Processi Collaborativi in Reti di Imprese: Analisi As-Is e Sviluppo del Modello To-Be. Il caso PMI 3.0

D

IPARTIMENTO DI

I

NGEGNERIA DELL

’E

NERGIA DEI

S

ISTEMI

,

DEL

T

ERRITORIO E DELLE

C

OSTRUZIONI

RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA

LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

Processi Collaborativi in Reti di Imprese: Analisi As-Is

e sviluppo del modello To-Be. Il caso PMI 3.0

RELATORI CANDIDATO

Prof. Ing. Gionata Carmignani Valeria Bellu

Dipartimento di Ingegneria dell’ Energia, dei Sistemi,del Territorio

Prof. Ing. Mario Giovanni C. A. Cimino Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione

Sessione di Laurea del 19/02/2014 Anno Accademico 2012/2013 Consultazione NON consentita

2

Ai miei genitori e a mia nonna Franceschina

3

I

NDICE

1 Analisi della letterattura ... 12

1.1 Contratto di rete ... 12

1.2 Classi di collaborazioni ... 13

1.2 VBE e VO ... 17

1.2.1 Le VBE ( Virtual Breading Enviroment) ... 17

1.2.2 VO (Virtual Organization) ... 21

1.3 Facilitatori e barriere nelle collaborazioni di tipo. ... 22

2 Analisi As-Is ... 25

2.1 Prima fase di analisi ... 25

2.1.1 Sigima ... 26

2.1.2 Dierre ... 35

2.1.3 Diagrammi di flusso Gozzini ... 45

2.1.4 Diagrammi di flusso Catarsi ... 53

2.1.4.5 Risultati della fase di analisi ... 60

2.2 Seconda fase di analisi ... 61

2.2.1 ISO 9004:2009 “Gestire un’organizzazione per il successo durevole” ... 61

2.2.1.1 Sigima ... 62 2.2.1.2 Dierre ... 80 2.2.1.3 Gozzini ... 96 2.2.1.4 Catarsi ... 115 2.2.2 SWOT Analysis ... 134 2.2.2.1 Sigima ... 134

4

2.2.2.2 Dierre ... 137

2.2.2.3 Gozzini ... 139

2.2.2.4 Catarsi ... 141

2.2.2.5 SWOT Analysis comune ... 144

2.2.3 Diagrammi di correlazione ... 146

2.2.3.1 Ambiente di lavoro VS conoscenza, informazione e tecnologia ... 146

2.2.3.2 Fornitori e Partner VS conoscenza, informazione e tecnologia ... 147

2.2.3.3 Conoscenza, informazione e tecnologia VS Innovazione... 148

2.2.3.4 Numeri addetti alla progettazione VS conoscenza informazione e tecnologia ... 149

3 il modello To-Be ... 151

3.1 Mappatura as-is del processo di collaborazione ... 151

3.2 Metriche ... 155 3.2.1 Metriche di processo ... 155 3.2.2 Metriche di piattaforma ... 157 3.3 Modello To-Be ... 160 3.3.1 WorkFlow ... 162 3.3.1.1 Ricerca azienda ... 162 3.3.1.2 Ricerca partner ... 164 3.3.1.3 Inizio collaborazione ... 167

3.3.1.5 Rilascio dei feedback ... 168

Conclusioni ... 170

5

I

NDICE FIGURE

Figura 1 Schema tipologie Collaborative Network (Afsarmanes) ... 14

Figura 2 Organigramma Sigima ... 26

Figura 3. Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”- Sigima ... 27

Figura 4 Diagramma di flusso “Pianificazione Pre-progettuale” - Sigima ... 29

Figura 5Diagramma di flusso ”progettazione concettuale” -Sigima ... 31

Figura 6 Diagramma di flusso “progettazione a livello di sistema” –Sigima... 32

Figura 7Diagramma di flusso ”Progettazione di dettaglio” – Sigima ... 32

Figura 8Diagramma di flusso ”Montaggio e Collaudo”_Sigima ... 33

Figura 9Diagramma di flusso ”Post-vendita” -Sigima ... 34

Figura 10Organigramma Dierre ... 35

Figura 11Diagramma di flusso ”Individuazione opportunità”_Dierre ... 36

Figura 12 Diagramma di flusso ”Pianificazione pre-progettuale”_Dierre ... 37

Figura 13 Diagramma di flusso “Pianificazione concettuale”_Dierre ... 39

Figura 14Diagrammi di flusso “Progettazione a livello di sistema e di dettaglio”_Dierre ... 41

Figura 15 Diagramma di flusso “Approvvigionamento”_Dierre ... 42

Figura 16 Diagramma di flusso “Montaggio e collaudo”_Dierre ... 43

Figura 17 Diagramma di flusso “Post-vendita”_Dierre ... 44

Figura 18 Organigramma Gozzini ... 45

Figura 19Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”_Gozzini ... 46

Figura 20 Diagramma di flusso “Pianificazione pre-progettuale”_Gozzini ... 47

Figura 21 Diagramma di flusso “Progettazione concettuale”_Gozzini ... 49

Figura 22 Diagrammi di flusso “Progettazione a livello di sistema e di dettaglio”_Gozzini ... 50

Figura 23Diagramma di flusso “Montaggio e Collaudo”_Gozzini ... 51

Figura 24Diagramma di flusso “Post-vendita”_Gozzini ... 52

Figura 25Organigramma Catarsi ... 53

Figura 26Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”-Catarsi ... 54

Figura 27 Diagramma di flusso “Pianificazione pre-progettuale”_Catarsi ... 55

6

Figura 29 Diagrammi di flusso “Progettazione a livello di sistema e di dettaglio”_Catarsi ... 59

Figura 30Valutazione Sezione 4_ISO 9004:2009_Sigima ... 75

Figura 31Valutazione Sezione 5_ISO 9004:2009_Sigima ... 76

Figura 32 Valutazione Sezione 6_ISO 9004:2009_Sigima ... 76

Figura 33 Valutazione Sezione 7_ISO 9004:2009_Sigima ... 77

Figura 34 Valutazione Sezione 8_ISO 9004:2009_Sigima ... 77

Figura 35 Valutazione Sezione 9_ISO 9004:2009_Sigim ... 78

Figura 36 Valutazione Globale 2_ISO 9004:2009_Sigima ... 78

Figura 37 Valutazione Sezione 4_ISO 9004:2009_Dierre ... 93

Figura 38 Valutazione Globale 1_ISO 9004:2009_Dierre ... 93

Figura 39 Valutazione Globale 2__ISO 9004:2009_Dierre ... 94

Figura 40 Valutazione Sezione 4_ISO 9004:2009_Gozzini ... 109

Figura 41 Valutazione Sezione 5_ISO 9004:2009_Gozzini ... 110

Figura 42 Valutazione Sezione 6_ISO 9004:2009_Gozzini ... 110

Figura 43 Valutazione Sezione 7_ISO 9004:2009_Gozzini ... 111

Figura 44 Valutazione Sezione 8_ISO 9004:2009_Gozzini ... 111

Figura 45 Valutazione Sezione 9_ISO 9004:2009_Gozzini ... 112

Figura 46 Valutazione Globale 1_ISO 9004:2009_Gozzini ... 112

Figura 47 Valutazione Globale 2_ISO 9004:2009_Gozzini ... 113

Figura 48 Valutazione Sezione 4_ISO 9004:2009_Catarsi ... 128

Figura 49 Valutazione Sezione 5_ISO 9004:2009_Catarsi ... 129

Figura 50 Valutazione Sezione 6_ISO 9004:2009_Catarsi ... 129

Figura 51 Valutazione Sezione 7_ISO 9004:2009_Catarsi ... 130

Figura 52 Valutazione Sezione 8_ISO 9004:2009_Catarsi ... 130

Figura 53 Valutazione Sezione 9_ISO 9004:2009_Catarsi ... 131

Figura 54 Valutazione Globale 1_ISO 9004:2009_Catarsi ... 131

7

I

NDICE

T

ABELLE

Tabella 2.1 Responsabilità Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”. Sigima... 28

Tabella 2.2Responsabilità Diagramma di flusso “Pianificazione pre-progettuale” –Sigima ... 29

Tabella 2.3 Responsabilità Diagramma di flusso ”progettazione concettuale”_Sigima ... 32

Tabella 2.4Responsabilità Diagrammi di flusso ”Pianificazione a livello di sistema e di dettaglio” –Sigima ... 33

