CAPITOLO 2
2.1 SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO
Lo sviluppo di nuovi prodotti può essere condotto secondo logiche molto differenti, ciascuna delle quali caratterizzata da un processo specifico. All’interno dell’azienda considerata vengono costruiti autonomi team di progetto, formati da esperti delle diverse aree e viene posto come coordinatore un Project Manager. L’elevata frequenza della comunicazione tra tali soggetti e la congiunta definizione dello stesso concetto di nuovo prodotto favoriscono la formazione di una visione comune, si tende quindi a sostituire forme di efficienza “locale” con l’obiettivo di efficienza “globale”che garantisce l’efficienza complessiva dell’intero sistema.
Questa logica di ricerca è stata definita come concurrent (o simultaneus) engigneering ed al suo interno possono essere individuate delle caratteristiche tali da conferire rilevanza gestionale ai processi di apprendimento che si sviluppano.
La composizione interfunzionale dei teams di progetto favorisce l’ampliamento della dimensione conoscitiva del processo di apprendimento.
Ogni progetto è quindi affidato ad un responsabile ed è ripartito in più work-packages interpretabili come significative tappe intermedie in relazione al risultato finale. Per lo stretto collegamento tra le singole unità di lavoro, è necessario che il progetto proceda omogeneamente con una forte correlazione tra i work-packages relativi.
Sono considerati critici nel processo il rispetto dei tempi, dei costi e della qualità che sono condizioni basilari per lo sviluppo di nuovi prodotti,visto il fine ultimo di partecipare ad una gara con altri competitori.
In ogni progetto vi è una programmazione iniziale nella quale si stabiliscono i work-packages e di questi si prevedono i responsabili, i costi, i tempi, gli obiettivi di qualità. Si decide, anche la distribuzione delle risorse disponibili, in termine di risorse umane e di strumentazione, tra i diversi responsabili e si provvede a raccogliere le informazioni necessarie per la successiva azione. Ogni progetto prevede dei momenti intermedi di controllo (milestones) e di revisione con il cliente (conference call) che consentano l’osservazione dei tempi, costi e qualità per le parti di lavoro fino a quel momento eseguite.
Grazie alle osservazioni compiute, gli operatori coinvolti esaminano i problemi incontrati, provvedono a diffondere le conoscenze sviluppate tra gli altri partecipanti il progetto, valutano lo stato di avanzamento in rapporto all’obiettivo finale.
2.2 IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI: dal cliente al cliente
La richiesta del cliente viene formalizzata dal venditore, in questa fase il venditore si limita a raccogliere le specifiche sul prodotto astenendosi da stime su tempi e costi. Viene richiesta la quotazione al responsabile dei progettisti. Successivamente il venditore presenta la quotazione al cliente ed indice il C.C.P (comitato di controllo del progetto).(Figura 2.1)
Fig. 2.1: Flusso delle informazioni cliente-venditore
2.2.1 C.C.P (comitato di controllo del progetto)
Al C.C.P. (comitato di controllo del progetto) partecipa il Team che costituisce l’insieme delle persone che sono state selezionate dal responsabile dei progettisti come esecutori delle diverse fasi del progetto:
• Program Manager; • Progettista elettrico; • Progettista meccanico;
• Progettista componenti magnetici; • Responsabile cad elettrico;
• Responsabile ingegneria industriale.
Verranno definiti i tempi e verrà discusso delle possibili problematiche prevedibili per il particolare progetto.
In esso vengono definiti:
• M.I. (target materia prima); • P.V. (prezzo di vendita); • Volumi di produzione annui; • Data produzione ;
• Omologazioni necessarie; • Data consegna prototipi; • Stima complessità P.C.B.
