3
ICT
E
P
ROCESSO DI
A
CQUISTO
:
B2B
ED E
-P
ROCUREMENT
3.1
Internet nel Business Aziendale: l’e-Business
Nel contesto attuale della Net Economy, ogni azienda, se ambisce a mantenere buoni livelli di competitività non può ignorare le correnti tecnologiche e la dinamicità ambientale, ma deve essere essere pronta a praticare una strategia difensiva ed offensiva al riguardo: occorre che essa riesca a mettere velocemente a fuoco i suoi obiettivi e le possibili nuove opzioni praticabili.
Le varie opportunità e le scelte conseguibili per un’organizzazione possono essere individuate attraverso più livelli di riferimento secondo due variabili quali, in riferimento all’effetto delle ICT, il livello di impatto sul Business (strategico, tattico) ed il ruolo dell’e-Business (tecnologico, sostanziale):
1. e-Transaction (commercio elettronico)
e-Enabled Supply Chain (catene di alimentazione elettroniche) e-Redesigned Supply Chain (nuove catene del valore)
e-Business reconfiguration (riconfigurazione del Business)
Questi quattro tipi di opportunità non costituiscono delle vere e proprie alternative, poiché un’organizzazione deve essere più o meno pronta a tutto, quindi deve poter esplorare tutte le alternative per effettuare una scelta finale matura e consapevole e per essere pronta ad accelerare le implementazioni migliori a seconda di problemi, minacce, opportunità che trova nel suo percorso e dipendentemente dai comportamenti imprevedibili dei concorrenti.
Tutto ciò deve essere, ovviamente, affrontato sostenendo costi bassi e variabilizzati, facendo soprattutto leva su processi che possano essere espletati da altri.
Da evidenziare che qualunque sia la scelta fatta da un’organizzazione, questa ricade in maniera più o meno pesante ed articolato su tutte le aree di azione: fornitori, interno e clienti. (disegnino, pg 24).
3.1.1
Potenziamento dei canali di vendita
Il primo livello (1) del percorso (e-transaction) non prevede una vera e propria revisione a livello strategico, ma in un potenziamento delle capacità commerciali dell’azienda e delle sue capacità di intermediazione commerciale.
Nello schema di riferimento, infatti, tale configurazione (e-Commerce) si posiziona in basso a sinistra, dove l’impatto dell’e-business è di tipo tattico ed il impatto a livello aziendale è soprattutto di tipo tecnologico e tecnico.
Questa è la scelta più semplice da implementare ed ha diretto riscontro sull’area Mercato – Clienti, basta possedere una buona connessione Internet ed automatizzare le transazioni commerciali con i clienti sia per quel che riguarda il B2C che per quel che riguarda il B2B.
Tra le opportunità praticabili si possono sottolineare: 1. Attivazione di una presenza nel Web;
Predisposizione di un catalogo on-line;
Possibilità di effettuare e di ricevere ordini in maniera automatizzata e per via elettronica;
La possibilità di governare e gestire le transazioni in maniera globale.
Figura 8. Evoluzione B2B
3.1.2
Il potenziamento della catena del valore
Il secondo livello (2) di sfruttamento delle opportunità dell’e-biz (e-enabled supply chain, Value chain integration) prevede ancora un lavoro di miglioramento della catena di
alimentazione, quindi un adeguamento delle nuove tecnologie a quelle già esistenti piuttosto che una revisione ed un investimento radicali.
L’obiettivo è quello di sfruttare al massimo tutte le opportunità che l’e-biz propone in tutti gli stadi della catena logistica, per questo non occorrono analisi di tipo logico-strategico ma approfondimenti più tecnici che riguardano l’e-Scm.
Il focus sull’intera catena di alimentazione permette di integrare operativamente e in tempo reale tutti i suoi attori, dando la possibilità di:
1. gestire in maniera completa le transazioni con la rete di fornitura (e-Procurement) avere visibilità su tutti i processi produttivi
gestire in maniera efficace ed efficiente il processo di gestione del cliente (customer Service)
avere visibilità e controllo di tutto il processo logistico
consentire del matching continuo di domanda ed offerta cn la possibilità di evasione delle richieste in tempi efficaci.
Per il raggiungimento di questi obiettivi occorre ovviamente investire in tecnologia, e dipendentemente dal livello di integrazione ambita, occorre rivisitare la struttura dei processi aziendali quindi intervenire a livello strategico.
La necessità di rendere i processi gestibili in un contesto globale richiede la necessaria “trasformazione” elettronica dei processi di pianificazione-organizzazione, gestionali ed esecutivi, ciò è perseguibile investendo in sistemi ERP o ancora meglio in soluzioni extended ERP.
I vantaggi ottenibili dall’integrazione della catena del valore sono i seguenti: 1. Collaborazione con i clienti in termini di sviluppo e progettazione dei prodotti; Maggior controllo della domanda dei clienti B2B grazie alla visibilità diretta; Gestione on-line degli ordini;
Cogestione degli stock con i clienti;
Flessibilità e possibilità di configurare gli ordini su misura;
Fatturazione elettronica, quindi più precisione, risparmio e sicurezza nelle transazioni di pagamento;
E-logistica; E-procurement;
Pianificazione/Programmazione integrata con i fornitori e condivisione delle strategie e delle risorse;
3.1.3
La revisione della catena del valore
I primi due livelli analizzati, come visto, non richiedono rivisitazioni dal punto di vista strategico se non per qualche piccolo aspetto di organizzazione dei processi, essi richiedono soprattutto la necessità di investire in tecnologia e coinvolgono un livello per lo più tattico.
I prossimi due livelli di analisi, invece, prevedono una discontinuità dal punto di vista strategico: si tratta di rivisitazione e di riprogettazione ex novo dei modelli di Business da attivare con graduale rimpiazzo dei precedenti paradigmi strategici ed operativi.
Un approccio radicale prevede, inoltre, una diversa mentalità di azione: bisogna abbandonare l’approccio di introduzione incrementale per dar spazio ad un atteggiamento di tipo breakthough, “a prato verde”, quindi divergente, creativo, in grado di proiettarsi nelle dinamiche future, incerte e caratterizzate dalla discontinuità.
Nel terzo livello si parla quindi di revisione della catena del valore (e-redesigned value chain – industry transformation); icambiamenti più semplici sono quelli che riguardano la revisione dei processi aziendali, quindi il ricorso all’Outsourcing.
L’outsourcing in tutte le sue forme, prevede una classificazione dei processi aziendali e la conseguente decsione di concentrare le risorse e gli sforzi sui soli processi core dell’azienda e di esternalizzare a terzi il resto dei processi.
In genere i processi che si esternalizzano sono quelli relativi alla distribuzione, alla logistica, gli acquisti e talvolta il marketing, mentre è più difficile che vengano affidati a terzi processi come la progettazione, ingegnerizzazione, sviluppo del prodotto-servizio e gestione delle relazioni con il cliente.
Queste soluzioni permettono di raggiungere vantaggi competitivi nel momento in cui tutte le risorse vengono investite per raggiungere il meglio nel settore di competenza, flessibilizzando la struttura organizzativa e la struttura economico-finanziaria (variabilizzazione dei costi), ed al contempo ottenendo prodotti e servizi da terzi a loro volta specializzati nel settore di loro competenza.
Iniziative di questo tipo comportano vantaggi in termini di flessibilità ed efficienza, oltre che di miglioramento decisivo del livello di qualità, di tutte le aziende che appartengono alla catena, o meglio, alla rete del valore.
Possiamo, pertanto, individuare diverse linee strategiche che sottendono i redesign delle catene del valore:
Sfruttamento dell’eccellenza sui soli processi core;
Outsourcing dei processi non core e loro esternalizzazione a fornitori e partners best in class;
Riconfigurazione dei prodotti, servizi, quindi dei processi per sfruttare al pieno le risorse di e-biz;
Sviluppo di una nuova tipologia di barriere, di tipo culturale e virtuale, verso i concorrenti (un esempio potrebbe essere il Customer knowledge & service);
3.1.4
La riconfigurazione del Business
Il quarto livello di evoluzione (business reconfiguration-convergence) è quello dove le nuove soluzioni strategiche si traducono in una nuova economia, intersettoriale, senza barriere e customer centric: tutte le attività ed i processi convergono in maniera integrata verso l’ultimo anello della catena, il cliente, con l’obiettivo di massimizzare la sua soddisfazione; lo scenario, come ben si sa, è in veloce evoluzione e la convergenza sta diventando un fenomeno molto diffuso.