Tabella 2.5Responsabilità Diagramma di flusso ”Montaggio e Collaudo” –Sigima ... 34

Tabella 2.6Responsabilità Diagramma di flusso ”Post-vendita” -Sigima ... 35

Tabella 2.7Responsabilità “Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”_Dierre ... 36

Tabella 2.8Responsabilità Diagramma di flusso ”Pianificazione pre-progettuale”_Dierre ... 38

Tabella 2.9Responsabilità Diagramma di flusso ”Pianificazione concettuale”_Dierre ... 40

Tabella 2.10Responsabilità Diagrammi di flusso “Pianificazione a livello di sistema e di dettaglio”_Dierre .. 41

Tabella 2.11Responsabilità Diagramma di flusso “Approvvigionamento”_Dierre ... 43

Tabella 2.12Responsabilità Diagramma di flusso “Montaggio e collaudo”_Dierre ... 43

Tabella 2.13Responsabilità Diagramma di flusso “Post-vendita”_Dierre ... 44

Tabella 2.14Tabella delle responsabilità “Individuazione opportunità”_Gozzini ... 46

Tabella 2.15 Responsabilità Diagramma di flusso “Pianificazione pre-progettuale”_Gozzini ... 48

Tabella 2.16Responsabilità Diagramma di flusso “Progettazione concettuale”_Gozzini ... 49

Tabella 2.17Responsabilità Diagrammi di flusso “Progettazione a livello di sistema e di dettaglio”_Gozzini 51 Tabella 2.18Responsabilità Diagramma di flusso “Montaggio e Collaudo”_Gozzini ... 51

Tabella 2.19 Responsabilità Diagrammi di flusso “ Post-vendita”_Gozzini ... 52

Tabella 2.20 Responsabilità Diagramma di flusso “Individuazione opportunità”_Catarsi ... 54

Tabella 2.21Responsabilità Diagramma di flusso “Pianificazione pre-progettuale”_Catarsi ... 55

Tabella 2.22Responsabilità Diagramma di flusso “progettazione concettuale”_Catarsi ... 58

Tabella 2.23Responsabilità Diagrammi di flusso “Progettazione a livello di sistema di sistema e di dettaglio”_Catarsi ... 60

Tabella 2..24 Dati prima fase analisi ... 60

Tabella 2.25Fattori di valutazione ISO 9004:2009_Sigima ... 73

Tabella 2.26Riepilogo fattori di valutazione ISO 9004:2009_Sigima ... 75

8

Tabella 2.28 Punti di debolezza sigima ... 79

Tabella 2.29Fattori di valutazione ISO 9004:2009_Dierre ... 91

Tabella 2.30Riepilogo fattori di valutazione ISO 9004:2009_Dierre ... 92

Tabella 2.31Punti di forza_Dierre ... 94

Tabella 2.32 punti di debolezza_Dierre ... 95

Tabella 2.33 Fattori di valutazione ISO 9004:2009_Gozzini ... 107

Tabella 2.34 Riepilogo fattori di valutazione ISO 9004:2009_Gozzini ... 109

Tabella 2.35 Punti di forza_Gozzini ... 113

Tabella 2.36 Punti di debolezza_Gozzini ... 114

Tabella 2.37 Fattori di valutazione ISO 9004:2009_Catarsi ... 126

Tabella 2.38Riepilogo fattori di valutazione ISO 9004:2009_Catars ... 128

Tabella 2.39. Punti di forza_Catarsi ... 132

Tabella 2.40 SWOT Analysis_Sigima ... 135

Tabella 2.41 SWOT Analysis_Dierre ... 138

Tabella 2.42 SWOT Analysis_Gozzini ... 140

Tabella 2.43 SWOT Analysis_Catarsi ... 142

Tabella 2.44SWOT Analysis comune ... 144

I

NDICE FORMULE

Equazione 2Frequenza commesse accettate ... 158

Equazione 3Indice espansione della piattaforma ... 159

Equazione 4 Indice saturazione capacità produttiva ... 159

Equazione 5 Indice contributo piattaforma... 160

9

S

OMMARIO

Il presente lavoro ha lo scopo di proporre un modello di processo collaborativo per quattro imprese manifatturiere, facenti parte del progetto PMI 3.0, da implementare all’interno di una piattaforma informativa.

Per collaborazione si intende quel processo dove le aziende condividono sia risorse che rischi per poter raggiungere obiettivi comuni di medio e lungo termine.

La piattaforma ha lo scopo di rendere tale processo collaborativo, snello e tempestivo non appena si presenta un’ opportunità di business da cogliere. I soggetti appartenenti alla piattaforma possono trovare al suo interno partner di progetto e condividere con essi informazioni, dati e conoscenze.

Al fine di modellazione del processo collaborativo, è stato necessario effettuare un’analisi As-Is delle quattro aziende, attraverso una mappatura dei processi e un’analisi dei punti di forza e di debolezza delle aziende. Questo ha permesso di rilevare motivazioni e problematiche che caratterizzano il processo di collaborazione.

Sono state, inoltre, elaborate delle metriche di processo e di misurazione della piattaforma.

A

BSTRACT

The aim of the present work is to provide a model of collaborative process for four manufacturing companies, which are part of the project PMI 3.0, that can be implemented within an information platform.

Collaborative process means a process where firms share both resources and risks in order to achieve common goals for the medium and long term.

The platform's aim is to make the collaborative process timely and streamlined, in order to reach business opportunities. The actors that belong to the platform are able to find project partners and share with them information, data and knowledge within the platform itself.

In order to model the collaborative process, it was necessary to perform an As-Is analysis of the four companies by means of process mapping and strengths and weaknesses analysis of the companies. This allowed to detect motivations and problems that characterize the process of collaboration. Furthermore, process metrics and measures for the platform were developed.

10

I

NTRODUZIONE

Il presente lavoro di tesi è stato svolto attraverso la partecipazione al progetto PMI 3.0. Reti sociali e dinamiche di collaborazione nelle PMI toscane: processi modelli e tecnologie.

È un progetto lanciato dalla regione toscana tramite un bando che ha coinvolto quattro aziende meccaniche della Provincia di Pisa e l’Università di Pisa.

L’obiettivo del progetto PMI 3.0 è quello di sviluppare strumenti e line guida volti a promuovere l’uso di nuove tecnologie per stimolare il nascere di nuove collaborazioni tra le aziende coinvolte, già legate da un contratto di rete, e per sostenerne lo sviluppo.

Il progetto a tal fine si prefigge i seguenti singoli obiettivi:

 Identificare e studiare le dinamiche di collaborazione di tipo Virtual Organization, Dinamic Virtual Organization e Virtual Breeding Enviroment.Esistenti nell’ambito del tessuto imprenditoriale regionale del settore della meccanica

 Recepire i fabbisogni delle imprese per consentire una collaborazione efficace

 Comprenderne le motivazioni e i fattori abilitanti al fine ultimo di facilitare la creazione e diffusione di tali competenze

 Abilitare e supportare operativamente dinamiche collaborative tra le aziende della rete

 Sviluppare una infrastruttura ICT social semantic web

Il presente lavoro di tesi si basa sull’analisi dei processi delle quattro aziende, con lo scopo di ricercare le dinamiche che porterebbero esse ad avere la necessità di instaurare una collaborazione e di ricercare eventuali partner, e sulla ricerca di un modello to-be di collaborazione.

L’analisi dello stato as-is delle aziende avrà lo scopo di fornire le basi per l’elaborazione di un modello collaborativo da implementare all’interno di una piattaforma informativa che fungerà da supporto a tale processo.

Nel primo capitolo verranno descritti i principali modelli di collabrazione che generalmente aziende di ogni genere utilizzano, concentrandoci maggiormente sullo studio di modelli come VBE e VO, modelli che le aziende in esame mirano ad utilizzare. Verranno in oltre, presentate le aziende e come esse già collaborano.

Nel secondo capitolo verranno descritte le metodologie utlizzate per fornire un’analisi as-is esaustiva. Gli strumenti principali utilizzati saranno diagrammi di flusso per indivisuare le attività delle varie aziende e gli attori coinvolti in esse, e strumenti di valutazione come SWAT Analysis e

11

Iso 9004:2009. Si arriverà così a comprendere la necessità che spinge le organizzazioni a collaborare e di quali strumenti hanno necessità per farlo.

Nell’ultimo capitolo infine verrà analizzato e costruito un modello comune di collaborazione da impleentare all’interno della piattaforma informativa. Verranno anche sviluppate delle meriche che consentiranno di valutare sia il processo che la futura piattaforma.

