si inquadra il subappalto dovrebbero rispettare alcune obbligazioni reciproche che garantiscono il corretto perseguimento degli obiettivi del progetto. Nella gestione operativa del rischio è della massima importanza assicurare un comportamento di tutti gli operatori coerente agli obiettivi del progetto; una redistribuzione dei rischi non governata dalla logica del progetto può produrre effetti di amplificazione del rischio incontrollabili in fase di realizzazione.” Cfr. TORRICELLI M.C.,MECCA S., 1996, pag. 113
16 I processi sperimentali di cooperazione fra impresa e subfornitori costituiscono esempi di
strategie di internalizzazione. I processi riconducibili agli approcci “lean construction” o “process reengineering”, Il processo sequenziale nell’introdurre regole e procedure di controllo del flusso di produzione sono strumenti di internalizzazione del rischio particolarmente efficace per la riduzione degli effetti di amplificazione del rischio nelle fasi a valle del processo di costruzione. MECCA S., 1995
17 La reattività può essere definita come “la capacità di modificare rapidamente la definizione
del progetto per tenere in conto di informazioni nuove che rimettono in causa in modo significativo delle ipotesi di lavoro sulla quale la programmazione corrente è basata.” GIARD,
1991, pag. 145.
L’organizzazione della reattività del sistema può attuarsi mediante un sistema di individuazione e segnalazione delle anomalie non solo per rilevazione diretta, ma anche per identificazione statistica ed in un insieme di procedure atte alla riduzione dei rischi.
Sulla base di esperienze di gestione del progetto possono essere individuati due tipi di reattività esprimibili in funzione delle caratteristiche del progetto:
reattività progettuale che può distinguersi in:
reattività di anticipazione basata sulla previsione anticipata delle alternative utilizzabili per la correzione delle anomalie, e istruendo gli operatori sui rischi di non conformità a cui possono andare incontro, sulle misure di prevenzione e di controllo che possono adottare, sulla gamma delle soluzioni correttive possibili;
reattività di correzione delle non conformità constatate basata sulla ridefinizione “a caldo” delle istruzioni di lavoro, delle risorse umane e strumentali assegnate a ciascun compito di cui si constata una non conformità dei risultati;
8.3 Formazione e accumulazione di conoscenze
La formazione degli operatori è una delle linee di azione di maggiore efficacia per l’innovazione del processo edilizio. I risultati di un programma di formazione interno ad una impresa spesso non sono percepibili immediatamente; inoltre introdurre modelli di comportamento come adattamenti superficiali di processi sviluppati in contesti socioeconomici differenti da quelli in cui si vuole agire può avere anche effetti negativi, come è accaduto per aziende nel settore manifatturiero con l’adozione dei circoli della qualità 18.
L’adozione di strumenti di analisi dei rischi significa introdurre nella pratica, anche quotidiana, di gestione un metodo scientifico-sperimentale19: nella sua apparente
semplicità può risultare di grande impatto nel processo edilizio, nel proporre l’adozione di metodi semplificati, ma espliciti e trasparenti di produzione di conoscenze, in risposta all’esigenza di conoscere le cause degli insuccessi lungo tutta la filiera del processo, di rendere tale conoscenza comunicabile, e reimpiegabile, utile per il miglioramento generalizzato del processo. È facilmente intuibile come ciò possa essere contraddittorio con le prassi consolidate del programma, del progetto e del cantiere, come pertanto la sola attività di formazione possa difficilmente dare risultati in un settore resistente, anche nei quadri tecnici laureati, all’uso sistematico del metodo sperimentale.
La gestione efficiente del processo edilizio propone delle sfide di rinnovamento non solo alle imprese e ai tecnici, ma ancor più al mercato, e al settore pubblico in particolare: solo se si esprimeranno con nettezza e determinazione esigenze e attese della società nel suo complesso per una maggiore efficienza e affidabilità delle attività costruttive, è ipotizzabile un profondo rinnovamento delle regole e degli strumenti di gestione del processo edilizio.
reattività organizzativa mediante la progettazione di una struttura organizzativa più affidabile
e reattiva.
La reattività organizzativa, di cui abbiamo affrontato gli elementi principali nel capitolo 3, è complementare alle tecniche e alle procedure di identificazione e a riduzione del rischio, e può essere conseguita mediante
l’acquisizione collettiva di competenze di gestione del rischio, mediante lo sviluppo di programmi di formazione che favoriscano l’acquisizione di una cultura comune e l’accrescimento e l’accumulazione delle competenze operative;
la predisposizione di strutture di gestione delle commesse con autonomia decisionale e responsabilizzate sul risultato finale per facilitare l’autonoma individuazione e la soluzione rapida dei problemi, limitando gli arbitraggi dei livelli gerarchici superiori;
la predisposizione di procedure di circolazione dell’informazione affidabili e rapide, mediante reti e procedure formali di comunicazione sia in ingresso che in uscita dai processi di trasformazione;
la stimolo di dinamiche di gruppo che incrementino la coesione di gruppo e la condivisione dell’interesse al successo del progetto e dell’impresa.
18 Per una critica all’adozione dei circoli della qualità in Europa veder in J. M. Juran, I circoli
della qualità nel mondo occidentale, in “Qualità”, n°60, anno XVIII, 3/1988, p.11.
19 Il modello PDCA corrisponde al metodo sperimentale applicato alla gestione: fai un’ipotesi
(Plan), sperimentala (Do), controlla il risultato (Check), generalizza il risultato se l’ipotesi ha trovato conferma (Action)