Si possono individuare due driver fondamentali della convergenza:
Opportunità offerte dal Mercato (Market Opportunità driver): le aziende per
crescere possono fruttare le potenzialità che il contesto in cui operano offre, ciò è fattibile grazie all’instaurazione di rapporti di partnership con le aziende di interesse.
Opportunità offerte dalle proprie capacià (Core capability driver): molte aziende
investono sulle proprie competenze core raggiungendo risultati competitivi grazie all’investimento sulle potenzialità interne e grazie all’importante capacità di difendere il proprio know-how dalla trasparenza imposta dalle nuove soluzioni tecnologiche.
(inserire schema di e-business: e-procurement, scm, e-commerce)
3.2
Commercio nell’era dell’e-Business.
Quando si parla di commercio in ottica B2B, ovvero di e-commerce, si deve tener conto della sua estensione lungo la catena logistica in due versi opposti: tanto dal lato client, quindi a valle della catena logistica, quanto dal lato seller, quindi a monte della stessa, dove è meglio noto come e-Procurement.
Di fatto la realtà dal punto di vista organizzativo e tecnologico è governata dalla parte che ha il maggior potere relativo, quindi in genere il punto di vista che prevale è
quello delle grandi organizzazioni: se queste attivano nuove e-modalità di commercio con i clienti a valle, si parla di e-commerce, se invece vengono attivate e-modalità di commercio, inteso come approvvigionamento, verso i fornitori, si parla di e-procurement.
Figura 9. E-Business
L’obiettivo fondamentale del commercio elettronico, qualsiasi sia il verso che si segue lungo la catena logistica, è sicuramente quello di gestire le transazioni commerciali in maniera migliore rispetto al passato; tutto ciò si ottiene sfruttando diverse possibilità quali:
Marketing personalizzato ed in tempo reale; Incremento dell’offerta di prodotti e servizi;
Allargamento della base attiva e potenziale dei clienti.
Il processo che in genere si segue per l’implementazione di canali di vendita elettronici è costituito da diverse fasi:
Creazione di un sito di e-commerce;
Disponibilità di un SW adeguato che permetta di effettuare le transazioni on-line: esso prevede la presenza di apposita interfaccia grafica e di tutte le possibili
informazioni inerenti il prodotto.
Collegamento del sito di e-commerce a quello dell’azienda, nel momento in cui funge da interfaccia transazionale.
Implementazione di un sistema di identificazione ed autorizzazione degli users.
Implementazione di controllo per la garanzia di sicurezza e rispeto della privacy durante le transazioni on-line (tramite il coinvolgimento di partner finanziari). Il mercato elettronico è il luogo in cui avviene il commercio on-line, i cosiddetti e-market place sono il luogo di incontro tra domanda ed offerta su internet, quindi fungono da punto di raccordo tra clienti e fornitori.
3.2.1
E-market B2b
Come accennato, il B2b è la forma di commercio elettronico che raccorda i lati buyer e seller e può presentarsi sotto forma di e-commerce o di e-procurement a seconda che venga visto dal lato del cliente o del fornitore.
Gli e-market di questo tipo si pongono come opportunità trasversale ed abilitante per tutte le fasi evolutive dell’e-business, dal semplice potenziamento dei canali di vendita alla convergenza di canali ed aree diversi: costituiscono delle vere e proprie aggregazioni che ricercano valori aggiunti nell’area commerciale, i cosiddetti VAC (value added community).
Le applicazioni B2b possono essere classificate secondo due assi principali:
Il soggetto cui fa capo l'applicazione, che può essere rappresentato da un'impresa specifica, da un intermediario, oppure da un altro operatore;
Le funzionalità offerte dall'applicazione, che dipendono dalle esigenze che, quest'ultima, intende soddisfare. In tal senso è possibile distinguere tra funzionalità transazionali, che soddisfano un'esigenza di compravendita di prodotti e servizi da parte dell'impresa, e funzionalità non transazionali, che soddisfano altre esigenze come, per esempio, la necessità di informazioni o, più in generale, di ricerca di risorse Internet, la necessità di comunicazione e interazione con altre imprese ecc.
Incrociando le diverse funzionalità con i vari soggetti, si possono ottenere molteplici modelli di applicazione B2b:
modelli di intermediazione "molti a molti" (o eMarketplace): si tratta di
intermediari B2b finalizzati a supportare qualsiasi relazione commerciale di filiera, anche se di natura non strettamente transazionale (per esempio, alcuni eMarketplace si limitano a fare incontrare domanda e offerta senza però consentire la chiusura della transazione on-line);
modelli Extranet-based: si tratta di applicazioni Internet, realizzate dalla singola
impresa (industriale o di servizi), per interagire con imprese partner (clienti, fornitori, partner nello sviluppo di nuovi prodotti ecc.). Tali applicazioni possono essere finalizzate specificatamente a supportare i processi di acquisto o di vendita (in questo caso, si parla rispettivamente di eProcurement o di eSelling) oppure ad offrire ai propri partner di filiera funzionalità diverse (per esempio, la possibilità di accedere ad informazioni commerciali e tecniche, di verificare le giacenze in magazzino, di interagire con il personale dell'impresa ecc.);
modelli B2b "uno a molti": che, nel caso in cui supportino la compravendita di
prodotti e servizi, si configurano come eDistributor (l'equivalente on-line dei distributori tradizionali) e, negli altri casi, come portali B2b che offrono alle imprese servizi di varia natura quali, per esempio, contenuti informativi, strumenti per ricercare risorse on-line utili (per esempio, directory B2b), strumenti di interazione (forum, chat, mailing list ecc.) finalizzati alla creazione di comunità virtuali business ecc".4
3.2.2
Focus sull’e-MarketPlace
Al fine di cogliere meglio la complessità e l’eterogeneità che già oggi caratterizza il mondo degli eMarketplace in Italia e le tendenze in atto, può essere utile classificare gli eMarketplace sulla base di due dimensioni:
1. i processi interaziendali cliente/fornitore supportati (che sono correlati al livello di integrazione tra cliente, fornitore ed eMarketplace);
l’ambiente in cui si svolge la relazione cliente/fornitore (che dipende dal livello di personalizzazione e di privacy che può essere offerto dal Marketplace).
Con riferimento ai processi interaziendali supportati, possiamo schematicamente distinguere tra quattro principali possibilità (dai confini a volte sfocati).
Marketplace informativi. Si limitano a mettere in contatto seller e buyer, mettendo
i primi nelle condizioni di promuovere la propria offerta commerciale e, quindi, allargare potenzialmente il proprio mercato, ed ai secondi di trovarenuovi fornitori potenzialmente più idonei e vantaggiosi. In genere questi
Marketplace transazionali. Consentono di “chiudere” online il processo di
compravendita attraverso l’utilizzo di differenti sistemi transazionali: l’asta, che permette a più fornitori di competere contemporaneamente per aggiudicarsi una certa fornitura, attraverso un meccanismo di comparazione delle offerte che si sintetizza nel prezzo (strumento offerto ad esempio da Bravobuild.it, i-Faber.com); il catalogo, che consente al buyer di acquistare prodotti standard ad un prezzo predefinito, attraverso un meccanismo basato sul “carrello della spesa” (shopping cart), molto simile a quello presente nei siti di eCommerce B2c; la richiesta di acquisto/vendita (vedere box di approfondimento), che è un sistema di “trattativa”privata, attraverso il quale cliente e fornitore si accordano, a seguito di un processo interattivo, su tutti gli aspetti della transazione (tipologia di prodotto,
4 A.Rangone/R.Balocco ; Le applicazioni B2b e il ruolo degli e-marketplace : Mondo Digitale 2002]
quantità, prezzo, tempi e modalità di consegna, termini di pagamento, ecc; infine la borsa elettronica, che è un sistema di scambio molto simile a quello che caratterizza i mercati azionari e si basa sul confronto continuativo tra domanda e offerta relativamente ad un certo bene (tipicamente commodity), al fine di determinare il prezzo e, quindi, gli scambi Marketplace transazionali integrati. Oltre a supportare la compravendita di prodotti-servizi (attraverso gli stessi sistemi sopra descritti), questi Marketplace offrono la possibilità a buyer e seller di integrare il proprio sistema informativo (legacy) con la loro piattaforma tecnologica, al fine di automatizzare, e quindi ottimizzare, i processi informativi e amministrativi connessi alla transazione, quali l’aggiornamento diretto dell’offerta commerciale (ad esempio, in termini di prezzi), lo scambio di documenti amministrativi (ordine, bolla, fattura) con relativo inserimento nel sistema aziendale, l’aggiornamento del magazzino, ecc. La Ricerca ha messo in evidenza che sono ben pochi i Marketplace che al momento della nostra analisi avevano già implementato efficienti meccanismi di integrazione con i sistemi legacy delle imprese utenti , mentre molti sono quelli che hanno dichiarato di volerlo fare nel breve termine.