Questa fase del lavoro è stata messa in atto attraverso la collaborazione di un team di ingegneri informatici che ha avuto la funzione fondamentale di fornire le informazioni riguardo la piattaforma da utilizzare e fornire il supporto necessario per evitare che il modello costruito non fosse adattabile alle dinamiche della piattaforma.

12

1

A

NALISI DELLA LETTERATTURA

Questa parte del lavoro avrà lo scopo di descrivere tutte le tipologie delle classi di collaborazione, dare una definizione di contratto di rete,contrattio già sottoscritto dalle aziende del progetto,e descrivere le principali caratteristiche delle VBE (Virtual Breedinf Enviroment) e VO ( VIrtual Organization), classi di collaborazione che adotteranno le imprese, appartenenti alla rete, grazie all’utilizzo della piattaforma informativa.

Per poter svolgere questa parte di lavoro è stato necessario ricercare una serie di articoli all’interno di EBSCO, motore di ricerca che mette a disposizione documenti interni e esterni all’Ateneo.

Gli articoli sono stati ricercati inserendo parole chiave come “collaborative”, “VBE”, “VO”. Dopodichè si è fatta una selezione all’inetrno di una cinquantina di articoli, di quelli che potessero essere maggiormente utili ai fini del progetto, leggendo gli abstarct.

1.1 C

Le PMI (piccole medie imprese), spesso, individualmente si trovano incapaci nel cofgliere nuove opportunità di mercato, perché data la loro dimensione, sono icapaci di soddisfare grossi quantitatà produttive o di acquisire economie di scala.

Attraverso la costruzione di reti di imprese, esse riescono a cogliere nuove opportunità, nonostante le dimensioni e i mezzi a disposizione. Il requisito che caratterizza la rete è la collaborazione, collaborazione orizzontale ( PMI che occcupano la stessa posizione nella catena del valore) e verticale (PMI di dimensioni differenti all’interno della catena del valore), che potrebbe permettere loro di realizzare economie di scala e raggiungere capacità produttive maggiori di quelle che raggiungerebbero da sole.

L’assenza di coordinazione potrebbe portare la rete a non realizzare i propri obiettivi, ecco perché è subentrato nel panorama italiano e europeo il contratto di rete.

In Italia il contratto di rete viene definito dalla legge 122/2010 che a differenza delle precedenti leggi, può essere esteso a tutte le forme di organizzazione dell’attività imprenditoriale (imprenditori persone fisiche, società di persone e di capitali, ecc.) e non solo alle S.p.A. Esso ha il compito di aiutare le PMI a superare le limitazioni dovute alla loro dimensione permettendo loro di collaborare con aziende di diverse dimensioni .Inoltre , il contratto di rete supera il limite di cluster e distretti, i quali devono essere composti esclusivamente da imprese situati in una specifica area geografica.

13

 la dichiarazione degli obiettivi strategici necessariper miglioare la capacità innovativa e competitività per la rete

 individuazione di un programma di rete che contiene le attività e gli investimenti necessari per l'attuazione degli obiettivi strategici

 Individuazione di un set di indicatori utili per misurare le prestazioni della rete , e dei diritti e doveri assunti da ciascun partecipante

 istituzione di un fondo comune gestito da un organismo di gestione composto da rappresentanti delle PMI , volto a perseguire gli obiettivi strategici.

Le imprese sono libere di stabilire le regole di ingresso e uscita , e le condizioni di chiusura per la rete.

Di seguito verranno esposti i passi per l’istuzione di un contratto di rete.

L’accordo, attraverso il quale le PMI scelgono una tipologia di servizio in grado di migliorare la loro produttività, è il punto di partenza per formare una rete.

Una volta definito l’obiettivo , i partecipanti alla rete, elaborano un piano di fattibilità,per valutare l’importanza del progetto di rete e per stabilire l’entità di coinvolgimento di ognuno dei partecipanti alla rete. In seguito verranno stabiliti durata della rete e investimenti iniziali.

Una volta effettuati questi passi, viene sottoscritto il contratto che mira a bilanciare il guadagno globale. Infine, per il periodo di tempo definito, i partecipanti rimangono collegati al funzionamento della rete progettata, sotto il controllo di un comitato di gestione, e le prestazioni saranno controllate dagli indicatori predisposti in precedenza.

Il problema principale di questo tipo di rete è che le PMI partecipanti, devono creare un servizio comune, produrre oggetti simile. Le imprese partecipanti dovranno appartenere allo stesso settore.

Questo aspetto viene superati da altre forme di collaborazione che vedremo nei capitoli successivi.

1.2

C

Negli ultimi anni c’è stata una crescente tendenza sia nel settore industriale che in quello dei servizi nel creare reti di collaborazione, per poter cogliere nuove opportunità di business condividendo competenze, conoscenze, risorse ma anche rischi.

Il concetto di rete industriale è ormai visto come un mezzo per poter rispondere con agilità e flessibilità ai cambiamenti delle esigenze di mercato.

14

I progressi ottenuti nel settore dell’ ICT hanno permesso la nascita di nuove forme organizzative e la nascita di collaborazioni virtuali.

Le nuove forme di collaborazione, oggi, inglobano sia il significato di rete di impresa (Luis M. Camarinha-Matos- Hamideh), intesa come una distribuzione di nodi interconnessi da un numero di maglie che rappresentano le interazioni tra le imprese, che il concetto di comunità, che racchiude significati come co-innovazione, co-creazione e condivisione dei rischi.

Nascono così le Collaborative Network (CN). Una CN è un’ alleanza tra diversi soggetti indipendenti, distribuiti geograficamente, eterogenei, per quanto riguarda l’ambiente in cui operano, sia sociale che culturale,ma che collaborano insieme per raggiungere obiettivi comuni e la loro interazione è supportata da strumenti informatici. (2) (Luis M. Camarinha-Matos- Hamideh)

Esse consentono di incrementare il valore aggiunto delle imprese che ne fanno parte, migliorando l’utilizzo delle risorse, riducendo i costi, aumentando la qualità dei prodotti o dei servizi forniti. Possiamo trovare diverse tipologie di CN, che differiscono tra loro per diversi aspetti.

FIGURA 1 SCEMA TIPOLOGIE COLLABORATIVE NETWORK (AFSARMANES)

Lo schema della figura precedente fornisce una sintesi delle diverse tipologie di collaborazione. Vediamo ora le principali caratteristiche di ognuna di esse. (Afsarmanes)

15

Ad-Hoc Collaboration: spontanee forme di collaborazione senza una precisa struttura

organizzativa. Non sono business oriented, sono costituite da un gruppo di persone che si uniscono e collaborano insieme ad esempio per una causa sociale o una forma di protesta. Le CNO si possono distinguere tra Long-term Strategic Network e Goal Oriented Network.

Long-term strategic network or breeding environments: alleanze finalizzate a fornire il supporto

e l’ambiente adeguato alla collaborazione non appena si verifica un’opportunità esterna da cogliere.

In questa tipologia ritroviamo le seguenti sottoclassi:

 VO Breeding enviroment: rappresenta una associazione di organizzazioni, unite da

accordi di lungo periodo, utilizzano infrastrutture e principi di lavoro condivisi.

L’obiettivo è quello di instaurare, in modo flessibile, soluzioni collaborative di tipo virtual organization, ovvero quando si manifesta un’opportunità di business si seleziona una parte di VBO per dar vita a una VO ( virtual organization).

 Industry Cluster: è una delle prime forme di VBO. Consiste in un gruppo di compagnie,

tipicamente situate nella stessa aerea geografica che operano in uno stesso settore di mercato, tengono saldi loro alleanze per accrescere la competitività.

Queste alleanze possono includere accordi per condividere alcune relazioni tra compratori e fornitori, tecnologie e strumenti comuni, gli acquirenti comuni, canali di distribuzione o pool di lavoro comuni, che contribuiscono a una qualche forma di cooperazione o di collaborazione quando si presentano opportunità di business.

Non hanno necessità di particolari infrastrutture ICT.

 Industrial district:simile alla cluster,si è diffusa particolarmente in Italia, è una

collaborazione che si focalizza a ricoprire uno o più settori in una determinata regione.

 Business eco system: reti che cercano di preservare le specificità locali, la tradizione e la

cultura e spesso beneficiano di incentivi statali. Simile ai Cluster e ai District, non tende a ricoprire un unico settore, ma quelli chiave all’interno della stessa regione geografica.

