BASILEA 2 E LE PICCOLE BANCHE. IL CASO PRATICO: GRUPPO CABEL

CAPITOLO 5

LO SVILUPPO DI UN MODELLO D PREVISIONE DEL RISCHIO . IL CASO DEL GRUPPO CABEL

5.1 LA STORIA DEL GRUPPO CABEL

Il gruppo Cabel fu costituito nel 1985 da tre banche locali Toscane: Banca di Cambiano , Castagneto Carducci e quella di Fornacette BBc che agli inizi degli anni Ottanta uscirono polemicamente dalla Federazione Toscana per una serie di insanabili dissidi sull’autonomia la democrazia, l’imprenditorialità e il ruolo stesso delle Casse.

Cabel il cui acronimo è Centro di assistenza delle banche locali, è una organizzazione a rete di banche locali, ognuna delle quali mantiene la sua indipendenza, e al tempo stesso in una holding di servizi pensati in maniera modulare, ma adattati alle specifiche esigenze delle banche che necessitano di un centro polifunzionale di servizi che le mettesse in grado di affrontare la concorrenza senza complessi d’inferiorità nei confronti delle grandi banche. Inoltre molte banche sono al tempo stesso azionisti e clienti Cabel. Ma l’innovazione più significativa è di tipo “culturale” perché Cabel introduce (soprattutto nelle banche locali) un concetto imprenditoriale di “produttività”, prima quasi totalmente assente nel sistema bancario. Una formula semplice con la quale si assumeva come obiettivo, l’affidamento del processo organizzativo aziendale con lo scopo di contenere i costi di struttura. Così facendo si poteva affrontare la competitività anche con le banche maggiori, tradizionalmente appesantite dai costi generali e del personale, e con l’evoluzione della concorrenza che di lì a qualche anno sarebbe stata consacrata dal mercato e dalle legge bancaria

1

. Se esistevano condizioni di efficienza non aveva più rilievo la dimensione aziendale; anzi le banche locali nelle loro aree di competenza e con

1

Testo unico bancario del 1993, che modificò le Cassi Rurali ed Artigiane in Banche di credito cooperative.

la clientela di riferimento, costituita da famiglie e piccole imprese, potevano mettere ulteriormente a frutto il vantaggio della loro presenza capillare sul territorio. Per gli anni 80 è una formula inedita che punta a coniugare una mentalità imprenditoriale nella gestione del processo produttivo interno con una organizzazione efficiente e con il contenimento dei costi di struttura, i vantaggi di scala assicurati dal network di servizi, quelli del radicamento sul territorio e l’autonomia gestionale delle banche azioniste.

5.2 CABEL OGGI.

A vent’anni dalla sua fondazione, la Cabel, che ha il suo quartier generale nel distretto industriale di Empoli, è oggi più che mai un esempio innovativo di network di servizi e di consulenza alle banche e costituisce un caso di successo di outsourcing attivo nel panorama del credito non solo cooperativo, ch nel tempo si è trasformata in un gruppo ( Cabel Group) con una holding ( Cabel Holding) che controlla un ventaglio di società- prodotto, che svolgono attività di consulenza di strategia e di direzione aziendale, di informatica ma anche di servizi, di internal auditng, di leasing e di finanza accentrata. La sua missione si viene così perfezionando ed arricchendo nel tempo e diventa quella di integrare le funzioni di consulenza e di alta direzione aziendale delle banche socie e di coordinare le strategie di crescita e di continuo sviluppo per vie interne.

Originale è dunque la natura ma originali sono anche gli effetti perché le attività delle due società prodotto sono completamente funzionali, attraverso soluzioni flessibili e modulari, alle esigenze delle banche aderenti ma anche di un mercato di nuovi clienti che si va ampliando e che interessa sia banche di analoga tipologia e dimensione che istituti di maggior peso e varia natura.

Decisiva è stato il rapporto tra netwok di servizi e banche e quella non meno rilevante per la quale l’informatica, che assume rilevanza solo se coniugata con l’organizzazione aziendale, diviene elemento fondamentale e flessibile di un

nuovo modello di banca locale e non un vincolo esterno che si sovrappone all’attività della banca stessa.