Marketplace collaborativi. Si pongono l’obiettivo di far condividere tra i diversi
attori della filiera asset informativi rilevanti (quali, le giacenze di magazzini, le librerie tecniche di prodotto, ecc.) al fine di migliorare congiuntamente le prestazioni dei processi relativi alla gestione della supply chain (vendor managed inventory, collaborative planning, ecc.) e/o allo sviluppo di nuovi prodotti (ad esempio, codesign).
La Ricerca ha evidenziato che sono per ora quasi assenti Marketplace che supportino processi collaborativi, sia a livello di supply chain che di sviluppo nuovi prodotti
La seconda dimensione, l’ambiente virtuale alla base della relazione, fa riferimento alla possibilità per la singola impresa di “customizzare” le modalità di utilizzo del Marketplace, in termini sia di selezione delle aziende con cui intende interagire sia di caratteristiche dell’applicazione (a livello di interfaccia Web, struttura dei dati e dei documenti, integrazione con i sistemi legacy, ecc.). Possiamo schematicamente considerare tre differenti situazioni (anche in questo caso dai confini sfocati).
Marketplace pubblico, che è aperto a qualsiasi impresa soddisfi i requisiti
minimali definiti oggettivamente dal Marketplace stesso, la quale ha a disposizione servizi standard, non personalizzabili.
Marketplace selettivo, che consente alle imprese partecipanti di selezionare gli
interlocutori con cui interagire commercialmente mettendo a disposizione un certo grado di personalizzazione dei servizi a livello soprattutto di interfaccia Web 5.
Marketplace privato, che consente alle imprese sia di selezionare specificatamente
i partner commerciali con cui interagire nel Marketplace, sia di personalizzare l’applicazione sulla base delle proprie specifiche esigenze, anche a livello di funzionalità, struttura dei dati e dei documenti, integrazione con i sistemi legacy, ecc.
Un’altra dimensione rilevante per poter comprendere i diversi modelli di business è quella relativa ai servizi offerti. Questi possono essere raggruppati in due categorie principali:
servizi caratteristici a supporto dei processi del Marketplace, quali, ad esempio, servizi assicurativi, logistici, di certificazione, ecc.;
servizi accessori, che non sono correlati strettamente ai processi del Marketplace ma che sono finalizzati a rafforzare la value proposition del modello di business, offrendo potenzialmente alle imprese-utenti benefici aggiuntivi.
Proprio sulla base delle diverse scelte fatte dai Marketplace in relazione alle due tipologie di servizi, un altro modo di descrivere i diversi modelli di business, identificando quattro differenti gruppi diversi:
1. il primo è caratterizzato da un elevato valore di entrambe le tipologie di servizi. La value proposition di questi Marketplace è fortemente legata anche alla capacità di offrire un’ampia gamma di servizi a valore aggiunto, in una logica di one stop shopping o meglio di “collettore;
il secondo è caratterizzato da una buona offerta di servizi caratteristici ma da un basso livello di quelli accessori. L’obiettivo, quindi, è quello di aumentare il valore percepito dalle imprese nel condurre sul Marketplace i propri processi di compra-vendita;
il terzo gruppo include i modelli che si sono focalizzati, almeno nella fase attuale, sulla messa a punto dei processi interaziendali cliente/fornitore e, quindi, non hanno sviluppato particolari servizi né caratteristici né accessori;
il quarto gruppo è rappresentato da quei modelli che, oltre alle funzionalità di Marketplace, offrono esclusivamente alcuni servizi accessori, al fine di aumentare, in una logica di portale, il numero delle imprese utenti e la loro fidelizzazione.
Alcuni di questi Marketplace rappresentano proprio l’evoluzione di siti che sono nati come portali, offrendo servizi di varia natura (informativi, di community, ecc.) e, solo in un secondo momento, hanno introdotto funzionalità di Marketplace.
Figura 10. MarketPlace
3.2.3
La classificazione dei modelli di business in base ai servizi offerti
I servizi offerti dagli operatori B2b possono essere suddivisi, sulla base del processo su cui hanno l’impatto più rilevante, in tre macro-categorie:
Servizi di eSourcing, finalizzati ad aiutare le imprese in tutte quelle attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualifica e certificazione, alla fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti quali l’asta elettronica e i sistemi di richiesta di offerta);
servizi di eCatalog, finalizzati a supportare i processi di acquisto ricorsivo, tipicamente basati su catalogo Web, di prodotti/servizi relativamente ai quali è già stato definito un contratto o comunque sono note tutte le specifiche della fornitura;
servizi di eSupply Chain Collaboration, finalizzati ad agevolare tutte quelle attività di natura collaborativa tra clienti e fornitori, a livello di gestione integrata dei cicli ordine-consegna, di pianificazione della produzione e dell’approvvigionamento, di sviluppo di nuovi prodotti.
Il contributo della gestione degli acquisti è parte fondamentale per la determinazione delle performance e della posizione competitiva di un’organizzazione, nella propria area di business. L’incremento d’interesse nell’area dell’approvvigionamento è dovuto ai motivi seguenti6
necessità di controllare i costi delle singole business units, necessità di ridurre i costi totali degli acquisti,
aumento dell’influenza che i fornitori hanno sulla capacità di risposta delle organizzazioni alla domanda dei clienti finali,
aumento del potere contrattuale di alcuni fornitori.
Gli Exchange B2b sono mercati on-line rivolti alle imprese per acquistare beni e servizi da altre imprese. Le transazioni automatizzate business-to-business non sono un concetto del tutto nuovo. Le grosse organizzazioni usano sistemi automatici da un gran numero di anni, e alcuni sono stati programmati per effettuare transazioni con altri sistemi automatici almeno a partire dai primi anni novanta. Tuttavia questi sistemi necessitavano di apparati per la trasmissione dei dati dedicati e costosi e richiedevano investimenti significativi in software pesante e complesso per poter essere sviluppati da zero, prima ancora che iniziassero a funzionare. Internet ha abbattuto i costi e le barriere tecnologiche.
Le transazioni B2b tipicamente riguardano processi lunghi e complessi che comprendono: la ricerca dei fornitori, richieste di quotazione, la valutazione di differenti proposte, la negoziazione, la pianificazione della supply chain, la progettazione di prodotti condivisi, la fatturazione, il pagamento ed un’estesa analisi dei dati.
Come risultato si ha che gli exchange B2b possono andare molto più in là rispetto alla semplice canalizzazione degli acquisti e delle vendite: possono creare catene del valore basate sui clienti che sostanzialmente riducono i costi sia per i buyer sia per i seller, e allineano meglio l’intera supply chain ai bisogni dei clienti. Inoltre rendono possibile entrare in nuovi mercati globali a costi minimi e ridurre considerevolmente il tempo richiesto per rispondere ai cambiamenti dell’andamento della domanda.7
6
Robert J.Trent and Robert M.Monczka ; “International Journal of Purchasing and Material Management” : autunno 1998.