 Pone l’accento sui caratteri che identificano le imprese appartenenti ad una stessa regione. L’uso delle tecnologie ICT è quasi indispensabile.

16

 Virtual Laboratory (VL) networks: alleanze di enti di ricerca autonomi, ciascuno con le

proprie risorse, che consente a i propri ricercatori, situati in diverse aeree geografiche di collaborare al problem-solving di alcuni processi.

 Disaster rescue networks: alleanze strategiche tra organizzazioni governative e non,

specializzate in operazioni di soccorso in caso di calamità.

 Professional virtual community (PVC): associazione che ingloba sia i concetti di comunità

virtuale che professionale.

Le comunità virtuali sono definiti come sistemi sociali di reti di individui , che utilizzano le tecnologie informatiche per mediare le loro relazioni . Comunità professionali forniscono ambienti affichè i professionisti possano condividere la propria conoscenza e esperienza. Le PVC facilitano la configurazione dei team virtuali

 Collaborative innovation networks (CoIN): simile alla PVC, i tratta di un gruppo di

persone ben motivate con una visione comune, supportate da strumenti come internet e strumenti ITC,che collaborano per la creazione di un’idea innovativa, condividendo conoscenze, informazioni e lavoro.

Goal-oriented network: in questa tipologia, la collaborazione è finalizzata verso il raggiungimento di uno specifico obiettivo. Possono essere suddivise in due sottoclassi che a loro volta si suddivideranno in ulteriori ori sottogruppi.

 Opportunity driven network: la collaborazione è guidata dal raggiungimento di un singolo

obiettivo, e si conclude non appena esso viene conseguito.

o Virtual enterprise: rappresenta una alleanza temporanea di imprese che insieme condividono abilità e competenze per raggiungere una opportunità di business e la loro collaborazione è supportata da tecnologie informatiche.

o Virtual organization: il concetto è simile a quello delle VE, rappresenta una alleanza tra imprese differenti, che condividono esperienze, risorse e competenze per raggiungere un obiettivo,ma la loro alleanza non è limitata al conseguimento dei profitti delle singole imprese. La VE è un caso particolare di VO.

17

o Dynamic Virtual Organization: caso particolare di VO, ha una breve durata, la sua formazione avviene solo per cogliere una opportunità competitiva di mercato e la collaborazione si conclude non appena essa viene raggiunta.

o Extended Enterprise: concetto applicato ad una organizzazione che vuole estendere i propri domini verso tutti o alcuni dei suoi fornitori.La EE può essere vista come una forma particolare di VE.

 Continuous production network: la collaborazione è guidata da processi continui di

produzione e erogazione di servizi.

o supply chain: rete di imprese stabile di lungo periodo, dove le imprese hanno una ruolo ben definito lungo la catena di produzione. Ricopre tutti gli step della catena che partono dallo sviluppo di prodotto,l’approvvigionamento di materie prime,attraverso la produzione, shipping, distribuzione, e stockaggio, fino alla erogazione del prodotto,con la vendita ai consumatori.

o virtual govenment: alleanza tra organizzazioni governative,che utilizzano tecnologie informatiche per offrire servizi ai cittadini.

1.2

VBE

VO

Lo scopo del progetto è quello di creare con le quattro aziende una forma di collaborazione di lungo periodo di tipo VBE con lo scopo di renderle in grad o di cogliere nuove opportunità di business attraverso lo sviluppo di collaborazioni di breve periodo di tipo VO supportate dall’utilizzo di una piattaforma informatica. Vediamo nel dettaglio le caratteristiche di queste due classi di collaborazione.

1.2.1

L

VBE

(

V

B

E

)

A causa della globalizzazione e dei mercati fortemente dinamici, le aziende hanno necessità di instaurare solidi meccanismi di collaborazione e ottenere l’agilità necessaria per rispondere rapidamente alle richieste del mercato. Collaborare significa oltre che condividere opportunità e profitti, condividere anche rischi e perdite.

18

Il paradigma di Virtual Breading Enviroment, viene introdotto per affrontare nuove sfide e creare e gestire “alleanze strategiche”.

Se volessimo dare una definizione formale (Hamideh Afsarmanesh), diremo che le VBE sono associazioni / alleanze "strategiche" che possono coinvolgere più organizzazioni, aderendo ad un accordi di cooperazione di lungo termine, adottando processi e infrastrutture ICT comuni , con l’obiettivo di formare organismi virtuali di breve periodo come VO ( virtual organization) per poter cogliere nuove opportunità.

Possiamo individuare diverse tipologie di VBE in base alle strategia che essa si prefigge:

 Cellular: tipologia adatta per creare VO in tempi molto brevi . E' presente in ambienti in cui i membri hanno un elevato spirito imprenditoriale.

 Cluster: tipologia adatta per la creazione di VO orientate verso grandi progetti. E' utilizzato in ambienti nei quali i membri hanno un profilo strutturato che garantistica le loro capacità, e raggruppati in aree specializzate .

 Chain: tipologia che presenta meno interazione tra i membri , la loro interazione è limitata all’interno di una catena del valore esclusivamente durante il funzionamento della. I partner all’interno di una VO hanno ruoli ben definiti . E’ una tipologia utilizzata durante i progetti di sviluppo prodotto . Uno svantaggio di questa è la poca condivisione delle conoscenze a causa di un'interazione limitata tra i partner nelle attività di progettazione e pianificazione .

Le VBE sono caratterizzate da un ciclo di vita comune:

 VBE iniziation and recruiting: fase che si riferisce a tutti i processi di pianificare e creazione di una VBE .

Include processi come:

o Identificazione dei fattori critici di successo relativo al modello di business che vuole perseguire la VBE

o Pianificazione strategica : identificazione dell’identità della VBE ( ad esempio mission , vision , obiettivi ) prima bozza del piano aziendale tra cui marketing , aspetti operativi , organizzativi , finanziari e giuridici . o Identificazione delle strategia di implementazione : identificazione quindi

dei processi aziendali necessari a garantire quadro di gestione di una VBE , delle infrastrutture ICT che supportino i processi di business di una VBE , e di una struttura di governance VBE .

19

 VBE foundation: fase in cui vengono attuati i processi di set -up,viene implementata l’infrastruttura ITC, viene istituita la struttura di gov ernance VBE, e vengono registrati tutti i soci fondatori. È in questa fase che si ha il lancio ufficiale della VBE.

 VBE operation-stage: in questa fase sia ha la piena attuazione di tutti quei processi e attività necessari al conseguimento degli obiettivi che la VBE si è imposta.

In questa fase gli attori coinvolti si concentrano nell’accrescere le proprie competenze per poter realizzare collaborazioni VO per rispondere ad eventuali opportunità individuate.

 VBE evolution stage: fase in cui vengono effettuat e attività di feedback e di controllo che mirano al miglioramento dei processi all’interno di una VBE.

 VBE operation stage: in questa fase potrebbero avere luogo due eventi, metamorfosi o dissoluzione.

Durante la metamorfosi la VBE potrebbe adattare la su a struttura organizzativa in risposta a fattori esterni e garantirsi così la sopravvivenza e competitività all’interno del mercato.

La dissoluzione avviene quando la VBE non riesce più a portare a termine i suoi obiettivi, una metamorfosi non è sufficiente e perciò diventa necessaria la cessazione di ogni sua attività.

I principali attori coinvolti in una VBE sono :

 Broker: sono specializzati nella ricerca di opportunità di business , elemento che fa scattare la creazione di una VO .

Dovrebbe inoltre favorire la comunicazione con gli integrator per garantire una giusta comprensione di quella che dovrebbe essere l’opportunità di business. Il broker ha necessità di essere a conoscenza delle capacita e competenze di tutti i soggetti coinvolti in una VBE.

 Integrator : è il project manager all’interno di una VO . Sviluppano le idee (opportunità di business) selezionati dal broker . I ruoli do broker e integretor potrebbero essere svolte dallo stesso soggetto. Il successo all’interno di una VO è dovuto da una comunicazione e un coordinamento efficace tra Integrator. Interagisce Il broker fornisce le linee guida all’integrator che ha poi il compito di coordinare i soggetti all’interno di una VO.

20

 VBE manager : la sua responsabilità principale è di fornire il mezzo migliore per incoraggiare la collaborazione tra i membri VBE ( vale a dire la disponibilità di strumenti ITC , le infrastrutture e il quadro normativo ) . Ha anche il compito di gestire le risorse, interagire con tutti gli altri attori ed avere una completa conoscenza del sistema della VBE.