Con Cabel nasce la terza via dell’informatica in banca: né autarchia né esternalizzazione passiva ma outsourcing attivo di servizi tutti fra loro integrati in un network a fianco della banca. Ma, lungo i suoi primi vent’anni di vita, lo sviluppo di Cabel è stato graduale e intenso e la sua missione è ampliata lungo quattro direttrici fondamentali:

1. la direzione strategica e il controllo alle aree di business dell’intero gruppo 2. il coordinamento delle strategie e dell’organizzazione delle banche del gruppo

3. la formazione 4. il Marketing.

5.3 LE AZIENDE DEL GRUPPO CABEL.

Andiamo ad analizzare nel dettaglio tutte le aziende che compongono il Gruppo Cabel.

Cabel Holding S.r.l.

La società svolge la funzione di direzione strategica e di controllo sulle società del gruppo, ciascuna delle quali presidia una specifica area di business. A CABEL HOLDING viene demandato il ruolo di coordinamento delle strategie delle Banche socie, per conto delle quali viene anche realizzata un'attività di formazione del personale e dimarketing istituzionale ed operativo.

Cabel

La società è la prima del gruppo ad essere stata costituita. Sviluppa due aree di business:

 consulenza di direzione ed organizzazione aziendale;

L'originalità della soluzione CABEL in tema di sistema informativo consiste nell'aver coniugato la massima autonomia gestionale della banca, con la più assoluta snellezza organizzativa. La CABEL cura il costante sviluppo e aggiornamento del software applicativo bancario assieme alla reingegnerizzazione dei processi organizzativi e produttivi.

Cabel Leasing. S.p.a.

La CABEL LEASING S.p.A. opera nel settore in chiave strumentale rispetto alle banche del gruppo che intendono usufruire di questo servizio per offrire direttamente operazioni di leasing alla clientela.

Cabel industry

CABEL INDUSTRY S.r.l. nasce all'interno del gruppo delle aziende con l'obiettivo di fornire servizi e soluzioni avanzate legati al settore bancario.

Cabel Fi.di

Nata per supportare le imprese nella gestione e nel superamento di criticità, non solo finanziarie, per inserirle stabilmente in una prospettiva di sviluppo, CABEL FI.DI. opera sopratutto in due specifici comparti:

 STRATEGIA D'IMPRESA, attività volta ad aiutare l'imprenditore a disegnare e realizzare programmi di sviluppo reddituale ambiziosi e sostenibili;  FINANZA STRAORDINARIA, attività volta ad aiutare l'imprenditore nella corretta impostazione e gestione di quelle operazioni meno ricorrenti ma tuttavia essenziali per la realizzazione di concrete ed innovative strategie imprenditoriali (fusioni, acquisizioni, dismissioni, conferimenti, start up ecc.).

Invest Banca S.p.A.

La INVEST BANCA S.p.A. opera con una duplice veste:

 da un lato svolge una funzione istituzionale di supporto per conto sia delle banche aderenti sia per l’intero mercato finanziario nazionale, nell'ambito

delle aree di business di sua competenza quali il private banking ed il corporate finance;

 dall'altro opera con una rete commerciale propria sempre nell'ambito del private banking e corporate finance.

Invest eurofid s.r.l.

La INVEST EUROFID S.r.l. svolge un'attività di "fiduciaria statica" per conto della clientela delle banche aderenti.

Meta

La META Srl è una azienda specializzata nella organizzazione e revisione contabile, nella certificazione di bilanci e nell'attività di Internal Auditing. In base alle nuove istruzioni di vigilanza della Banca d'Italia in tema di organizzazione e controlli interni le Banche di dimensioni minori possono avvalersi dell'opera di aziende esterne per lo svolgimento delle attività di Internal Auditing.

E' in questo specifico campo dell'outsourcing sull'Internal Auditing e sui controlli che la META concentra le sue maggiori attività e le sue professionalità di origine bancaria e di società direvisione contabile

.

Cabel San Marino

Consulenza di direzione ed organizzazione

Informatica, rispetto alla quale viene realizzata una soluzione di autonomia in termini di hardware e di consorzio in termini di softwar.

Iri Management

Iri Management eroga i propri servizi in chiave di innovazione competitiva, presidiando il rapporto qualità/costi; ha un'impostazione di tipo professionale e

una organizzazione basata più sui processi che sulle strutture; opera con professionisti interni di elevata qualificazione e polivalenti; si avvale di una estesa rete di collaborazioni esterne; agisce con un'ottica internazionale; si confronta con i più qualificati operatori del settore; E' specializzata nella formazione di corsi manageriali e formativi per le banchelocali.