7
Ken Kenjale e Arnie Phatak ; “The Benefits of B2b Exchanges. How to take advantage of the opportunities and avoid the pitfalls of B2b exchanges” : CRM dicembre 2002.
Figura 11. RfX 1
3.2.4
E-market B2C
Con questa categoria si definiscono, invece, le comunità virtuali commerci-based, ovvero indirizzate al consumatore finale.
Questa categoria differisce da quella B2B a partire dall’obiettivo di implementazione e dalle strategie e dinamiche coinvolte, piuttosto interessate a gestire la relazione con il consumatore, quindi a fornirgli il maggior numero di informazioni possibili, garantendogli nello stesso tempo, l’utilizzo quanto più possibile corretto del sito.
Le caratteristiche distintive di un portale Web consumer oriented sono le seguenti: 1. Content: ovvero rendere attraenti i contenuti in maniera tale da attirare l’interesse
tematico degli utenti;
Context:collegamenti ad altri siti e motori di ricerca per rendere il sito user friendly ed estendibile;
Service-Collaboration: servizi di vario tipo a valore aggiunto per l’utente (casella do posta, fax, invio sms);
Community: la capacità di creare relazioni sociali tra gli utenti grazie a servizi quali chat room, forum, newsletter;
Commerce: ovviamente la possibilità di transazioni commerciali on-line.
Esempi significativi sono i portali più noti, come Aol.com, Msn.com, Yahoo.com e via dicendo.
Da notare, inoltre, la dinamica ed il trend di convergenza tra comunità virtuali e siti di e-commerce: da un lato le comunità virtuali offrono la possibilità di comprare e vendere sfruttando la capacità di aggregazione dell’utenza, dall’altro i siti di e-commerce offrono i servizi interattivi (chat, forum, newsletter).
Si possono, inoltre, identificare diverse tipologie di portali propriamente commerci-based:
E-mall: sarebbe uno shopping center in internet, si tratta della classica relazione molti a molti del B2C;
Buyer aggregator: ha il ruolo di aggregare gli ordini provenienti da più clienti al fine di ottenere una riduzione del prezzo di acquisto del prodotto. La logica è quella del C2B con relazione tanti a uno.
Siti C2C (consumer to Consumer): un caso più che popolare è quello di e-bay che consente la compravendita di beni di vario genere tra privati.
La dinamica di convergenza tra le comunità virtuali ed i si ti di e-commerce comporta indubbi vantaggi sia dal lato buyer che dal lato seller, quindi sia per gli utenti che per le imprese.
Lato utente
Possibilità di usufruire di servizi a d hoc a valore aggiunto;
Elevato allineamento tra le loro necessità ed il prodotto-servizio richiesto (alto grado di personalizzazione);
Possibilità di ottenere riduzioni di prezzo e sconti. Lato impresa
Possibilità di offrire i prodotti e servizi a gruppi ampi di clienti di cui è ben noto il profilo;
Fidelizzazione dei clienti grazie alla possibilità di offrire un buon grado di personalizzazione del prodotto;
Riduzione degli intermediari nel flusso del prodotto-servizio dal fornitore al cliente: l’unico intermediario diventa il gestore della comunità.
Inoltre le varie fonti di ricavo per un mercato elettronico sono riconducibili a quattro tipologie:
1. promozione e pubblicità;
provvigioni e fees sulle transazioni di vendita; sottoscrizioni di abbonamenti agli utenti;
vendita di informazioni e profili basati su analisi di mercato. web marketing.
Oltre a questi aspetti, bisogna considerare un elemento molto importante per la valutazione di un mercato elettronico, oltre alla scalabilità ed alla profittabilità di cui parlato, si tratta della difendibilità , ovvero la capacità di difendere ed incrementare la quota di mercato ed il vantaggio competitivo anche nel medio-lungo termine.
Per far si che ciò accada occorre sostenere dei differenziali competitivi rispetto ai competitors, offrendo alti livelli di servizio ed occorre innalzare alte barriere di difesa in ingresso rispetto ai follower, offrendo per esempio servizi a valore aggiunto per utenti o per imprese (full service provider).
3.3
E-Procurement: i differenti approcci
Per e-Procurement si intende “…a technology solution that facilitates corporate buying using the Internet” (Presutti, 2003); ovvero un insieme di e-attività ed e-soluzioni che supportano l’intero processo di acquisto.
In questo caso specifico, il focus lungo la catena logistica si sposta da valle, quindi dagli ultimi anelli della catena, a monte, direttamente a contatto con la rete di fornitura.
Il processo di acquisto, come già sottolineato, è di fondamentale importanza per ogni organizzazione; da questo processo dipendono, infatti, il successo, la soddisfazione del cliente, una buona gestione dei costi. Una buona gestione della rete di fornitura e del processo di vendita e di gestione del cliente, sono obiettivi più importanti rispetto al solo tentativo di massimizzare il profitto aziendale; si tratta di capovolgere le priorità negli obiettivi e comprendere che gestire in modo eccellete la catena di fornitura ed il processo di vendita e di gestione della domanda, si traduce inevitabilmente in crescita del profitto aziendale.
Il processo di Acquisto, come pure quello di gestione dell’area di vendita e del cliente, non poteva dunque, essere non travolto dalle tecnologie dell’informazione e dall’ondata dell’e-economy.
Con l’e-Procurement l’intero processo di approvvigionamento viene gestito on-line, quindi l’azienda decide di effettuare gli acquisti di vario tipo, dalle materie prime ai servizi, in modalità on-line, ovvero servendosi di piattaforme B2B: questo strumento permette di ridurre i costi ed i tempi del processo di approvvigionamento, permette di migliorare la gestione del magazzino e delle scorte e, di conseguenza, si riflette in un decisivo miglioramento ella gestione di tutti i processi aziendali.
Questa è una soluzione necessaria sia per le grandi aziende, poiché rende più semplice ed efficace la gestione dell’intero processo di acquisto e della crescente rete di fornitura, sia, d’altro canto, per le aziende più piccole che, adottando soluzioni di e-procurement, possono entrare a far parte di un sistema globale di business con numerose opportunità di crescita; tuttavia, per far ciò è necessario investire almeno in due elementi basilari: un catalogo elettronico ed una procedura di pagamento.
L’intero processo di Procurement prevede una serie di processi di implementazione oltre che di serie valutazioni sulle scelte strategiche da effettuare:
1. il primo passo è di tipo valutativo, ovvero occorre analizzare i processi aziendali e capire quali affidare in outsourcing (make or buy strategico). In genere il processo di acquisto e la gestione della rete dei fornitori è uno dei primi processi da affidare a piattaforme di e-procurement specializzate8;
il secondo passo prevede la definizione della rete di fornitura tramite un processo di scouting e scelta dei fornitori;
il terzo passo da effettuare è la definizione di regole e di un sistema di gestione della rete di fornitura, con apposite soluzioni di classificazione e clusterizzazione dei fornitori;
infine è necessario effettuare valutazioni circa le scelte di acquisto. L’intero processo di e-Procurement si divide poi in due fasi:
la fase di e-Sourcing: in cui si definiscono le specifiche tecniche ed economiche del prodotto, da qui la richiesta di offerta da spedire al fornitore, la raccolta delle offerte pubblicate e la selezione. Il fornitore prescelto deve impegnarsi ai fini contrattuali con il Buyer in questione;
La fase di e-Supply Chain Management, in cui viene emesso l’ordine, il fornitore in seguito invia la merce che viene controllata in ingresso, seguono le operazioni di pagamento e di valutazione operativa.
Figura 12. e-Strategic Procurement
8 Ciò vale per le piccole medio aziende, alle quali conviene affidare l’intero processo di acquisto ad una
e-3.3.1
Struttura ed attività del processo di approvvigionamento
Il processo di approvvigionamento è decisamente complesso, e prevede numerose attività appartenenti a tre differenti livelli: strategico, tattico, operativo.
Figura 12. Processo Approvvigionamento
3.3.2
e-Sourcing
La fase di Sourcing è quella più importante e di certo quella più difficile, nel momento in cui occorre ricercare informazioni sui fornitori, sui prodotti e sulle novità: condizione necessaria per poter effettuare una buona attività di ricerca è che anche l’insieme di fornitori potenzialmente interessanti siano raggiungibili on-line.