 Advisor : svolge attività di monitoraggio e controllo , necessarie per migliorare la produttività . Egli ha necessità di un sistema metrico efficace per la valutazione della VBE . Fondamentalmente interagisce con il VBE manager, ma deve comunque interagire con tutti gli attori responsabili della produttività della VBE .

 VBE members: collaborazione e la produttività sono le loro responsabilità principali. Sono il cuore dell’organizzazione e la loro collaborazione effettiva rappresenta la forza della VBE. Un membro della VBE interagisce sia con l’Integrator che con il VBE Manager.

 Governo: dovrebbe facilitare l' accesso alle infrastrutture pubbliche , stimolare la crescita , e di evitare un progressivo decadimento delle infrastrutture industriali. A causa dell'impatto sociale ed economico VBE in una regione , la società deve sostenere VBE , tramite il suo governo .

 Università e Centri di Ricerca e Sviluppo (R & D) : l’obiettivo di questi attori è quello di aumentare il capitale intellettuale. L'interazione di questi centri è utile per sviluppare servizi , prodotti e strumenti per migliorare la produttività e aumentare il processo di innovazione.

I sette attori individuati all’interno di una VBE hanno il compito di generare un ambiente competitivo a lungo termine, attraverso l’unione delle loro competenze. Tali competenze sono la base della conoscenza su cui si basa la collaborazione. Obiettivi della VBE, affinchè la collaborazione diventi duratura, sono le VO. Una VO è temporale ma dovrebbe fornire alla VBE le conoscenze acquisite, necessarie ad altre VO (presenti e future ). Per rendere possibile la condivisione delle conoscenze in un VBE è necessario definire alcune prassi. In primo luogo è importante differenziare i dati, le informazioni e le conoscenze di un particolare problema. Un requisito importante per l'uso della conoscenza è che esse siano strutturate attraverso delle procedure, che descrivano la natura di ciascun tipo di conoscenza all’interno di un contesto generale. Occorre distinguere tre tipi di conoscenza: esplicita,tacita e implicita.

La conoscenza esplicita raggruppa tutte quelle informazioni racchiuse in forma di testo , tabelle , diagrammi, specifiche di prodotto e così via. La conoscenza tacita è altamente personale e difficile da formalizzare , rendendo così difficile comunicarla o condividerla con gli altri. La conoscenza

21

implicita è il tipo di conoscenza che potrebbe essere articolata , ma dandola per scontata non si fa.

Il broker è una fonte importante di conoscenza tacita perché ha sviluppato le capacità necessarie nell’individuare le migliori opportunità di business .

Un broker raccoglie dati e monitora le tendenze di mercato per poter acquisire le informazioni che utilizzerà in seguito nella ricerca di un’opportunità . La conoscenza dell’integrator è focalizzata verso la gestione del progetto , perché la VO è un progetto che deve essere gestito .

I membri della VBE , possiedono la consapevolezza che è importante sviluppare conoscenza per migliorare la collaborazione tra di loro e per creare partnership efficaci . Una questione importante in questa capacità è la fiducia , un fattore complesso che è legato alla conoscenza tacita.

La fiducia tra le organizzazioni è un requisito per sviluppare competitività , la fiducia è qualcosa che solo le persone possono fare e che si sviluppa quando i partners hanno attitudine a collaborare. Ciò significa che una VO può avere successo solo se all’interno di una VBE è presente una elevata cultura collaborativa.

1.2.2 VO

(V

O

)

Una VO è una organizzazione temporanea trainata da una opportunità di collaborazione o di business. La possibilità di cogliere l’opportunità è molto ridotta, perciò è necessaria creare una rete di collaborazione in tempi ristretti e con le competenze giuste per riuscire a coglierla.

I suoi partners sono principalmente selezionati all’interno di una VBE, solo in caso di mancanza di competenze e capacità, essi potrebbero essere selezionati all’esterno.

È possibile individuare i principali steps che caratterizzano il processo di creazione di una VO (Luis M. Camarinha- Mathos):

 Fase di pianificazione suddivisa in:

o Identificazione e caratterizzazione dell’opportunità di collaborazione: viene individuata l’opportunità di collaborazione che fa scattare la nascita di una VO. L’opportunità può provenire dall’esterno, originata dalla necessità di un consumatore e individuata dal broker della VBE; l’opportunità potrebbe anche provenire dall’interno, essendo parte dello sviluppo delle strategie di una VBE. o Pianificazione di massima di una VO: determinazione delle caratteristiche di

massima di una VO, identificazione delle competenze necessarie e della struttura organizzativa di una VO e i ruoli corrispondenti. In questa fase è importante definire contratti e accordi di collaborazione.

22  Formazione della rete che include:

o Selezione dei partner: in questa fase vengono identificati e selezionati i possibili partners. In questa fase sono molto importanti gli indicatori delle passate performances dei membri della VBE.

o Negoziazione: fase nella quale vengono stabilito gli accordi e si allineano i bisogni alle offerte. È un processo che può avvenire in parallelo ai precedenti. o VO composition: viene definita la struttura finale della VO, definiti i compiti e le

responsabilità e i membri.

 Fase di lancio della VO:

o Piano dettagliato della VO: in questa fase gli attori sono già stati selezionati e gli accordi raggiunti,in questa fase si rifinisce il piano della VO e le politiche di governo.

o Contracting: si formano e modellano i contratti prima che la VO sia effettivamente lanciata.

In questa fase si ha la fine del processo di negoziazione. Il contratto in questo contesto un accordo tra due parti nel quale l’offerta creata viene accettata.

 VO set-up: è l’ultima fase del processo di creazione di una Vo. In questa fase vengono implementate le strutture ITC e stanziati gli spazi per la collaborazione, vengono identificati gli indicatori di processo, e alcuni dei membri della VBE iniziano ad assumere ruoli specifici all’interno della VO.

1.3

F

.

Ostacoli e barriere, che possiamo ritrovare soprattutto all’interno di una VO, sono legati essenzialmente dalla mancanza di un modello di riferimento e strumenti di supporto, come ad esempio:

 Ricerca e selezione del partner;

 Contratto d’offerta e negoziazione della Vo;

 Gestione di competenze e risorse;

 Distribuzione di compiti;

 Valutazione delle performance;

 Monitoraggio e coordinamento dell’esecuzione dei compiti in accordo coi contratti. Ulteriori problemi includono:

 la mancanza di una comune ontologia tra le organizzazioni cooperanti;

23

 il tempo richiesto per processi costruiti sulla fiducia;

 il bisogno di formazione del personale.

Inoltre, per la creazione dinamica di una VO, si deve affrontare un grande numero di sfide che possono limitare il successo della VO stessa, tra cui:

 Trovare il partner più idoneo;

 Costruire fiducia e spirito di cooperazione tra i partner;

 L’effettiva costituzione di una VO, attraverso sia la divisione di diritti/responsabilità, sia il raggiungimento degli accordi necessari e di un sistema di valori;

 Stabilire una comunanza di concetti/modelli/infrastrutture etc. I maggiori ostacoli che s’incontrano nello stabilire una VO sono:

 Mancanza delle informazioni sulle competenze necessarie (indisponibilità dei cataloghi con i profili aggiornati delle organizzazioni);

 Mancanza di infrastrutture comuni per la cooperazione/collaborazione;

 Mancanza di conoscenza delle performance di altre potenziali organizzazioni con cui collaborare.

Molte delle tecnologie utilizzate richiedono considerevoli sforzi per implementare e configurare infrastrutture di supporto comprensive per le VO: infatti, anche le più avanzate, derivanti da progetti R&S, richiedono configurazioni complesse e processi di customizzazione, difficilmente gestibili dalle PMI, essendoci in generale una mancanza di effettivo approccio all’interoperabilità e una mancanza di meccanismi e definizioni standard.

L’avviamento di un’infrastruttura per una VO richiede ancora un grande sforzo ingegneristico, che rappresenta il maggior ostacolo per l’impianto di un nuovo paradigma organizzativo. In aggiunta a ciò, la rapida evoluzione delle tecnologie informative spesso rappresenta un fattore di disturbo per le compagnie non IT. Due sono le caratteristiche che dovrebbe avere un’infrastruttura, in modo da influenzare i potenziali benefici del paradigma VO:

 Flessibilità: capacità di un sistema di adattarsi rapidamente a diversi processi necessari, che permette di far fronte alla varietà di comportamenti emergenti nelle organizzazioni collaboranti

 Genericità: requisito necessario per far fronte ai bisogni di diversi domini di applicazione. L’infrastruttura a supporto della VO dovrebbe quindi giocare il ruolo di facilitatore dell’integrazione e dell’interoperabilità tra i vari partecipanti.