In particolare il C.C.P. deve produrre una data attendibile delle attività che caratterizzeranno il progetto, il risultato del C.C.P. verrà comunicato direttamente al cliente (Figura 2.2)
Lavorando per progetti, a causa della variabilità delle attività coinvolte, la valutazione dei tempi di processamento risulta un’attività critica, quindi è bene che gli esperti aziendali abbiano un’idea dell’oggetto da realizzare. La lettura preliminare delle specifiche e la comprensione dello scopo del progetto sono quindi essenziali.
La non conoscenza del carico delle risorse utilizzate porta a comunicare una tempistica non necessariamente corrispondente alla realtà e quindi non affidabile,questo porterà dei ritardi in fase di consegna dei prototipi.
2.2.2 Attività di programmazione
La fase iniziale della verifica delle specifiche e della programmazione di un nuovo progetto è fondamentale per determinare dei parametri affidabili.
Bisognerebbe riuscire a valutare:
• Tempistica in funzione della potenza,categoria,tempistica del cliente,know-how richiesto;
• Costi in funzione della materia prima,previsione di vendita,complessità PCB,volumi ed omologazioni;
• Risorse in funzione del carico attuale dei laboratori,data di consegna richiesta,importanza del cliente.
Attualmente questa attività viene sottovalutata e non prevede nella stima di questi tre parametri la partecipazione di alcuni reparti (reparto componenti magnetici,reparto acquisti) che possono invece dare un contributo essenziale nella valutazione.
I tempi vengono stimati in ore lavorative effettivamente necessarie per svolgere effettivamente un’attività. Sono stimati,anche i tempi relativi all’acquisto PCB e dei componenti.
2.2.3 Attività di progettazione
Viene fatto un primo studio di fattibilità ,che rappresenta la prima riunione del team di progetto al fine di definire specifiche hardware e software, evidenziare carenze di specifiche e particolari difficoltà progettuali e peculiarità dei materiali.
Parte a questo punto la progettazione elettrica del dispositivo,in generale questo sarà costituito da uno o più schede (scheda madre,scheda logica,scheda IN,scheda OUT,..) in alcune delle quali sono presenti componenti magnetici di dimensioni rilevanti,il tutto inserito in un case plastico o metallico.
Il progettista realizza lo schema elettrico in stretta collaborazione con il laboratorio meccanico e avvolti. E’ necessaria una attenta e rapida gestione della comunicazione tra tali unità.
La componentistica meccanica,i componenti magnetici e il numero delle schede influenzano il lay-out interno del dispositivo e quindi il suo ingombro.
Parte dei materiali necessari per realizzare il prodotto saranno noti solo quando alcune funzioni sono terminate o ,comunque, solo in stato avanzato. Conoscere con certezza ed il più presto possibile quali componenti utilizzare risulta utile per sincronizzare il loro acquisto con
la fine del progetto e l’inizio dell’assemblaggio,ma è soprattutto indispensabile affinché le fasi di CAD non debbano ripetersi o arrestarsi inutilmente,quindi cercare di non avere un numero elevato di edizioni.
Il progetto è guidato dalla sezione elettronica che è quella che richiede maggiore capacità ideative e coinvolge un maggior numero di risorse.
La redazione della distinta base dei materiali risulta una fase molto importante per la realizzazione del prototipo ed è responsabilità dello stesso progettista che ha realizzato lo schema.
La progettazione delle schede elettroniche è sotto la responsabilità del progettista il quale deve occuparsi non solo dello schema elettrico dettagliato ma anche di seguire le fasi di Cad, di interfacciarsi con la meccanica e avvolti per definire gli ingombri,con gli acquisti per definire i materiali.
In questa fase, infatti, si verifica uno scambio di informazioni tra progettista e acquisitore al fine di individuare la presenza nel progetto elettrico di componenti non codificati. L’acquisitore procede quindi alla valutazione delle disponibilità sul mercato ed alla individuazione delle possibili alternative,in funzione dei fornitori omologati e certificati dall’azienda.