Fortunatamente le reti di fornitori on-line sta crescendo esponenzialmente ed un buon ausilio per l’intero processo di Sourcing è di sicuro la presenza di piattaforme B2B on-line che facilitano il reperimento ed in particolar modo il confronto di un vasto insieme di informazioni, insieme alla possibilità di effettuare un efficace scouting grazie ai portali che ospitano cataloghi on-line.
Un Sourcing Catalog System può essere gestito ed aggiornato da diversi: dal cliente (Buy site) dal fornitore (Supplier site) o da terze parti (Market site) che offrono anche diversi strumenti di ricerca e selezione oltre che un miglior livello di sicurezza. Tale strumento garantisce una miglior gestione di tutte le informazioni, permettendo di seguire la ricerca e l’analisi secondo diversi livelli di aggregazione e secondo diverse funzioni (per categoria o per parola chiave), garantisce spesso una buona integrabilità con il sistema gestionale del cliente ed una basso costo di aggiornamento.
Tra le altre prestazioni aggiuntive è da sottolineare un insieme di soluzioni Multiple-Criteria-Based utili nel caso in cui si parla di approvvigionamento di prodotti
STRATEGICO(sourcing) • Scelte di make or buy
• Def. delle strategie di Sourcing
• Def. Piani e budget nel LP
TATTICO(bidding) • Vendor selection • Vendor evaluatin OPERATIVO(fullfillment) • Gestione RfQ • Analisi RfQ
• Emissione ordini e gestione fornitura
• Consegna ed accettazione
molto complessi in cui occorre intersecare numerosi vincoli, confrontare e scegliere tra molte informazioni per poter prendere la decisione migliore.
Tale strumento permette di condividere un gran numero di informazioni, di gestire la ricerca seguendo dei workflows personalizzati, effettuare data tracking ed analysis ed analisi what if (definire un percorso di miglioramento che nasce dall’analisi dello stato attuale), in ultimo prevede l’applicazione di tecniche di ottimizzazione e di supporto al processo decisionale.
3.3.3
Crescita dell’e-Sourcing
Facendo un’analisi dell’evoluzione delle soluzioni di e-Sourcing orientata in particolar modo alla realtà nazionale, si intravedono risultati positivi e rincuoranti: negli ultimi anni si parla di un forte aumento delle piattaforme di Sourcing e di un raddoppio delle transazioni eseguite on-line.
La crescita è dovuta attualmente a poche aziende italiane (sono quattro o cinque quelle che fanno la differenza e che producono risultati significativi per questa analisi) e soprattutto il negoziato non raggiunge ancora volumi competivi, anche se la loro crescita fa ben sperare nel prossimo futuro.
Al riguardo, uno studio di notevole interesse potrebbe essere quello di identificare degli archetipi comportamentali per quel che riguarda l’approccio all’evoluzione delle varie imprese; l’analisi è stata effettuata considerando due variabili significative come: il tasso di crescita nei volumi negoziati ed il grado di presenza dell’e-Sourcing nell’impresa, sono risultati cinque diversi profili aziendali.
Infanti: sono le imprese che si avvicinano all’e-Sourcing con un atteggiamento di
sperimentazione che riflette il primo anno di adozione elle strategie di Sourcing, per cui la presenza delle soluzioni sono ancora limitate ed i volumi negoziati on-line sono minimi. Nell’ultimo periodo questa categoria è in soddisfacente crescita.
Adolescenti: è la fase che segue quella dell’azienda- infante. In questo caso si
potenziano gli strumenti di sourcing adottati e crescono i volumi transati: l’azienda inizia a far leva su queste nuove strategie per poter migliorare sensibilmente il profitto aziendale.
Peter Pan: in questa categoria rientrano le imprese che iniziano ad usufruire delle
potenzialità dell’e-Sourcing, ma non continuano ad investire per migliorare e sono in genere poco ambiziose. In questo caso, pur essendoci una discreta presenza dell’e-sourcing, i volumi transati sono ridotti e la qualità del sistema è ancora embrionale.
Gamberi: sono le imprese che dopo la fase di approccio sperimentale preferiscono
retrocedere e tornare sui loro passi. Ciò che spinge a queste scelte è in genere la difficoltà a gestire il nuovo sistema, l’atteggiamento restio del personale al cambiamento, scarsa cultura, ed in genere un approccio iniziale sbagliato con una conseguente visione distorta delle nuove opportunità.
Basso Alto P r e s e n z a e - S o r c i n g A l t o B a s s o Adulti Peter Pan Gamberi Infanti Adolescenti
Figura. Tasso di crescita nei volumi negoziati tramite e-Sourcing
Basso Alto P r e s e n z a e - S o r c i n g A l t o B a s s o Adulti Peter Pan Gamberi Infanti Adolescenti
Adulti: appartengono a questa categoria le imprese che seguono il percorso
migliore (infanti adolescenti adulti). Sono le aziende che credono nelle potenzialità dell’e-Sourcing, ed in genere degli strumenti dell’e-Procurement, sono le realtà più dinamiche ed all’avanguardia, dove è presente la convinzione del management, molta attenzione al change management e chiarezza negli obiettivi. Queste realtà godono di un incremento dei profitti determinato da un volume crescente di transazioni e da una rete di processi di qualità.
Quanto si evince dalla classificazione precedente evidenzia il peso decisivo dell’aspetto qualitativo oltre che quantitativo; le aziende, mentre crescono nel loro percorso verso la maturità, raggiungono livelli qualitativi nella gestione delle transazioni sempre crescenti ed i principali fattori di valutazione sono:
1. la tipologia di strumenti di e-Sourcing utilizzati e le modalità di utilizzo; la gamma di prodotti e servizi negoziati on-line (beni diretti, indiretti, servizi…); il grado di utilizzo e la capillarità a livello buyer del ricorso agli strumenti di
e-Sourcing;
la tipologia di strumenti complementari che fiancheggiano l’uso di quelli negoziali.9
9
Figura 13. E-Sourcing
L’eSourcing comprende tutte le attività che vanno dalla ricerca di nuovi fornitori (scouting), alla loro qualificazione e certificazione, alla fase di negoziazione vera e propria (basata su strumenti come i sistemi di richiesta di proposta/quotazione e l'asta elettronica).
3.3.4
Ricorso alle varie tipologie di strumenti di e-Sourcing
Il ricorso all’e-Sourcing prevede l’utilizzo di numerosi strumenti di negoziazione dipendentemente dalle esigenze del lato buyer, dall’ambiente di azione, dalle caratteristiche del bene in oggetto, dalla disponibilità dei fornitori; essi sono:
I sistemi di RFx: essi supportano la gestione di tutte le attività di interazione asincrona
Figura 14. Strumenti di E-Sourcing LATO BUYER:
RFI: Request for Information, è il primo passo del processo di Ordinazione, è inviato dal buyer all’insieme di fornitori precedentemente selezionati: Si ricorre alla RFI quando c’è bisogno di ulteriori informazioni circa la possibile fornitura, informazioni necessarie per selezionare ulteriormente il gruppo di fornitori individuato:vi si ricorre soprattutto quando non si conosce la rete di fornitori, quindi è relativamente poco diffusa.
RFP: Request for Proposte: serve in genere per ottenere informazioni maggiormente dettagliate circa le specifiche tecniche ed economiche qualora non siano sufficienti le specifiche inserite nella risposta alla RFI.
RFQ: Request for quotation, è la richiesta di offerta da parte del buyer verso i fornitori. Il Buyer seleziona i fornitori da invitare nella negoziazione ed invia loro una RFQ con i dettagli necessari per inerire i prezzi, quindi per pubblicare l’offerta. L’offerta deve avvenire, in genere, entro la data stabilita dal fornitore o, talvolta, entro una data stabilita in base alle esigenze di ambo i lati. Questa è la fase più diffusa, nel momento in cui è superfluo inviare RFI e RFP quando le prestazioni dei fornitori sono già note.Spesso, per motivi di velocità e precisione, il documento (elettronico) rimane lo stesso, viene solamente completato in fasi successive: per cui il format della RFI sarà lo stesso della RFP, con informazioni aggiuntive, e lo stesso accadrà per la RFQ che verrà infine rinviata al buyer compilata in tutte le sue voci.