2

GRUPPO CABEL

Area Banca e

Finanza

Area Servizi

Area information

5.4 INTRODUZIONE AL CASO

Nei paragrafi successivi esporremo l’esperienza del Gruppo Cabel nello sviluppo del Nuovo Accordo di Basilea 2 nelle piccole banche , crediti cooperativi, banche popolari ecc.. affronteremo in modo più specifico come Basilea 2 è possibile applicarla in un contesto aziendale di dimensioni ridotte,elevato capitale sociale e forte radicamento territoriale.

Esplicheremo il modello di Pd che Cabel sta sviluppando per la propria clientela evidenziando le fasi per l’individuazione della probabilità d’insolvenza e i risultati ottenuti fino a questo momento.

È importante sottolineare che il modello che andremo a proporre viene utilizzato solo a fini interni perché, come la maggior parte delle banche italiane, è in fase di certificazione

2

( in Italia esistono solo 2 modelli certificati) e quindi affinché possa essere autorizzata ad adottare un approccio IRB, avrà l’onere di dimostrare alle autorità di vigilanza la coerenza del modello e la capacità di non produrre requisiti patrimoniali distorti. Il lavoro non evidenzierà come arriveremo allo sviluppo del coefficiente di ponderazione perché tutte le aziende sono in attesa della pubblicazione della Tabella Decisionale da parte della Banca D’Italia che rappresenterà l’unico testo per lo sviluppo del coefficiente stesso, ma la prima segnalazione è prevista per Marzo 2008.

5.5 CONCETTI GENERALI

Affronteremo subito le problematiche relative all’assorbimento di capitale da parte delle tre tipologie di rischio di una piccola banca cliente Cabel confrontando i risultati con quelli di una banca di elevate dimensioni.

Rischio di Mercato: per quanto concerne tale tipologia di rischio l’azienda non si è concentrata nello sviluppo di un modello personale ma ha optato per

2

Potrà verificarsi che la B/I certificherà il modello in quanto stabile e sicuro ma non autorizzerà tutte le banche che acquisiranno il modello ad utilizzarlo perché l’alta direzione non ha compreso il Nuovo Accordo

utilizzare il modello standard prevista dalla circolare n° 263 del 27 dicembre 2007 della Banca d’Italia.

I motivi di tale scelta possono individuarsi nelle seguenti motivazioni:

1. Il portafoglio titoli è normalmente composto da titoli di stato e quindi molto sicuri e stabili nel tempo.

2. Il core dell’attività aziendale è l’erogazione del credito e non ha interesse a sviluppare questo tipo di problematica.

Per le ragioni sopra elencate l’assorbimento di capitale per il rischio di mercato è molto basso circa il 5,06% del totale3

Rischio operativo: una formula organizzativa elementare e fortemente destrutturata , un’attività di controllo interno favorita da elementi di natura informale e dalla maggiore vicinanza tra i diversi nodi della rete ed l’elevato capitale non hanno portato allo sviluppo di una gestione di questo specifico rischio con la conseguenza di un assorbimento di capitale pari al 4,37%. Pur avendo sviluppato la mappatura dei principali processi lavorativi per arrivare nel prossimo futuro a calcolare anche questo rischio

Rischio di credito: è il core del lavoro che Cabel sta sviluppando in questi anni con l’entrata in vigore del Nuovo Accordo, creando un modello di valutazione della probabilità di insolvenza delle azienda in relazione alla caratteristiche delle clientela delle banche; ma soprattutto è il rischio che riscontrata maggiore interesse da parte delle aziende creditizie che concentrano l’assorbimento patrimonio di vigilanza ad un livello percentuale pari al 90.57%

Assorbimento di capitale in una piccola Banca Cabel Rischio di credito 90,57% Rischio operativo 5,06% Rischio di mercato 4,37%

Assorbimento del capitale in una banca di elevate dimensioni

Rischio di mercato 5 -10% Rischio operativo 15-25% Rischio di credito 70-75%

Confrontando i dati di una piccola banca con quelli relativi ad un sistema

bancario di elevate dimensioni possiamo notare come le percentuali si

differenziano tra loro soprattutto per il rischio operativo e quello di credito che

evidenzia molto quanto il primo non venga considerato dalle aziende di credito

di piccole dimensione che non lo percepiscono come un problema da dover

affrontare, rispetto alle grandi banche che già da anni sono alla ricerca di

soluzione per diminuire questo tipologia di rischio.