Altri aspetti fondamentali per facilitare una collaborazione sono fiducia e cultura collaborativa. La fiducia è un’aspettativa che un soggetto potrebbe avere sul comportamento di un suo partner,è un qualcosa che le persone costruiscono all’interno di una rete. Per fare ciò è necessario

24

che sia sviluppata una cultura alla collaborazione che rende a sua volta così possibile il lavoro di gruppo. Il lavoro di gruppo è importante per risolvere problemi complessi e rispondere velocemente alle richieste del mercato.

La cultura collaborativa all’interno di una rete ha necessità di trasparenza, trasparenza ottenuta sviluppando linee guida e indicatori che facilitino e rendano visibili a tutti i membri le strategie e gli obiettivi di breve e soprattutto di lungo termine da perseguire e quelli già ottenuti.

25

2

A

NALISI

A

S

-I

S

L’analisi As-Is ha avuto come obiettivo quello di mettere in rilievo lo stato attuale delle aziende,la struttura, i processi di collaborazione che attualmente svolgono e le attività che avessero necessità di subire azioni migliorative.

Per poterla affrontare è stato necessario raccogliere dati e informazioni all’interno delle aziende. Questo processo è avvenuto per mezzo di interviste dirette ai titolari e ai progettisti, nonché lo studio dei documenti, come manuali della qualità e procedure,dove presenti, e osservazione diretta dei metodi di lavoro.

L’analisi si è articolata in due fasi:

 mappatura dei processi, attraverso diagrammi di flusso delle attività, inerenti i processi di progettazione e sviluppo prodotto e tabelle identificanti le responsabilità

 applicazione della norma ISO 9004/2009 per l’identificazione dei punti di forza e debolezza delle aziende;analisi SWOT per identificare oltre i punti di forza e debolezza anche le opportunità e minacce provenienti dall’esterno; diagrammi di correlazione tra possibili fattori inerenti alcuni aspetti aziendali.

2.1

P

L’obiettivo di questa fase è stato quello di ottenere indicazioni su quanto le aziende siano simili o differenti nel gestire i processi di innovazione prodotto, in modo da stabilire prassi comuni per un processo condiviso e collaborativo.

Il primo passo è stato la raccolta di dati e informazioni, reperiti attraverso interviste dirette ai titolare e ai progettisti delle quattro aziende, e attraverso lo studio dei manuali della qualità e procedure, dove presenti, e l’osservazione diretta dei modi di lavoro.

I processi analizzati in questa fase sono i seguenti:

Individuazione delle opportunità

Pianificazione pre-progettuale

Pianificazione concettuale

Pianificazione a livello di sistema

Pianificazione a livello di dettaglio

Approvvigionamento (*)

Montaggio (**)

Assemblaggio (***)

Collaudo (****)

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(*) Valido per Dierre e Gozzini (**) Valido per Sigima

(***) Valido per Dierre (****) Valido per Gozzini

(*****) Valido per Sigima, Dierre e Gozzini

Per la mappatura dei processi sono stati utilizzati dei diagrammi di flusso, supportati da delle tabelle nelle quali sono state messe in evidenza le responsabilità di ogni singolo processo.

2.1.1

S

Sigima è un’azienda metalmeccanica che nasce nel 1972, producendo inizialmente protezioni per macchine industriali con vetroresina (poi abbandonata per l’acciaio inox) e successivamente operando nel campo della carpenteria metallica per conto terzi, i cui prodotti principali sono centri di lavoro.

FIGURA 2 ORGANIGRAMMA SIGIMA

La produzione è articolata in due reparti, uno di carpenteria, dove lavorano 18 persone, e uno macchine, dove ne lavora una decina, entrambi sovraintesi da un capofficina.

Sigima, insieme al suo capo progettazione Massimo Ciarri e a Dierre, azienda produttrice di bordo macchina e quadri elettrici, ha costituito una società, DICIESSE, tramite la quale gestisce le commesse per la costruzione di macchine a controllo numerico per la lavorazione del legno. Nello specifico, Sigima si occupa della progettazione e costruzione della parte meccanica e di carpenteria, mentre Dierre si occupa della parte elettrica.. La collaborazione è di lungo periodo, è vincolata da un contratto societario, ed è finalizzata alla produzione di centri di lavoro.

Sigima e Dierre collaborano principalmente durante la fase di progettazione, e in seguito a quella del montaggio della macchina in loco dal cliente. Condividono come risorsa la conoscenza, ognuno poi utilizza le proprie infrastrutture e le proprie risorse umane. Condividono profitti e rischi.

27

La collaborazione non viene supportata da nessun sistema informativo, lo scambio delle informazioni e conoscenze avviene attraverso processi abbastanza informali, supportati da semplici telefonate o e-mail.

Sigima occasionalmente per la ricerca di nuovi clienti e opportunità esterne collabora con un intermediario esterno. La collaborazione non è vincolata da nessun tipo di contratto.

Sigima collabora saltuariamente con Gozzini per la finitura di alcuni semilavorati.La collaborazione è di breve periodo.

Primo step nella realizzazione di un nuovo prodotto è l’analisi delle opportunità, ovvero quella fase che individua la possibilità di immettere sul merato un nuovo prodotto.

L’opportunità può provenire dalla richiesta esplicita di uno dei loro clienti, con i quali Sigima instaura un rapporto di fiducia, attraverso uno studio delle esigenze di mecato,oppure attraverso un passaparola per mezzo di figura che effettua da intermediario.Sigima potrebbe individuare l’ooportunità attraverso un’analisi interna, studiando i vecchi prrogetti, le informazioni provenienti dal post-venidita e dai collaudi. Situazioni dale quali potrebbero comparire spunti per miglioramenti di prodotti già immessi sul mercato. Il processo viene gestito dall’Ing. Terreni, il quale coordina in prima persona i clienti, la parte amministrativa, quella progettuale e la produzione, demandando ognuno di questi settori al proprio responsabile.

28 Tabella delle responsabilità

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

 Direzione generale

 Ufficio tecnico

 Intermediario

 Commerciale DICIESSE

TABELLA 2.0.1 RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO “INDIVIDUAZIONE OPPORTUNITÀ”. SIGIMA

NB: Da questo diagramma di flusso è possibile visualizzare come Sigima talvolta si trovi a collaborare con un intermediario esterno per rilevare una nuova opportunità di business.

In seguito alla individuazione dell’opportunità, si passa alla fase preprogettuale.La procedura di affidamento del lavoro viene articolata come segue: il cliente si rivolge a DICIESSE per la richiesta del prodotto di cui ha bisogno e fornisce i requisiti che tale prodotto deve avere, oltre al budget di spesa. DICIESSE passa la proposta ricevuta a Sigima che la realizza insieme a Dierre (sono fisicamente nello stesso luogo, per cui il flusso di informazioni da Sigima a Dierre avviene in tempo reale). Se però un cliente fa una richiesta che non può essere soddisfatta, Sigima non accetta l’incarico, né si documenta per saper realizzare quanto richiesto, nel caso di un medesimo ordine nel futuro.

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FIGURA 4 DIAGRAMMA DI FLUSSO “PIANIFICAZIONE PRE-PROGETTUALE” - SIGIMA

NB: il flusso è relativo a una commessa-tipo destinata a DICIESSE. Se la commessa dovesse appartenere solo a Sigima, i processi rimarrebbero invariati e cambierebbero solo i soggetti, rimanendo solo i responsabili delle funzioni aziendali di Sigima, escludendo quelli di Dierre.