Figura 15. RfX
Questi servizi sono utilizzati in tre differenti contesti:
Alcuni eMarketplace informativi mettono a disposizione dei propri clienti strumenti di RFP/RFQ per consentire loro un primo livello di interazione che generalmente si sviluppa in seguito solo off-line;
Altri eMarketplace adottano questo meccanismo come unico strumento di transazione attraverso il quale effettuare l’ordine on-line;
Vi sono infine eMarketplace che utilizzano la richiesta di acquisto come uno strumento complementare al catalogo on-line, che permette ai buyer di entrare direttamente in contatto con i seller. Infine, è utile notare come l’utilizzo di RFx da parte del buyer possa costituire uno strumento di negoziazione alternativo alle aste elettroniche, nel caso in cui si voglia condurre una trattativa simulando una negoziazione in busta chiusa tramite una serie di RFP o RFQ [Osservatorio di Ricerca sul B2b ; Politecnico di Milano : 2003].
LATO SELLER
RFB (Request for Bid): strumento utilizzato da un potenziale seller per generare delle “gare” elettroniche in cui potenziali buyer formulano le loro offerte al rialzo per l’acquisto di un prodotto/servizio.
Discorso a parte merita invece il caso in cui il meccanismo di RFx sia adottato per supportare le gare della Pubblica Amministrazione, fenomeno largamente diffuso in Italia negli ultimi anni. In tal caso la necessità di conformarsi alle normative di legge introduce alcuni elementi peculiari, quali la protocollazione del ricevimento delle offerte (con relativa marcatura temporale), la gestione del processo di apertura delle buste di offerta e la firma digitale dei documenti che compongono l’offerta. [Osservatorio di ricerca sul B2b ; Politecnico di Milano : 2003].
Le Aste on-line: questo tool, a differenza del precedente, supporta l’interazione
sincrona, quindi in tempo reale, tra più fornitori.
Le aste elettroniche permettono al Buyer di ottenere una fornitura al minimo prezzo possibile, poiché vengono messi in competizione più fornitori che tentano di aggiudicarsi la fornitura ribassando il prezzo fino allo scadere del tempo di durata fissato per la negoziazione.
Ci sono diverse varietà di aste:
Asta mascherata: toglie la visibilità dell’intera dinamica ai fornitori, per cui essi tenderanno ad offrire il prezzo più basso rispettando la soglia temporale. Asta segreta: non consente di capire ai fornitori chi sta offrendo e chi sta vincendo. Asta + post evento: prevede la possibilità di livellare ulteriormente il prezzo ricorrendo
ad altri tipi di tools, dopo la chiusura dell’asta.
Asta multiparametrica: in questo tipo di negoziazione si adotta il sistema della ponderazione. Il buyer si riserva la possibilità di assegnare dei bonus o dei malus ai vari fornitori invitati, tali pesi sono assegnati i base alla qualità delle forniture offerte per esempio dopo una preliminare RFQ, in base al livello di servizio, in base alla conoscenza del fornitore. Questo è forse il meccanismo migliore per aggiudicare una gara e per ottenere prodotti soddisfacenti; tale criterio supera, inoltre, parte dei limiti associati alle aste, ovvero l’aggiudicazione basata esclusivamente sul prezzo, che tende a non pesare abbastanza il fattore qualità.
Diretta: asta di vendita al rialzo, tipica dei mercati B2c (è il caso di e-bay) in cui vince l’acquirente che fa l’offerta maggiore entro un determinato termine temporale.
Inversa: asta di acquisto al ribasso, più diffusa nei mercati B2B; l’offerta in questo caso proviene dal fornitore, che non può offrire ad un prezzo maggiore a quello di base stabilito dal Buyer.
Le aste si distinguono anche secondo la modalità di offerta:
Aperta: il processo di negoziazione avviene in tempo reale, rilancio per rilancio.
Chiusa: il processo di negoziazione avviene in busta chiusa e può essere iterato più volte ( è il caso della RFQ che prevede un’interazione non in tempo reale). secondo il parametro di valutazione:
Prezzo: si aggiudica l’asta sulla base del prezzo.
Multiattributo: si aggiudica l’asta sulla base di un indicatore ottenuto pesando il prezzo con altri parametri del prodotto/bidder.
secondo il Prezzo di riserva:
Prezzo stabilito dal fornitore o dal cliente, oltre il quale (asta diretta) / al di sotto del quale (asta inversa) l’asta è considerata valida e viene aggiudicata.
Secondo il Meccanismo di negoziazione:
Inglese:rilancio di offerte in un certo orizzonte temporale (+ hammer time)
Olandese: modifica del prezzo ad intervalli di tempo costanti fino a quando esiste un bidder disposto a chiudere il contratto.
Giapponese: modifica del prezzo per incrementi/decrementi successivi ed autoesclusione dei bidder fino all’ultimo rimanente in gara.
Secondo il metodo di Aggregazione:
Combinatoria: lotti diversi di prodotti diversi con la possibilità di formulare un’offerta per più lotti contemporaneamente;
Yankee: lotti diversi per lo stesso prodotto; Semplice: aggiudicazione unica;
secondo il Metodo di aggiudicazione:
Modalità: automatica o non automatica (successiva negoziazione); Prezzo: primo prezzo o secondo miglior prezzo (asta Vikrey).
Le Gare in busta chiusa: è un tools che permette di gestire le offerte dei fornitori in
due fasi distinte: un’offerta tecnica ed un’offerta economica. L’offerta tecnica raccoglie le specifiche di fornitura mentre la seconda è dedicata al prezzo e
riguarda solo i fornitori che hanno risposto con una soddisfacente offerta tecnica.
L’e-Tendering: è quell’insieme di attività che prevede l’uso dei diversi strumenti di
Sourcing nelle varie fasi della negoziazione. Si affidano, infatti, le fasi di definizione delle specifiche e di comprensione del mercato alle varie RFx per poi mettere in competizione i migliori fornitori, selezionati in base agli esiti della fase precedente, tramite un’asta elettronica. Numerosi Buyer ricorrono oggi all’utilizzo congiunto di questi due tools: si ottiene un allineamento di numerosi fornitori con un giro di RFx, garantendo ottimi e veloci risultati di selezione, si segue, poi con l’asta per l’aggiudicazione finale.
3.3.5
La gamma di prodotti e servizi negoziati on-line
Un’analisi di indubbio interesse è quella che riguarda la frequenza con cui l’acquisto di diverse tipologie di prodotti viene gestito on-line.
Gli strumenti di e-Sourcing sono nati principalmente per ridurre i costi di transazione relativi al processo di acquisto di beni indiretti, ovvero quella classe di beni necessaria per la crescita dell’azienda ma non critica ed esigente in termini di valutazioni, analisi, approfondita selezione dei fornitori: oggi è possibile sfatare in parte questa credenza, o meglio, questo orientamento, poiché sono diventate numerose le transazioni di acquisto on-line relative ad altre classi di prodotti, con peso strategico ben più elevato.
Negli ultimi periodi, soprattutto nel contesto delle grandi aziende, si conferma che se l’evento è analizzato e valutato nel modo giusto e vengono scelti gli strumenti di Sourcing adeguatamente al caso in analisi, sicuramente i risultati sono positivi indifferentemente dalla tipologia dei beni da acquistare e dalla tipologia del mercato da affrontare.
Si sa, tra l’altro, che i prodotti più semplici e non critici per l’azienda incidono meno del 30%, come del resto i beni di tipo diretto seguiti dai servizi e dai capital assets:
Da sottolineare il fatto che dipendentemente dalla complessità del prodotto in oggetto, il ricorso a soluzioni di e-sourcing adatte implica la presenza di un know how aziendale elevato necessario a stendere il capitolato nel migliore dei modi, a selezionare i giusti fornitori, a scegliere gli strumenti più adatti ed a settare i parametri adeguatamente.