Probabilmente questa è conseguenza anche di un patrimonio di vigilanza pari 2.1

volte il requisito totale, e di un patrimonio in eccedenza di 1,1 volte dando la

Prima di procedere con la descrizione del metodo utilizzato è importante individuare quello che è la composizione della clientela delle banche clienti della Cabel .

Infatti individuiamo due macro classi:  Privati

 Imprese che appartengono al portafoglio che la nuova disciplina regolamentare sui requisiti patrimoniali qualifica come retail, in quanto caratterizzate da un totale di debiti verso le banche inferiori di un milione di euro. Si tratta della componente core dei portafogli di impieghi delle banche locali. Analizzando in modo approfondito questa categoria possiamo intuire che la clientela maggiore è composta da imprese individuali ( circa il 41%) e solo dall’1% da S.p.a., dato non innovativo considerando il contesto economico in cui tali banche operano, caratterizzato da piccole imprese individuali e familiari le cui necessità del prestito del credito è molto ridotto rispetto alle aziende dei grandi dimensioni.

Imprese cliente delle banche

Imprese individuali 41% Snc 21% Srl 21% Sas 9% Spa 1% Altro 7%

Una volta individuate le caratteristiche della clientela possiamo andare a costruire l’approccio Irb di base che Cabel ha studiato con riferimento esclusivo

alle imprese con le caratteristiche sopra citate e già cliente della banca,quindi in soggetti con cui esiste già una relazione tra banca - cliente tale da dover solo ricercare tecniche più accurate per la definizione del rischio aziendale.

Ne rimangono escluse le famiglie ed imprese non ancora clienti della banca a cui verranno normalmente applicate un coefficiente di ponderazione pari al 75% o comunque i coefficienti previsti dal Comitato ( vedi cap. 3) in relazione alle caratteristiche del richiedente. Prossimo obiettivo dell’azienda sarà l’allargamento del modello anche a questo target di clientela e lo studio e il calcolo) della LGD molto richiesto dalle banche.

5.6 COSTRUZIONE DEL MODELLO DI PD

Come abbiamo visto nel capitolo 3 per costruire un modello di pd dobbiamo iniziare con la definizione di default, che nel nostro caso è stata sostanzialmente allineata rispetto a quella regolamentare in quanto comprende le seguenti fattispecie: sofferenza , incaglio; credito ristrutturato; sconfinamento e arretrato di rata persistenti ( ovvero superiore a 180 giorni continuativi).

Le imprese che si mantengono in uno status diverso da quelli definiti come default sono qualificati in bonis.

Se applichiamo il modello ad un pool di aziende clienti pari a 16.238 possiamo notare che 570 entrate in default su base annua pari al 3,51%. Utilizzando la sola definizione di sofferenza il tasso di default è pari a circa lo 0,75%, mentre includendo l’incaglio la percentuale sale all’1,99% sempre su base annua

LE IMPRESE DEL CAMPIONE IN FORMA GIURIDICA Altro 7% Spa 1% Sas 9% Srl 21% Snc 21% Imprese individuali 41%

Le impresedel campione e il default

Bonis Default

Società/ imprese diverse dalle

Società di capitali: 96,82% 3,18%

Imprese individuali 96,86% 3,14%

Società in accomandita semplice 95,59% 4,41%

Società in nome collettivo 96,91% 3,09%

Società semplici 98,65% 1,35%

Società di capitali 95,35% 4,65%

Cooperative 95,74% 4,26%

Società per azioni 96,91% 3,09%

Società a responsabilità limitata 95,23% 4,77%

Totale 96,49% 3,51%

Campione imprese retail 16,238

In termini di esposizione nei confronti delle banche, oltre l’84% del sottoinsieme dei bonis e il 75% di quello dei default presenta valori inferiori a 150.000 euro; rispettivamente solo il 2,8% e l’ 1,7% ha debiti compresi tra 500.000 e 1.000.000 di euro.