Alcune di tali attività non sono eliminabili ,come il supporto all’operatore Cad,l’inserimento e la verifica dei componenti utilizzati ,l’interfacciamento diretto con il cliente e l’attività dell’ingegneria industriale.
Si tratta di attività di breve durata di cui si conosce l’esistenza e che quindi non alterano in modo considerevole il flusso di progetto.
C’è,invece, un’altra categoria di attività che andrebbero evitate ,come la modifica eccessiva dello schema (elevato numero di edizioni),la mancanza di informazioni sugli ingombri e sui componenti,la mancata codifica dei componenti. In questi casi si ha arresto del progetto,viene alterata la sequenza delle operazioni,si generano ritardi e rilavorazioni non previste.
Fig. 2.3: Flusso delle informazioni nella progettazione elettrica
2.2.4 Attività di cad elettrico
La funzione del cad elettrico è quella di passare dallo schema elettrico su carta ideato dal progettista ai file contenenti lo schema completo del dispositivo comprendente:
• Tutti i componenti elettrici e magnetici adeguatamente codificati;
• Il Lay-Out del circuito stampato incluse piste,vias,fori per l’assemblaggio; • L’ingombro dei dissipatori e altri dispositivi meccanici.
Alla fase di cad è legata la redazione di alcune documentazioni quali: • La distinta base dei componenti,avvolti,dissipatori,cablaggi;
• Il documento che autorizza l’acquisto dei PCB (PAP: Procedura Acquisto PCB),che ha una validità formale e deve essere sottoscritto anche dal reparto di industrializzazione e dal reparto qualità.
L’attività di cad elettrico è suddivisa in tre fasi (Figura 2.4):
• Schematic Entry:inserimento dello schema nel software CADENCE e individuazione dei componenti da un’ opportuno data-base;
• Placement : piazzamento dei componenti e creazione della distinta base con software ALLEGRO;
Contemporaneamente inizia anche l’attività di progettazione meccanica e sviluppo del cad meccanico. Al termine di ogni fase di Cad elettrico è prevista una verifica da parte del progettista .
L’attività di Cad elettrico costituisce un tipico collo di bottiglia nello svolgimento del progetto in quanto da essa dipende la connessione tra l’area R&D e l’area Acquisti e quindi si colloca come interfaccia tra le funzioni di progettazione e quelle di produzione.
Fig. 2.4:Flusso delle informazioni del cad elettrico
2.2.5 Attività di acquisto
Le fasi di acquisto componenti (meccanici ed elettrici) e PCB devono essere inserite nel contesto di pianificazione .In particolare la codifica dei nuovi componenti nel sistema gestionale e l’acquisto delle campionature deve avvenire parallelamente all’avanzare del progetto al fine di evitare lead-time troppo lunghi e poco prevedibili prima delle fasi finali di montaggio e debug.
Devono,quindi, essere previste simulazioni intermedie delle criticità dei componenti per individuare le giacenze negative e provvedere al più presto all’acquisto,ciò prima che sia nota la distinta base dei materiale alla fine del CAD elettrico. L’obiettivo è quello di ridurre il
numero di componenti mancanti al momento in cui è disponibile la distinta base del dispositivo.
Per le PCB si ha che l’acquisto può avvenire solo al termine della fase di CAD quando tutte le specifiche dimensionali ed elettriche sono state definite e la procedura formale di acquisto è stata lanciata. L’invio dell’ordine di fabbricazione esterno dei circuiti stampati è critico in quanto costoso e difficilmente reversibile.
Avere a disposizione una data di arrivo componenti permette all’ufficio acquisti di stabilire il miglior compromesso tra prezzo di acquisto e tempi di arrivo al fine di ridurre gli extracosti e la giacenza di magazzino,è necessario quindi avere una fase di sincronizzazione tra l’attività di acquisto dei PCB e dei componenti.
2.2.6 Attività di assemblaggio
Viene quindi programmato l’assemblaggio dei componenti a montaggio superficiale automatico (SMD) e la successiva fase di montaggio manuale.