3.3.6
Diffusione e frequenza dei processi di e-Sourcing
Altri due fattori importanti per valutare il livello di presenza dell’e-sourcing in azienda sono la diffusione, ovvero la capillarità dell’utilizzo degli strumenti e la frequenza con cui si ricorre all’e-Sourcing per gestire le transazioni.
La capillarità di utilizzo dipende fondamentalmente dal numero di Buyer che decide di ricorrere a soluzioni di questo tipo, mentre la frequenza dipende dal numero di transazioni effettuate.
Ovviamente un aspetto da non trascurare è valutare non solo capillarità e frequenza ma anche la tipologia dei beni gestiti poiché a parità di negoziato on-line, è molto diverso (da un punto di vista culturale ed organizzativo) se tale valore proviene da poche aste di grande importo gestite da un unico Buyer o da molte aste, o in genere transazioni on-line gestite da una molteplicità di Buyer.
3.3.7
Gli strumenti complementari alla negoziazione
L’e-sourcing non prevede solamente l’utilizzo esclusivo delle negoziazioni on-line, è infatti fondamentale che vengano considerati parallelamente altri strumenti e soluzioni importanti per supportare al meglio i processi di e-sourcing; sono infatti di fondamentale importanza:
strumenti di analisi dei dati e di reportistica, importanti per effettuare consapevolmente delle scelte e per supportare i processo decisionale dei manager;
strumenti di scouting passivo, di prequalifica on-line ( che talvolta, nei casi più semplici e meno critici, coincide con la qualifica vera e propria), di gestione dei fornitori effettivi e potenziali, come l’albo fornitori ed i sistemi di vendor rating;
processi di e-collaboration che prevedono lo scambio di documenti ed informazioni necessarie per migliorare il processo di condivisione delle specifiche, soprattutto per alcune tipologie di prodotti particolarmente complesse.
Strumenti di contract management, necessari per supportare il buyer nella definizione di un contratto.
Tali strumenti offrono un supporto fondamentale, quindi non bisogna riferirsi esclusivamente a logiche di ottimizzazione dei prezzi di acquisto permesso dall’ e-sourcing, ma anche all’esperienza acquisita nella gestione di un processo di acquisto ben strutturato e all’utilizzo di diversi strumenti di supporto e miglioramento.
Figura 16. Strumenti di negoziazione
3.3.8
Benefici e criticità (lato buyer)
L’adozione di strumenti di e-sourcing comporta numerosi vantaggi, soprattutto per il lato buyer, tali da favorire l’investimento di un crescente quantitativo di risorse in tal senso.
I più notevoli benefici riconosciuti sia dalla letteratura che dalle numerose analisi riguardano come ben si sa, la riduzione dei costi di acquisto, un crescente livello di efficienza esteso a tutti i processi, la possibilità di ridurre il numero di fornitori ad un nucleo benselezionato ed affidabile e la possibilità di aggregare la domanda.
La riduzione del prezzo di acquisto è dovuta alla possibilità di ricevere un numero maggiore di offerte rispetto al passato: alcune ricerche mostrano una riduzione media del prezzo di acquisto pari al 17% rispetto alla situazione precedente.
In passato il buyer aveva più potere rispetto al fornitore quando i prodotti erano semplici e senza particolari caratteristiche, per cui c’era l’opportunità di scegliere tra un vasto numero fi fornitori da mettere in competizione; nel caso di prodotti particolari o comunque più complessi, tuttavia, il potere del Buyer era soppiantato dalla forza e dall’esclusività dell’offerta del fornitore: in questa situazione, la possibilità di acquistare a prezzi competitivi risultava una lontana utopia.
I tools dell’e-Sourcing, RFx ed aste elettroniche, permettono di rompere questi assetti, proprio perché si prevedere che le specifiche tecniche ed economiche vengano definite con anticipo, ed è in base a queste informazioni che un Buyer deciderà a chi assegnare la gara.
I vantaggi sono notevoli, ed i tempi necessari per definie correttamente e con un certo anticipo le varie specifiche, viene di sicuro recuperato dalla velocità di selezione e scelta dell’offerta.
L’efficienza di un processo di e-sourcing cresce al crescere della frequenza, ovvero della numerosità di transazioni da gestire on-line: questo è dovuto al fatto che se il numero di transazioni cresce, i costi relativi all’analisi di mercato, alla documentazione, alla selezione dei fornitori, ed alle risorse di negoziazione vengono spalmati su un numero maggiore di eventi, per cui il costo di transazione relativo a ciascun evento scende, rendendo tale soluzioni convenienti.
Alla base del successo di tale scelte c’è un’oculata definizione delle linee guida da seguire:
Step 1) Analisi del proprio portafoglio ed identificazione dei prodotti a acquisire tramite e-sourcing.
Step 2) Definizione delle corrette e chiare specifiche tecniche ed economiche prima di ricorrere ad RFQ ed aste elettroniche.
Step 3 ) Scegliere adeguatamente il numero e la tipologia di fornitori da invitare alle gare: mettere in competizione più fornitori (4-5 solitamente) permette di acquistare ad un prezzo competitivo, tuttavia occorre scegliere fornitori omogenei dal punto di vista dell’offerta, in modo che la scelta finale sia condizionata esclusivamente dal prezzo e non dalla tipologia di parametri tecnici ed economici o dal livello di servizio e dagli indicatori di qualità.Tuttavia, anche se molto radi, ci sono casi di aste multiparametriche in cui vengono comparate offerte con diverse caratteristiche.
Step 4) una fase molto importante è quella finale, ovvero la scelta del vincitore. I criteri di scelta sono principalmente due: si sceglie in base al prezzo, quindi il vincitore è coliche fa l’offerta migliore, oppure si sceglie non solo in base al prezzo ma anche in base ad altre caratteristiche importanti, relative ad aspetti più qualitativi.
3.3.9
Benefici e criticità (lato Seller)
Da quanto detto per il lato Buyer si può evincere che i numerosi vantaggi che spingono una delle due parti ad investire in soluzioni di e-sourcing, si traduce in una serie di svantaggi per l’altra parte.
Proprio per questo, in genere, il lato seller non è mai abbastanza soddisfatto delle regole che definiscono le aste on-line o i processi di RFQ-Quotation: ciò è ben comprensibile nel momento in cui una scelta finale basata esclusivamente sul prezzo, sottovaluta la qualità del prodotto offerto insieme ad altri importanti fattori, quali le referenze del fornitore ed il livello di servizio. D’altra parte si riduce notevolmente la fase
di contrattazione tra le due parti e la maggior parte delle volte il fornitore non ha mai avuto un contatto diretto con il cliente; in aggiunta a queste ed ad altre osservazioni, bisogna evidenziare la conseguente riduzione sia dei margini dei fornitori che della motivazione a migliorare il prodotto offerto.
Per questi motivi, l’adozione di strumenti di e-sourcing risulta davvero efficace quando si opera in un mercato adatto, ovvero, un mercato in cui ci sia un ottimo scambio di informazioni tra le parti, in cui tutti gli attori devono disporre più o meno degli stessi strumenti di comunicazione, in cui sia favorita la collaborazione tra le parti in sede di definizione delle specifiche e delle condizioni di transazione.
3.3.10
L’e-Catalog
L’e-Catalog è un altro strumento dell’e-Procurement nato con l’obiettivo di ottimizzare il processo di acquisto tramite catalogo elettronico: l’e-Catalog, infatti, non è altro che un catalogo di prodotti offerti dall’azienda consultabile on-line dagli acquirenti.
Negli ultimi anni, a partire dal 2004 per la precisione, il transato complessivo gestito dalle piattaforme di e-catalog è cresciuto del 100%: tuttavia tale crescita è dovuta soprattutto alla crescita dei volumi transati da poche grandi aziende (in Italia: Telecom Italia, Unicredit, Vodafone) piuttosto che all’espansione di tale strumento in numerose realtà aziendali.