5.7 METODOLOGIA UTILIZZATA PER LO SVILUPPO DEL MODELLO DI STIMA DEL RISCHIO.

La metodologia utilizzata per lo sviluppo dei modelli di stima del rischio di credito si articolare in tre step consecutivi:

1. individuazione del criterio di segmentazione del campione 2. Definizione del modello di stima del rischio

3. costruzione delle classi di rating e calcolo del relativo tasso di default. Il primo punto lo abbiamo già individuato nelle pagine precedenti

Successivamente alla ripartizione del campione in cluster il più possibile omogenei il secondo step è la definizione dei modelli di stima della rischiosità delle singole imprese, espressa in termini di Pd. La determinazione di questa percentuale può essere individuata solamente tramite tre fasi logiche:

1. analisi qualitativa e quantitativa 2. determinazione delle classi di rating 3. determinazione dei tassi di default.

Nella prima parte è suddivisa in due macroaree una parte di tipo qualitativo e una di tipo quantitativo.

Nella prima parte le informazioni che possiamo ottenere avvengono sempre in base alla conoscenza dell’operatore bancario nei confronti dell’azienda. Lo strumento utilizzato è un questionario composto da un minimo di 17 domande ad un massimo di 27, ognuna alla quale è associato un punteggio ed un peso. Questo viene fatto per non perdere la conoscenza umana della relazione cliente-impresa, ma farla rientrare nel giudizio finale

Normalmente non viene mai persa la conoscenza del cliente se sussiste una buona formazione del personale ( inoltre il turnover dei dipendenti delle banche minori è 1/3 rispetto a quelle maggiori) ma essendo sempre un questionario di tipo soggettivo è molto interessante poter confrontare il giudizio di due operatori differenti.

Come possiamo immaginare questa parte rappresenta solo un piccola percentuale ( il 20%) delle informazioni necessarie per la definizione della pd, , la fonte più importante è la parte quantitativa composta da

 Modello di scoring  Analisi di bilancio  Centrale dei rischi

Per il modello di scoring è stato utilizzata un’analisi di tipo univariata e multivariata ; la prima, per mezzo di tecniche sia di tipo econometrico che empirico ha l’obiettivo di selezionare l’insieme di indicatori “ sulla carta” che maggiormente evidenzieranno i migliori risultati per la stima del rischio associato all’i-esima impresa e che costituiranno gli input del vero e proprio modello statistico multivariato. Le tecniche utilizzate riguardano:

 l’osservazione dei tassi di corretta classificazione e dell’accuration ratio associati a ogni variabile- indicatore, in modo da individuare i migliori predittori.

 L’analisi della distribuzione empirica di indicatori che suddividano in modo chiaro tra il sottoinsieme bonis e deafault.

Nel caso del bilancio Cabel ha fatto riferimento agli schemi del bilancio in forma abbreviata, riclassificando il conto economico secondo lo schema del valore aggiunto e costruendo oltre 30 indicatori suddivisi per le principali macro- aree dello stato patrimoniale e del conto economico ( redditività, liquidità, patrimonializzazine ec…). Nella scelta degli indicatori da inserire nel modello finale l’azienda ha cercato di utilizzare l’informazione proveniente da tutte le macro aree selezionando un indicatore per ognuna di esse, laddove ovviamente soddisfacesse e test econometrici ed empirici.

Gli indicatori costruiti in base all’informazione andamentale interna sono stati raggruppati per macro - forma tecnica

2

in modo da tener conto: a) Dei diversi tassi di default associati a ognuno di esse

2

cioè la famiglia-tipo, esempio la macro forma mutui comprende tutti i finanziamenti che prevedono un rimborso rateale sia a tasso fisso che variabile

b) delle differenti numerosità campionarie ( tipicamente il conto corrente è presente per tutte le imprese del campione e costituisce spesso la forma di appoggio qualora ad esempio il finanziamento sia concesso nella forma del mutuo).

Nel caso della fonte informativa rappresentata dalla Centrale rischi i dati sono stati detratti dal contributo della banca finanziatrice, in modo da tener conto del solo rischio sistematico associato alla posizione.