Tabella delle responsabilità

CONTATTO COL CLIENTE VALUTAZIONE STRUTTURA AZIENDALE VALUTAZIONE COPERTURA FINANZIARIA VALUTAZIONE FATTIBILITÀ INVIO CONTRATTO AL CLIENTE Intermediario  Direzione generale  Ufficio tecnico  Direzione generale  Amministrazione  Direzione generale  Ufficio tecnico Amministrazione

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Una volta acquisita la commessa, si passa alla fase progettuale,divisa fra progettazione concettuale, di dettaglio e di sistema.Il prodotto viene creato ex novo, oppure viene progettato un prodotto simile ad altri perchè richiesto dal cliente. In entrambi i casi si riguardano i vecchi progetti (nel primo caso per ispirarsi a qualcosa di esistente, nel secondo per partire da qualcosa di già realizzato per modificarlo) e si integrano con le richieste del cliente. Si guarda anche il mercato, per vedere se offre componenti idonei (progettazione di completamento). La progettazione si articola poi in un mix di fantasia del progettista, esperienza, prodotti realizzati all’interno e prodotti realizzati da altre imprese. Si parte da un’idea di base e si buttano giù gli schizzi preliminari dei vari componenti, per i quali verranno effettuate le verifiche strutturali e di sicurezza. Si può in alcuni casi fare un prototipo (che in alcuni casi rivendono al committente a prezzo più basso) e da questo valutano la soluzione migliore, anche per quanto riguarda i costi. Parallelamente alla fase progettuale viene effettuata l’analisi dei tempi e dei costi, elaborata direttamente all’interno dall’Ing. Terreni e sig. Ciarri, sulla base di esperienza e di quello che viene richiesto. Entrambi conducono anche le successive verifiche del progetto, controllando che non vi siano errori.

31

32 Tabella delle responsabilità

ANALISI DEI BISOGNI CLIENTE GENERAZIONE CONCETTI SELEZIONE CONCETTI INVIO CONTRATTO

 Ufficio tecnico (*)  Direzione generale  Ufficio tecnico (*)  Direzione generale  Ufficio tecnico (*)  Direzione generale  Cliente Amministrazione

TABELLA 2.0.3 RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO ”PROGETTAZIONE CONCETTUALE”_SIGIMA

(*)Se il progetto da realizzare appartenesse a DICIESSE e non soltanto a Sigima, tra le risorse umane dell’ufficio tecnico saranno incluse quelle appartenenti sia a DIERRE che a Sigima.

FIGURA 6 DIAGRAMMA DI FLUSSO “PROGETTAZIONE A LIVELLO DI SISTEMA” –SIGIMA

33 Tabella delle responsabilità

DEFINIZIONE ARCHITETTURA DI PRODOTTO E COMPONENTI PROGETTAZIONE PROCESSO DI ASSEMBLAGGIO E DI SISTEMA PRODUZIONE DOCUMENT.NE TECNICA VERIFICHE DI PROGETTO PROGETT. BOM PROGETTAZIONE SPECIFICA D’ACQUISTO

Ufficio tecnico Ufficio tecnico Ufficio tecnico

 Direzione generale

 Ufficio tecnico

Ufficio

tecnico Ufficio tecnico

TABELLA 2.0.4RESPONSABILITÀ DIAGRAMMI DI FLUSSO ”PIANIFICAZIONE A LIVELLO DI SISTEMA E DI DETTAGLIO” –SIGIMA Una volta terminata la fase progettuale si passa alla produzione. Prima della consegna al cliente viene sempre eseguito un collaudo.

La consegna avverrà solo dopo che il cliente avrà pagato per inter oil prodotto commissionato. La suddivisione del lavoro avviene giornalmente da parte di Ing. Terreni che impartisce direttamente agli operai i compiti, il quale utilizza la job rotation al fine di suddividere le conoscenze in maniera diffusa tra i propri dipendenti.

34

Tabella delle responsabilità

ASSEMBLAGGIO QUADRO ELETTRICO ACCENSIONE MACCHINA MODIFICA SOFTWARE

Reparto assemblaggio Ufficio tecnico Ufficio tecnico

TABELLA 2.0.5RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO ”MONTAGGIO E COLLAUDO” –SIGIMA

Per quanto riguarda i controlli e la qualità, Sigima non ha più la certificazione ISO da anni, ma ha un Manuale delle procedure della Qualità che s’ispira alle norme ISO e che seguono per lo svolgimento del loro lavoro, il capofficina effettua controlli a campione ogni giorno, verificando così l’avanzamento del lavoro svolto.

Sigima garantisce servizio post-vendita ai loro clienti, per quanto riguarda eventuali problematiche riscontrate in fase di funzionamento della macchina, assicurando la presenza di loro dipendenti in loco per la risoluzioni di tali problemi.

35

Tabella delle responsabilità

RICEZIONE RICHIESTA ASSISTENZA CLIENTE

RISOLUZIONE PROBLEMA

Ufficio tecnico Ufficio tecnico

TABELLA 2.0.6RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO ”POST-VENDITA” -SIGIMA

2.1.2

D

Dierre è una ditta di servizi che nasce nel 1994 e realizza quadri elettrici per macchine a controllo numerico e per automazione in generale, apparecchiature di bordo macchina e sviluppo software personalizzati per le macchine (PLC, che gestisce i segnali esterni, il collaudo e il corretto funzionamento della macchina). Dierre acquista i componenti dai propri fornitori di fiducia e li assembla per realizzare il quadro elettrico (il collaudo, la logica di macchina etc se la fanno i costruttori al loro interno). Ha commesse personali (ad esempio nel settore nautico ad alto livello dal 2010; collabora per Benetti come subappaltatore di Tecnimpianti nella realizzazione degli impianti elettrici nei megayacht) e commesse con DICIESSE, di cui Dierre fa parte. Offre anche un servizio di retrofittaggio, ovvero ritiro macchine usate per rimetterle a nuovo rivenderle.; tale servizio è richiesto direttamente dai loro clienti, i quali, anziché sostituire la macchina comprata, richiedono a Dierre di modificarla con componenti nuovi e aggiornati, perché ritengono più conveniente lavorare col vecchio anche se modificato piuttosto che col nuovo (nel 90% dei casi si tratta di una macchina dove Dierre ha messo mano). Per questo tipo di servizio ha fatto e sta facendo tuttora un’analisi benefici/costi per valutarne la profittevolità (in questo momento). La struttura aziendale di Dierre è composta da:

FIGURA 10ORGANIGRAMMA DIERRE L’azienda ha all’incirca 20 dipendenti.

Dierre oltre a collaborare con Sigima collabora con il suo fornitore principale: Prima Electro. Hanno una collaborazione di lungo periodo per quanto riguarda la fornitura dei materiali, e in più collaborano insieme per quanto riguarda la progettazione di nuove soluzioni. È un tipo di

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collaborazione informale e non vincolata da nessun aspetto contrattuale. La collaborazione non è supportata da nessun sistema informativo.

Il lavoro viene preso o per conoscenza diretta dei loro clienti, con i quali Dierre instaura un rapporto di fiducia, o per passaparola e viene gestito dal Sig. Venanzoni (proprietario dell’azienda), il quale coordina in prima persona i clienti, la parte amministrativa, quella progettuale e la produzione, demandando ognuno di questi settori al proprio responsabile. Dierre effettua anche ricerche di mercato, chiedendo direttamente ai loro clienti ciò di cui avevano bisogno, in modo da aumentare la loro competitività.

FIGURA 11DIAGRAMMA DI FLUSSO ”INDIVIDUAZIONE OPPORTUNITÀ”_DIERRE

Tabella delle responsabilità

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

Ufficio tecnico _ Amministrazione Ufficio tecnico

37

38

Tabella delle responsabilità

CONTATTO CON IL CLIENTE VALUTAZIONE FATTIBILITÀ INVIO CONTRATTO AL CLIENTE Amministrazione _ Amministrazione

Ufficio tecnico Amministrazione

TABELLA 2.0.8RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO ”PIANIFICAZIONE PRE-PROGETTUALE”_DIERRE

NB: se la commessa appartiene a DICIESSE e non solo a Dierre, tra le responsabilità compaiono in aggiunta anche quelle presenti nella pianificazione di Sigima.

Una volta acquisita la commessa, si passa alla fase progettuale, per la quale si hanno due possibilità: o il prodotto viene creato ex novo, o viene richiesto un prodotto simile ad altri. Durante la fase progettuale, oltre che I progettisti possono venire convocati anche gli assemblatori, che visto l’esperienza acquisita negli anni, potrebbero essere caaci di fornire idée utili durante la ricerca di possibili soluzioni concettuali. In entrambi i casi si riguardano i vecchi progetti (nel primo caso per ispirarsi a qualcosa di esistente, nel secondo per partire da qualcosa di già realizzato per modificarlo) e si integrano con le richieste del cliente. Si guarda anche il mercato, per vedere se offre componenti idonei (progettazione di completamento). Il cliente talvolta dà le specifiche di progetto (nella maggior parte dei casi dice quello che vuole, dà l’idea); negli altri casi Dierre le fornisce al cliente dopo aver fatto un progetto preliminare. Se un cliente fa una richiesta che non può essere soddisfatta, Dierre non accetta l’incarico, né si documenta per saper realizzare quanto richiesto, nel caso di un medesimo ordine nel futuro; può capitare che un cliente insista e allora, a sue spese, affianca una persona che inizia il progetto e Dierre lo segue, prendendosi però l’onere del post-vendita. Per realizzare i loro progetti utilizzano come Normativa la IEC per i quadri elettrici, la IEC 61131-3 per i software di sviluppo delle logiche di macchina e il T.U. sulla sicurezza (D.Lgs 81/2008).

