L'approccio per processi nella direzione e nella leadership

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L’APPROCCIO PER PROCESSI:

RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE E LEADERSHIP

La tecnica IDEF per il progetto pilota

P. Cassone

(Responsabile Area Qualità dell’Unione Industriali della Provincia di Bergamo)

N.B. se riscontrate problemi nella visualizzazione

provate comunque a stampare

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Ing. P.Cassone Unione Industriali della Qualità Club della Qualità UIBG

La tecnica IDEF

per il progetto pilota

Processo

output

Risorse

input

Vincoli

Definizione di Processo

(3.4.1-9000:2000)

…insieme di attività correlate o interagenti che trasformano

elementi in entrata in elementi in uscita

Processo

Input

Output

Risorse

Vincoli

Valore

aggiunto ???

nota

Nota 1 Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi.

Nota 2 I processi in un'organizzazione (3.3.1) sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore.

Nota 3 È spesso chiamato "processo speciale" un processo in cui la conformità (3.6.1) del prodotto (3.4.2) risultante non può essere verificata prontamente o economicamente.

IDEF 0

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Perché

affrontare la definizione dei processi aziendali

Qualità: certificazione ISO 9001:2000

Reingegnerizzazione del Processo per scelta interna

Reingegnerizzazione del Processo per necessità di mercato

Principi di gestione per la qualità d)

Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.

Semplificazione del lavoro

Riduzione della burocrazia

Riassetto delle strutture organizzative

Ridefinizione ampliamento di ruoli e mansioni

Eliminazione dei colli di bottiglia

Miglioramento layout

Analisi del valore Aggiunto

Cambiamento delle tecnologie

Cambiamento linee e prodotti

Cambiamento delle lavorazioni

Cambiamento del mercato

Cambiamento della struttura (per progetto/make or buy/ a scorta per il cliente)

Situazione 1

Situazione 2

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

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“Un diagramma dice

quello che un’intera

enciclopedia non

riesce a dire e lo dice

in modo più chiaro e

inequivocabile”

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

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A0

NODO: TITOLO: Azienda NO.: AC1

La rappresentazione secondo IDEF

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

Azienda

Definizione del Contesto

Vantaggi della rappresentazione secondo IDEF

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

decomposizione

chiarezza

visione d’insieme

per un approccio

sistemico

dettaglio

consente livelli di

approfondimento

sempre maggiori

Decomposizione 1 2 3 decomposizione Primo livello di (2)1 (2)2 (2)3 Secondo livello di decomposizione Dettaglio

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Ing. P.Cassone Unione Industriali della Qualità Club della Qualità UIBG PRELIM. REVIS.: BOZZA. REVIS.: FINALE REVIS.: ANALISTA : DATA : REV. : PAG.: / DESCRIZIONE: NO: ATTIVITA' ICOM SOCIETA' : MODELLO :

Vantaggi della rappresentazione secondo IDEF

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

PRELIM. REVIS.: BOZZA. REVIS.: FINALE REVIS.:

NO: DESCRIZIONE: PAG.: / ATTIVITA' :

INPUT OUTPUT CONTROLLO MECCANISMO

NOTE :

ANALISTA : REV. : SOCIETA' : DATA : MODELLO :

Approccio sistematico e rigoroso

Evidenziazione immediata di gaps, errori, opportunità di miglioramento ...

Vantaggi della rappresentazione secondo IDEF

Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

Approccio “normato” e standardizzato che consente diverse opportunità

successive quali ad esempio:

Informatizzazione aziendale dei flussi

informativi

di fatto è un programma nato proprio per ridurre i problemi di

informatizzazione aziendale

Analisi dei costi associati ai processi

(analisi ABC)

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Quali

processi aziendali bisogna definire

Processi di realizzazione del prodotto

Partendo almeno dai

macroprocessi

evidenziati dallo stesso schema

della ISO 9001:2000 si devono definire:

Se l’azienda è già certificata gran parte del lavoro in questo caso

è stato normalmente già effettuato (anche se in maniera differente

e spesso incompleta)

In caso contrario può essere il punto di partenza dell’analisi

Pianificazione della realizzazione del prodotto Processi relativi al cliente

Progettazione e sviluppo Approvvigionamento

Produzione ed erogazione dei servizi

Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e misurazione

Quali

processi aziendali bisogna definire

Responsabilità della direzione

Gestione delle risorse

Processi di misura, analisi e miglioramento

Impegno della direzione (vision, mission) Attenzione focalizzata al cliente Politica per la qualità Pianificazione

Responsabilità, autorità e comunicazione Riesame da parte della direzione Messa a disposizione delle risorse Risorse umane

Infrastrutture Ambiente di lavoro Monitoraggi e misurazioni

Soddisfazione del cliente Verifiche ispettive Monitoraggio processi Monitoraggio prodotti

Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi (NC) Analisi dei dati

Miglioramento continuo

Anche nelle aziende certificate non sempre questi processi sono

sempre definiti adeguatamente

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Quando/Come

affrontare la definizione dei processi aziendali

Quando viene ritenuto opportuno

(ognuno per conto suo con questo o altri metodi)

Subito “in diretta”

Subito “in differita”

Successivamente

usufruendo di servizi che saranno definiti

attraverso l’Unione o il nascente Consorzio

Entro il 31 dicembre 2003 per il passaggio alla ISO 9001:2000

Quando la complessità della struttura non consente più la “gestione a vista”

Quando scelte interne o esigenze di mercato ci portano alla re - ingegnerizzazione dei processi

Partecipando al progetto pilota presso l’Unione Industriali

Per partecipare alla definizione di un modello di riferimento Per incominciare subito a verificare eventuali difficoltà Per mettere in comune le idee