3.3.11
I modelli di e-Catalog
Un analisi i prticolare interesse è quella che mette in luce le dinamiche ed i fattori responsabili dell’evoluzione crescente dell’e-Catalog all’interno delle grandi aziende al fine di ottenere un’interpretazione del fenomeno il più coerente possibile alla realtà dei fatti, sono state considerati due gruppi di variabili influenti: il primo fa riferimento a variabili di natura organizzativa, come commitment del vertice e della direzione acquisti, chiarezza degli obiettivi ed attenzione al change management; il secondo gruppo di variabili riguarda invece il modello di e-catalog sviluppato secondo una precisa piattaforma tecnologica e secondo la tipologia e modalità degli articoli caricati. I casi di maggior successo si hanno quando entrambi questi gruppi di variabili vengono gestiti correttamente all’interno dell’azienda, cioè quando il supporto del vertice e la consapevolezza della direzione acquisti sono in grado di gestire il cambiamento nel processo di acquisto e quando vengono caricati e gestiti sul catalogo i giusti prodotti rappresentativi del business aziendale.
Con riferimento alle variabili prima definite, è possibile individuare differenti soluzioni tecnologiche (di make or buy):
Completamente interna (Insourcer): Tutti i cataloghi sono caricati su una piattaforma interna appartenente direttamente all’azienda (Suite, Extended ERP, create Ad hoc). Un’aspetto molto importante è che i moduli di gestione di e-Catalog provengano dai fornitori dei sistemi integrati già presenti in azienda (come è il caso del modulo EBP/SRM di SAP): ciò permette di integrare con facilità l’attività di back office.
Interna con Punch-Out: questa soluzione è una variante della precedente, ciò che le differenzia è che, in questo caso, c’è la possibilità di accedere tramite extranet al catalogo dei fornitori. Questa soluzione presenta notevoli benefici nel momento in cui è possibile usufruire di un servizio efficiente senza il bisogno di investire in House per il sistema di gestione del catalogo, anche se ci sono alcuni svantaggi legati alla perdita di controllo del contenuto del catalogo ed alla necessità di rendersi flessibili ed adeguarsi ad interagire con un amolteplicità di interfacce differenti.
Esterna basata su e-Catalog Service Provider: in questo caso i prodotti sono caricati in cataloghi appartenenti ad una piattaforma tecnologica esterna gestita da un operatore specializzato, è una modalità di gestione molto simile all’affitto. Talvolta l’operatore esterno si occupa anche della gestione del contenuto dei cataloghi, anche se il controllo amministrativo, contabile e della logistica rimane di competenza dell’azienda.
Esterna basata su e-Catalog Process Outsourcer: in questo caso i cataloghi sono gestiti totalmente da un operatore esterno specializzato dipendente esclusivamente dall’azienda buyer. In questo caso l’operatore si occupa della gestione della piattaforma tecnologica, del caricamento e controllo dei prodotti nel catalogo e del ciclo contabile amministrativo, logistico. Questo tipo di soluzione è i crescente aumento poiché implica una notevole riduzione della complessità di gestione soprattutto dell’aspetto logistica-consegne: oltre a ridurre i costi per la gestione di tali processi, si po’ godere di competenze altamente specializzate e competitive nel settore; tra gli inconvenienti ci sono la necessità di scegliere l’operatore giusto ed il rischio di perdere il contatto con il cliente finale.
Esterna basata sui cataloghi di vendita e su Marketplace: i cataloghi, in questo contesto, vengono esposti dal fornitore stesso, oppure vengono caricati su un marketplace a cui il fornitore è iscritto. In genere i cataloghi gestiti direttamente dal fornitore sono di tipo personalizzato, mentre nell’altro caso sono di tipo più generale e meno flessibili. Accanto alla definizione dei diversi modelli di catalogo elettronico, è utile inserire anche una classificazione circa la tipologia di catalogo, classificazione definita in base a due variabili: lo scope merceologico e le dimensioni del catalogo:
Mini catalogo relativo a prodotti/servizi indiretti per ufficio (General spending): sono relativi ai tipici materiali da ufficio, per cui in genere sono cataloghi molto snelli e flessibili che includono migliaia di items messi a disposizione da un numero limitato di fornitori.
Catalogo selettivo diprodotti MRO: questo tipo di catalogo include i prodotti/servizi indiretti di ufficio e tutti quei prodotti necessari per la riparazione e manutenzione dell’impiantistica industriale. Sono cataloghi che includono, solitamente, migliaia di items, per questo motivo possono presentarsi alcune difficoltà nell’adattarsi ai processi on-line di acquisto.
Maxi catalogo: questa tipologia di catalogo include un ampio portafoglio di prodotti MRO, beni strumentali, beni di ICT e servizi. Sono cataloghi che includono in genere centinaia di migliaia di items.
Catalogo di beni diretti: sono relativi a prodotti il cui processo di acquisto è attivato da esigenze specifiche (l’acquisto in questo caso non è definito dalla pianificazione della produzione, o dal raggiungimento del livello di riordino in base alle giacenze disponibili).
3.3.12
Modalità di interazione con i fornitori di e-Catalog
Come già accennato, un aspetto fondamentale per il successo di soluzioni di e-Catalog in una realtà aziendale, è l’integrazione con il sistema gestionale dell’impresa e con quello e dei fornitori considerati; in relazione questi aspetti possono essere considerate diverse alternative di soluzione.
Per effettuare questa analisi si può far riferimento a due aspetti: i criteri di interazione e l’obiettivo dell’interazione.
In relazione ai criteri di interazione adottati possiamo considerare:
Interazioni Uomo-Applicazione (U2A): possono avvenire tramite l’accesso a form web oppure attraverso l’upload o il download di file.
Interazioni Applicazione-Applicazione (A2A): possono essere di vario tipo Flat file: per scambi di dati in modalità batch, usando file di testo;
XML: per scambi di dati in formato XML; Web Services: per le interazioni di tipo real-time.
In relazione all’obiettivo di interazionecon i fornitori possiamo considerare: Gestione degli ordini: per l’accesso alle informazioni relative ai vari ordini;
Gestione dei contenuti: per il caricamento e l’aggiornamento dei dati presenti nei cataloghi.
3.3.13
Le modalità di integrazione delle soluzioni e-Catalog con il back-office.
Per ottenere risultati soddisfacenti in seguito all’adozione di soluzioni di e-procurement, in questo caso di e-catalog, è necessario che ci sia un’ottima integrazione tra il modulo di gestione del processo di acquisto ed il back-office: per individuare le varie modalità di integrazione occorre quindi mettere in relazione la tipologia di soluzione tecnologica adottata con le modalità di integrazione con il back-office.
Soluzioni tecnologiche: Extended ERP; Suite; Ad hoc; Service Provider; Process Outsourcer.
Modalità di integrazione con il back-office:
Data Entry: l’allineamento dei dati e delle informazioni avviene tramite operatore umano;
Batch: l’integrazione avviene in maniera asincrona, tramite flat file, XML, sistemi di Enterprise Application Integration;
Real Time: integrazione in tempo reale che può avvenire con l’accesso a data base condivisi o tramite Web Service.
Figura 17. I modelli di eCatalog e i principali cluster attuali
Con riferimento al secondo asse di classificazione, la tipologia del catalogo utilizzato in termini di scope merceologico e dimensioni, abbiamo schematicamente identificato le seguenti macro-alternative (Figura 2.5):
mini-catalogo di prodotti/servizi indiretti per l’ufficio (General Spending), quali cancelleria, carta, office automation, informatica personale, stampati, attrezzature e arredamento per l’ufficio, servizi di stampa, omaggistica e regali aziendali, ecc. Si tratta di cataloghi molto “snelli”, che includono poche migliaia di items, messi a disposizione, in genere, da un numero limitato di fornitori. Sono utilizzati tipicamente da personale impiegatizio, in media con un buon livello di dimestichezza con il PC (e quindi con una maggiore propensione all’utilizzo dell’applicazione online);
catalogo selettivo di prodotti MRO. Include, oltre ai prodotti/servizi indiretti da ufficio, anche beni e servizi per la manutenzione e la riparazione dell’impiantistica indutriale, quali, ad esempio, utensileria, viteria e bulloneria, forniture elettriche, strumenti di misura e controllo, cuscinetti, forniture pneumatiche