Attualmente può accadere che per mancanza di alcuni componenti SMD, si prosegua con l’assemblaggio manuale e infine si riprenda la scheda e si assemblino manualmente alcuni componenti SMD in modo manuale,ovviamente in caso di primi campioni. Questo tipo di procedura, oltre ad essere causa di inefficienze, riduce anche la qualità del prototipo. Terminata la fase di montaggio si consegna il prototipo al laboratorio, alcuni componenti magnetici o meccanici (dissipatori, case..) vengono montati direttamente nella fase successiva di debug dallo stesso progettista che ha ideato lo schema.
2.2.7 Fase di debug e consegna del prototipo al cliente
Il debug del dispositivo include anche test di qualità, di omologazione e di compatibilità elettromagnetica. Questi test, pur rivestendo un ruolo importante nel rispetto delle specifiche, possono essere in parte posticipati alle edizioni successive in modo da poter permettere al cliente di avere in casa il dispositivo ed iniziare a verificare il funzionamento di base del sistema in cui andrà inserito.
2.3 Organizzazione e funzione dei Program Manager
Il Program manager gestisce e coordina risorse umane ,materiali ed immateriali per raggiungere gli obiettivi aziendali mediante funzioni di pianificazione,organizzazione,guida e controllo sui progetti in sviluppo nei laboratori secondo accordi tecnico/commerciali con i clienti (Figura 2.5).
Figura 2.5:Attività del Program Manager
Il soggetto preposto alle scelte (program manager) deve essere in grado ,a priori, di definire perfettamente la situazione decisionale e l’iter in modo tale che si svolga nella maniera seguente:
• Definizione degli obiettivi da conseguire;
• Analisi di tutte le opzioni o alternative possibili per il raggiungimento degli obiettivi posti;
• Valutazione delle conseguenze future derivanti da ogni opzione;
• Scelta dell’opzione che ottimizza il risultato per il raggiungimento degli obiettivi posti.
Lo svolgimento del processo decisionale implica l’utilizzo di strumenti adeguati per l’interpretazione della realtà ,in particolare per apprezzare come la dinamica aziendale possa
Il sistema di Program Management dell’azienda era cosi strutturato (Figura 2.6):
Fig. 2.6: Sistema di Program Management
Si aveva la presenza di quattro program manager divisi per progetti e per clienti,ognuno dei quali aveva la gestione di circa cinquanta progetti l’anno,essendo la totalità dei progetti in sviluppo circa duecento. Dato l’elevato numero di progetti si aveva una oggettiva difficoltà ad avere un controllo diretto ed immediato su ogni progetto,e si davano delle priorità soggettive ad alcuni progetti tralasciando altri che si pensavano fossero meno importanti,quindi problemi con i clienti e basso livello di customer satisfaction.
Attualmente la struttura dei program manager è cambiata e si hanno tre persone che hanno la funzione di coordinamento di informazioni,di raccolta dati e di customer service per la progettazione,in parallelo si hanno quattro ingegneri progettisti che hanno la funzione di interfaccia tecnica con il cliente,tutti sono coordinati dalla presenza di un responsabile (Figura 2.7).
Fig. 2.7:Attuale sistema di Program Management
Nell’attuale situazione di cambiamento all’interno dell’azienda si cerca di arrivare ad avere una sola persona in modo tale da realizzare il Total Project Management.
2.4 Problematiche riscontrate nella gestione manuale
Nella vecchia gestione dei progetti sono state riscontrate una serie di problematiche che danno un impatto negativo con il cliente.