La suddivisione del lavoro avviene da parte del sig. Venanzoni che impartisce direttamente i compiti.

39

40 Tabella delle responsabilità

ANALISI BISOGNI DEL

CLIENTE GENERAZIONE CONCETTI SELEZIONE CONCETTI INVIO PREVENTIVO

 Ufficio tecnico (*)  Amministrazione  Ufficio tecnico (*)  Reparto  Assemblaggio  Ufficio tecnico (*)  Reparto Assemblaggio  Cliente  Amministrazione

TABELLA 2.0.9RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO ”PIANIFICAZIONE CONCETTUALE”_DIERRE

(*) Se il progetto appartiene a DICIESSE l’ufficio tecnico di Dierre collabora con quello di Sigima

Durante la fase di progettazione di dettaglio, è necessario scegliere i componenti. La scelta dei componenti è molto importante per la definizione del prodotto, in quanto trattandosi di uno layout elettrico ne dipende anche la funzionalità.

Nella figura sotto, è possibile rilevare come in questa fase Dierre si avvale della collaborazione del suo fornitore principale,Prima Electro, fornitore strategico di componenti elettrici. Spesso infatti, il fornitore collabora per l’azienda per la ricerca di soluzioni di interfaccia migliore e più adatte al prodotto da sviluppare.

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FIGURA 14DIAGRAMMI DI FLUSSO “PROGETTAZIONE A LIVELLO DI SISTEMA E DI DETTAGLIO”_DIERRE Tabella delle responsabilità

DEFINIZIONE ARCHITETTURA DI PRODOTTO E COMPONENTI PROGETTAZIONE PROCESSO DI ASSEMBLAGGIO E DI SISTEMA PRODUZIONE DOCUMENT.NE TECNICA VERIFICHE DI PROGETTO PROGETT. BOM PROGETT. SPECIFICA D’ACQUISTO

Ufficio tecnico Ufficio tecnico Ufficio tecnico Ufficio tecnico Ufficio tecnico

Ufficio tecnico

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Una volta terminata la fase progettuale si passa alla produzione, il primo passo è l’approvvigionamento dei materiali e dei componenti, sulla base del progetto di dettaglio. Per ogni materiale hanno almeno due fornitori di fiducia, la cui scelta avviene tramite il prezzo più basso. Dierre non prende nuovi fornitori perché il rapporto di fiducia che hanno instaurato è tale da non cercarne altri (un altro ad esempio può proporsi in maniera conveniente ma poi si rifà su componenti nuovi richiesti in un secondo momento

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Tabella delle responsabilità RICHIESTA

APPROVVIGIONAMENTO INVIO RDO E RDA VERIFICA CONFORMITÀ MATERIALE REGISTRAZIONE BOLLA

 Ufficio tecnico  Reparto assemblaggio  Responsabile acquisti  Ufficio tecnico  Reparto assemblaggio  Responsabile acquisti

TABELLA 2.0.11RESPONSABILITÀ DIAGRAMMA DI FLUSSO “APPROVVIGIONAMENTO”_DIERRE

Per quanto riguarda i controlli e la qualità (Dierre non ha mai avuto la certificazione ISO, né un Manuale delle procedure della Qualità), non effettuano controlli campione o scadenzati sull’avanzamento lavori, ma fanno direttamente un collaudo finale, al quale partecipano i fornitori della parte elettronica, che rappresenta la parte più importante del loro processo di assemblaggio.

FIGURA 16 DIAGRAMMA DI FLUSSO “MONTAGGIO E COLLAUDO”_DIERRE Tabella delle responsabilità

ASSEMBLAGGIO QUADRO

ELETTRICO ACCENSIONE MACCHINA MODIFICA SOFTWARE

Reparto assemblaggio Ufficio tecnico Ufficio tecnico

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Dierre garantisce un servizio post-vendita, per quanto riguarda eventuali problematiche riscontrate in fase di funzionamento della macchina, assicurando la presenza di loro dipendenti in loco per la risoluzioni di tali problemi.

Dierre tende a rispettare le tempistiche stabilite col cliente e si fa pagare dopo la consegna, fornendogli gli schemi elettrici, la certificazione CE degli impianti elettrici e di bordo macchina (cioè non della macchina, perché quella la fa il costruttore), oltre la documentazione e i test relativi al collaudo per ogni dispositivo utilizzato (prove di compatibilità elettrica).

FIGURA 17 DIAGRAMMA DI FLUSSO “POST-VENDITA”_DIERRE Tabella delle responsabilità

RICEZIONE RICHIESTA ASSISTENZA AL CLIENTE RISOLUZIONE PROBLEMA

Ufficio tecnico Ufficio tecnico

45

2.1.3

D

G

Gozzini è un’azienda metalmeccanica nata nel 1903 che produce macchine per conceria. Agli inizi degli anni ’90 fallisce per mala gestione e il marchio viene successivamente rilevato dai fratelli Turini, da qui il nuovo nome “Gozzini 1906 Turini group srl”; vengono così rilevati vecchi progetti, macchinari, elenchi materiali di commercio, in modo che se un vecchio cliente che ha bisogno di un pezzo (per una macchina costruita dalla precedente gestione) viene comunque soddisfatto. Hanno l’Italia come mercato principale (perché in Italia quello della conceria è un settore di alta qualità per via dell’alta moda, con tre poli principali in Santa Croce sull’Arno, Vicenza e Avellino), ma anche Europa (Svezia, Germania, Ucraina, ex Unione Sovietica, Portogallo) Spagna), Asia (Turchia, Cina), Africa (Marocco, Etiopia) e Sudamerica (Brasile, Argentina). Negli ultimi anni La struttura aziendale di Gozzini è così composta:

FIGURA 18 ORGANIGRAMMA GOZZINI

Gozzini in passato ha avuto una collaborazione di breve periodo con l’università di Firenze per lo studio di un nuovo sistema in grado di rilevare le difettosità del pellame.

Saltuariamente collabora con Catarsi e Sigima per effettuare alcune lavorazioni meccaniche su dei semilavorati all’interno del proprio stabilimento. La collaborazione è sancita da un contratto di subappalto, e tra i benefici ottenuti ritroviamo quelli di saturazione della capacità produttiva da parte di Gozzini e snellimento del carico di lavoro da parte del Catarsi.

La collaborazione non viene supportata da nessun sistema informativo e lo scambio di conoscenza è minimo.

L’avvio di un nuovo progetto avviene o sotto richiesta esplicità di un cliente o per merito dell’individuazione di una nuova opportunità,tramite ricerca interna o ricerca esterna. Quest’ultima avviene attraverso ricerche di mercato, chiedendo direttamente ai loro clienti ciò di cui hanno bisogno,oppure tramite la partecipazione a fiere di settore, conoscendo potenziali cliente e studiando I prodotti della concorrenza.

46

FIGURA 19DIAGRAMMA DI FLUSSO “INDIVIDUAZIONE OPPORTUNITÀ”_GOZZINI Tabella delle responsabilità

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

Ufficio Tecnico Ufficio Tecnico

TABELLA 2.0.14TABELLA DELLE RESPONSABILITÀ “INDIVIDUAZIONE OPPORTUNITÀ”_GOZZINI

Una volta acquisita commessa, si passa alla fase pre-progettuale, alla quale partecipa l’ing. Giuntini( unico progettista) che, insieme ai due proprietari, prende l’ordine della commessa. Qualora riguardi un progetto non standard le decisioni in merito alla fattibilità del progetto vengono assunte congiuntamente (anche se poi quelle finali, prezzo etc, le prendono i due proprietari).

Durante la fase pre-progettuale viene effettuata l’analisi dei tempi e dei costi, elaborata direttamente all’interno dalla proprietà e dal progettista, sulla base di esperienza e di quello che viene richiesto. Essi conducono, oltre alle successive verifiche del progetto necessarie per controllare che non vi siano errori, una valutazione della copertura finanziaria al momento della richiesta da parte del cliente, parallelamente alla valutazione rischi.

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