5.8 I RISULTATI OTTENUTI

A livello univariato i dati mandamentali interni hanno mostrato una migliore capacità discriminante, caratterizzandosi per tassi di corretta classificazione superiori rispetto alle altre fonti informative: fenomeni quali sconfinamenti in conto corrente, protesti e rate impagate sono risultati le fattispecie maggiormente previsive. Con riferimento al bilancio gli indicatori di cash flow hanno evidenziato performance inferiori alle aspettative.

Particolare attenzione è stata rivolta alla qualità dei dati, sia per quanto attiene ai cosiddetti outliers che al trattamento di casistiche ad hoc quali la completezza dei dati. Nel primo caso hanno optato per limitare gli effetti dei dati outliers sulla stima dei modelli a valori standard ( percentuali o multipli della deviazione standard della distribuzione di ogni indicatore), mentre nel secondo caso-corrispondente alle best pratices internazionali- si è optato per l’esclusione dell’indicatore di modello, qualora la completezza dei dati fosse inferiore al livello giudicato fisiologico per ottenere valori statisticamente e razionalmente plausibili, piuttosto che controintuitivi.

Selezionando gli indicatori con maggior performance hanno proceduto alla stima di modelli logistici di tipo stepwise: i diversi modelli corrispondenti alle differenti forme informative elementari sono stati testati più volte sul set di indicatori individuati nella fase univariata in modo da scegliere quelli con le proprietà desiderate:

 massimizzazione del tasso di corretta classificazione e dell’accury ratio;  correttezza dei segni dei coefficienti associati a ogni indicatore;

 bassa significatività statistica;

 non eccessiva numerosità degli input del modello finale;

 bassa correlazione tra coppie di indicatori presenti nel modello;  adeguata contribuzione di tutti gli indicatori al rischio complessivo.

Si sono elaborati “ mini – modelli” suddivisi per tipologia di informazione, onde evitare fenomeni di elevata correlazione, spesso presente quando si procede alla stima simultanea del modello su un numero elevato di variabili derivante da fonti informative differenziate.

I modeli multivariati implementati hanno permesso di associare ad ogni impresa un unico valore di rischio rappresentato da un numero delimitato nell’intervallo (0-1). Tale numero, già di per sé interpretabile come Pd- è stato successivamente “ mappato” in classi di rating e trasformato in tasso di default associato a ognuno di esse.

La ripartizione dell’intervallo di Pd in classi di rating e la calibrazione delle stesse sono stati effettuati in modo da ottenere tassi di default medi per classe di rating monotoni crescenti ed evitare concentrazioni di prenditori in una o più classi .

Rating

Tasso default senza bilancio %

Tasso default con bilancio % A 0,186 0,059 B 1,094 1,082 C 1,205 2,4 D 2,238 3,37 E 6,703 4,794 F 10,688 7,68 G 16,024 14,427 H 27,658 49,707

Campione di 16,238 imprese retail

Una volta sviluppato il modello dovrà essere sottoposta ad un verifica per comprendere la validità del modello stesso, attualmente è stato verificato su 4 trimesti e si è dimostrato stabile nel tempo:

70% ha mantenuto il giudizio stabile 12% ha aumentato la classe

12% ha perso una classe

Dal 2008 si prevede il back testing interno e la II° release del software

5.9 CONCLUSIONI.

Come possiamo avere capito Basilea 2 nel nostro paese è ancora un argomento da dovere sviluppare in modo adeguato, nonostante esistano numerose pubblicazioni su questo argomento, nella realtà sono so

lo le banche di elevate dimensioni e con caratteristiche internazionali che hanno già sviluppato strumenti adeguati alla nuova normativa, il resto , soprattutto le banche di piccole dimensioni sono in fase di sviluppo, cercando anche di ostacolare quelle che sono le problematiche relative alla cultura e la riorganizzazione interna che Basilea 2 impone a loro.

Altra problematica che riscontriamo è il concetto di trasparenza, come abbiamo notato nella descrizione del modello di pd descritto nei paragrafi precendenti nn emergono nessun tipo di indice, questo perché tale fase rappresenta lo strumento che creerà il vantaggio competitivo, quindi un soggetto che si rivolgerà a due banche differenti potrà ritrovarsi in classi di rating differenti in quanto le due banche hanno utilizzato indici differenti per la composizione delle classi. Tutto questo senza considerare il concetto di trasparenza, che rientra proprio nelle caratteristiche del terzo pilastro .