Capitolo 10
Conclusioni
L’esperienza svolta presso la Siemens VDO Automotive ha permesso di studiare e analizzare una fase critica nello sviluppo di un prodotto innovativo e complesso come l’iniettore piezoelettrico: il riesame e la validazione del prodotto.
La presenza di un’organizzazione strutturata e l’applicazione di modelli e metodi orientati al problem solving permettono di affrontare in modo sistematico problemi che possono emergere in varie fasi critiche lungo tutto il ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto.
Nel caso particolare analizzato la situazione è risultata particolarmente critica a causa della fase avanzata dello sviluppo del progetto con la presenza di linee di assemblaggio già industrializzate e pronte per l’inizio della produzione a fronte di una mancata validazione della progettazione.
E’ noto che normalmente le risorse attribuite nella progettazione di un nuovo prodotto diminuiscono progressivamente con l’avanzamento dello sviluppo e che eventuali modifiche da apportare al design richiedono un notevole incremento dei costi rispetto a quanto pianificato.
Effettuare modifiche in fase iniziale non comporta un aggravio particolare rispetto al budget stanziato per il progetto mentre in fase avanzata la situazione cambia notevolmente.
A rendere la situazione ancora più complessa è il particolare tipo di progetto che risulta strategico per l’azienda e per il cliente, la casa automobilistica BMW; questa importanza strategica è concretizzata dal lavoro sinergico svolto negli ultimi sei anni dai due gruppi industriali.
Il contesto in cui è stato svolto il lavoro ha dunque assunto una connotazione particolarmente critica per l’esigenza di eliminare le deviazioni emerse rispetto alla specifica del cliente in tempi brevi e con l’attribuzione delle risorse. Questa criticità ha visto l’applicazione di una gestione speciale non prevista dalla normativa interna che si riferisce a situazioni standard.
L’applicazione di questi metodi speciali di gestione hanno portato i team predisposti alla risoluzione dei problemi ad affrontare delle situazioni particolari sviluppando delle skills e applicando dei metodi ritenuti innovativi da tutto il management.
L’importanza data allo sviluppo e all’applicazione di metodi per la gestione dei problemi e la volontà di fare “tesoro dell’esperienza” attraverso la generazione e condivisione della conoscenza acquisita rappresentano sicuramente uno dei principali fattori di competitività nel dinamico mercato automotive.
Il mercato automotive, uno dei principali a livello mondiale e caratterizzato da un livello di competitività elevatissimo già da diversi decenni, ha vissuto ultimamente un fenomeno che ha investito tutto il comparto manifatturiero in generale: la crescita impetuosa di nuovi mercati e di nuovi concorrenti in estremo oriente, Cina e India in particolare.
Di fronte a questi paesi emergenti, molti grandi gruppi industriali (specialmente multinazionali) hanno percorso la strada della delocalizzazione, attratti dal sicuro vantaggio derivante dalla presenza di un’enorme quantità di manodopera a basso costo.
In molti settori dell’automotive (e della metalmeccanica in generale) i processi di fabbricazione e assemblaggio sono sempre più spostati in direzione asiatica, agevolati dalle politiche locali e dal salto qualitativo che vede l’emergere di competenze per produzioni a più alto impatto tecnologico.
Davanti a uno scenario caratterizzato da una prospettiva globale dinamica, con molti attori partecipanti e in cui progressivamente tutto il settore produttivo si sposta verso la Cina e le aree limitrofe, “in un’economia dove l’unica certezza è l’incertezza, l’unica sicura risorsa per il vantaggio competitivo è data dalla conoscenza”. Quest’ultima affermazione è il concetto base espresso dai giapponesi Nonaka e Takeuchi dieci anni fa e che risulta più che mai attuale.
L’esperienza svolta e il caso analizzato permettono di giungere alle stesse conclusioni e il lavoro svolto è stato indirizzato verso la creazione di modelli e strumenti che interessano due aree principali:
1. Il supporto al project manager nella gestione del progetto
2. La gestione e la condivisione delle conoscenze emerse nel lavoro dei team
Secondo queste due ottiche, sono stati studiati, sperimentati e utilizzati gli strumenti descritti nei capitoli precedenti e che possono essere sintetizzati come segue.
Per quanto riguarda la prima area di interesse gli strumenti operativi utilizzati sono stati:
1. Un modello per l’attribuzione delle priorità e del rischio ai sub-project
2. La predisposizione di documentazione standard per l’applicazione del metodo sei sigma secondo l’approccio DMAIC
3. Lo sviluppo di un sistema di monitoraggio per il controllo dell’avanzamento
I risultati ottenuti hanno visto un sensibile miglioramento organizzativo che ha permesso di rispettare i tempi pianificati (notevolmente ridotti rispetto a problemi analoghi in situazioni standard) e di attribuire le risorse in modo mirato ottimizzando la gestione attraverso un controllo frequente e puntuale su ogni sottofase.
Per quanto riguarda la seconda area di interesse, il knowledge management, l’applicazione del metodo di Nonaka e Takeuchi è stata possibile attraverso lo sviluppo di due strumenti operativi:
1. Un sistema di classificazione per la gestione dell’informazione e per rendere la documentazione facilmente rintracciabile
2. La creazione del database delle Lesson Learned per condividere la conoscenza e le abilità emerse dal lavoro dei team
Il risultato dell’applicazione di questo modello è stato uno sviluppo sistematico del know-how contribuendo al miglioramento e all’innovazione continua, fattore strategico di successo per l’azienda.