Queste sono:
• Non rispetto della tempistica nella consegna del prototipo,dovuto alla non conoscenza del carico effettivo delle risorse. Il ritardo di consegna penalizza il cliente in quanto lo costringe ad una parziale inattività determinando il mancato utilizzo delle sue strutture fisse ,quindi non si ha fidelizzazione del cliente;
• Non rispetto dei costi ;
• Basso livello di comunicazione ,lenta e poco affidabile perché basata su e-mail e comunicazioni telefoniche,non tutti i componenti del team del progetto vengono avvisati delle informazioni necessarie e relative al progetto;
• Flusso discontinuo delle informazioni che ha portato alla mancata certificazione della qualità del program management.
2.5 Importanza della comunicazione aziendale
Le tecnologie informatiche hanno consentito di ridurre i tempi di trasmissione di informazioni tra soggetti interni ed esterni all’impresa.
In un’ organizzazione caratterizzata da flessibilità, capacità di apprendimento e da velocità d’esecuzione, il processo di supporto per la gestione dei flussi informativi ricopre un ruolo critico per il sistema aziendale in quanto contribuisce a garantire l’operatività, l’efficienza e l’efficacia dei processi. Mediante la gestione dei flussi informativi, infatti, i dati sono elaborati per soddisfare le esigenze dei decisori e degli stakeholder.In tal senso il processo in analisi assume maggiori connotati di criticità, quanto più l’azienda si caratterizza per l’elevata complessità di gestione.
L’applicazione dell’information techonology favorisce perciò l’elaborazione veloce e sistematica di dati.
Si può parlare quindi di una gestione dei flussi informativi per processo, che non ha solo il compito di sovrintendere alla creazione e comunicazione di dati ma si evolve, infatti il processo supporta integralmente i processi aziendali per agevolare l’interazione tra quanti gestiscono le informazioni e i clienti. In questo modo si assicura la coerenza nella rappresentazione dei fenomeni aziendali e si soddisfano gli utilizzatori del servizio.
Il responsabile del processo è in grado in questo modo ,non solo di rilevare le informazioni, ma anche di favorire l’integrazione tra i sistemi informativi dei singoli processi e il sistema informativo ufficiale.
I sistemi informativi devono essere in grado di offrire un adeguato supporto alle decisioni che si prendono a livello di unità periferiche ,sia a livello centrale. Le nuove tecnologie informatiche permettono di sviluppare una logica di elaborazione e comunicazione delle informazioni trasversale rispetto alle singole funzioni.
Il processo di gestione delle informazioni e delle tecnologie informative si può riassumere in: • Raccolta e acquisizione delle informazioni;
• Classificazione e archiviazione delle informazioni; • Elaborazione delle informazioni;
• Comunicazione delle informazioni.
Un sistema ERP offre al processo di gestione di flussi informativi i seguenti contributi:
• Consente che i dati inseriti a livello di un’unità vengano automaticamente aggiornati (in real time) in tutte le attività dei processi secondo uno schema logico;
• Migliora la comunicazione,ciò riduce le incomprensioni,aumenta la trasparenza,la condivisione e l’accessibilità in tempo reale delle informazioni;
• Eleva il grado di certezza interna di dati a disposizione ,migliorando la visibilità dei processi e facilitando il project manager nell’analisi delle informazioni.
L’introduzione di sistemi operativi di tipo ERP si accompagna ad una iniziativa tesa ad adeguare le competenze della struttura ai nuovi compiti,si organizza ,quindi , il processo in modo trasversale e integrato per fornire un servizio che garantisca l’utilizzazione del patrimonio di dati e risorse presenti in azienda. Questo lascia ai singoli utenti il compito di mantenere aggiornato il database tramite l’interfaccia Web,di selezionare i sistemi e le applicazioni utili a livello locale, di assicurare la corretta raccolta e la sicurezza dei dati e la riservatezza delle elaborazioni.
Attualmente vengono gestiti nello stesso modo progetti per campionatura e per produzione, da un punto di vista di gestione delle informazioni aziendali.
Il project manager diventa il tramite necessario mediante il quale le informazioni sono fornite alla banca dati dell’azienda, per essere elaborati e proposti nuovamente all’organizzazione.
