CAPITOLO 3
IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT:
Questo capitolo fornisce una descrizione dei punti focali del CRM in termini di strategie, componenti e tecnologie coinvolte con un’ occhio rivolto all’impatto del CRM in azienda.
3.1 Perché l’azienda ha bisogno del CRM?
Nonostante gli obiettivi di massima delle aziende quali l’aumento dell’efficienza e l’espansione dei mercati, in sintesi la creazione di ricchezza, siano sempre rimasti gli stessi nel corso degli anni, qualcosa è cambiato, in particolare variabili di fondamentale importanza come: il terreno di gioco, il cliente e lo scenario competitivo.
Il terreno di gioco è oggi caratterizzato da distanze ridotte a zero per via della globalizzazione e delle nuove opportunità derivanti dalla tecnologia che abbassano sensibilmente le barriere in entrata.
Il cliente si dimostra più esigente e più informato e quindi meno fedele e più smaliziato.
Lo scenario competitivo ha registrato un sensibile aumento di complessità dovuta alla maggiore rapidità di movimento, all’esistenza di comunicazioni più veloci e all’instaurarsi di giochi di squadra.
In un simile contesto è necessario ridefinire il sistema di valori dell’azienda; invece di concentrarsi su di un prodotto per volta e cercare di venderlo a quanti più clienti è possibile, esse devono concentrarsi su un cliente per volta e cercare di vendergli quanti più prodotti è possibile nel corso della relazione in atto con esso. In futuro non sarà importante conoscere i clienti, ma conoscere ciascuno di essi. L’obiettivo delle aziende non è più esclusivamente quello di vendere, ma quello di fidelizzare il cliente spostando l’attenzione dalla quota di mercato e dalla
profittabilità di prodotto alla soddisfazione e mantenimento dei clienti e alla redditività del portafoglio. Si profila a questo punto l’esigenza di trovare un equilibrio fra gli interessi di “chi vende” e quelli di “chi compra”.
“Chi vende” vorrebbe disporre di dati utili sui comportamenti e sull’evoluzione dei bisogni dei clienti per competere meglio su più mercati utilizzando nuovi canali e assicurarsi una posizione preferenziale nei confronti della concorrenza. “Chi compra” vorrebbe ottenere al prezzo migliore il prodotto che meglio degli altri soddisfa le sue esigenze garantendo al tempo stesso la giusta affidabilità. Allo stato attuale l’ago della bilancia pende a favore di “chi compra” che, grazie alle nuove tecnologie di comunicazione come internet, riesce ad avere maggiore trasparenza sui prezzi e a comunicare più facilmente con gli altri clienti, scegliendo le aziende alle quali rivolgersi a prescindere dalla loro locazione geografica.
Un modo per riequilibrare questa situazione è riuscire a gestire la relazione con il cliente e il processo di sviluppo della sua fedeltà, in modo tale da creare valore per l’azienda in un’ottica basata sul cliente.
In tale ottica la creazione del valore per l’impresa è influenzata in misura determinante dall’intensità, dall’ampiezza e dalla qualità delle relazioni con la clientela.
Il valore dell’impresa è sintetizzato da sei proposizioni [Valdani, 2000]:
1. Il valore dell’impresa è funzione del valore delle sue relazioni con i clienti. 2. Il valore delle relazioni con i clienti è funzione della fedeltà dei clienti. 3. La fedeltà dei clienti è funzione della soddisfazione dei clienti.
4. La soddisfazione dei clienti è funzione della proposizione di valore offerta dall’impresa.
5. La proposizione di valore offerta dall’impresa è funzione delle risorse, delle capacità e dei processi dell’impresa.
dell’impresa.
In una realtà aziendale centrata sul cliente, il valore dell’impresa è strettamente collegato al valore delle relazioni con i suoi clienti, il quale dipende dalla fedeltà che essi dimostrano nei confronti dell’azienda come conseguenza diretta del livello di soddisfazione dei loro bisogni o desideri tramite l’offerta dell’impresa stessa. Il valore dell’offerta dipende dalle capacità e dalle risorse dell’impresa e dai processi che le utilizzano, la cui qualità e adeguatezza dipende a sua volta dagli investimenti degli azionisti mirati al loro potenziamento. Il ciclo si chiude con l’ultima proposizione, poiché la propensione ad investire degli azionisti dipende strettamente dalla crescita attuale e potenziale del valore dell’impresa. Questo ciclo tende a mettere il cliente e la relazione con il cliente al centro del processo conoscitivo, valutativo e decisionale dell’azienda facendo di esso un patrimonio fondamentale.
La centralità del cliente per l’impresa ha assunto importanza crescente negli ultimi anni, al punto tale da far crescere intorno ad essa una vera e propria filosofia di gestione aziendale: il CRM.
3.2 Il CRM
Un comitato di esperti (che collaborano con il sito CRMGuru.com) ha definito il CRM come:
“una strategia aziendale per selezionare e gestire la clientela in modo da
ottimizzare il valore di lungo termine. Il CRM richiede una filosofia e una cultura aziendale centrata sul cliente che supporti efficacemente i processi di marketing, vendite e assistenza. Le applicazioni CRM possono consentire la gestione di rapporti efficaci con il cliente, a condizione che l’azienda disponga della leadership, delle strategie e della cultura necessarie”.
Al centro del CRM c’è una predisposizione mentale, un insieme di processi e di politiche aziendali che coinvolgono tutta una società, concepiti per acquisire, mantenere e servire la clientela. In generale il CRM include i processi aziendali rivolti al cliente relativi al marketing, alle vendite e all’assistenza.
Stabilire e mantenere relazioni, di lungo termine e reciprocamente utili, con la clientela deve rappresentare la ragion d’essere di un’organizzazione. Il cliente deve diventare un valore fondamentale dell’azienda.
Il CRM deve cominciare con una strategia aziendale che determina cambiamenti nei processi organizzativi ed operativi che vengono resi possibili dalle tecnologie informatiche.
Alla base dell’instaurazione e della gestione delle relazioni con i clienti, deve esserci per prima cosa uno sforzo strategico.
Il CRM come strategia aziendale non rappresenta una novità. Le aziende più attente hanno sempre capito di doversi concentrare sui clienti a più alto potenziale di vendite e profitti fornendo loro un buon servizio, per far sì che essi tornino ripetutamente.
La ragione fondamentale della crescente popolarità del CRM è lo spostamento del potere nelle mani dei clienti, a causa della convergenza di tre fattori importanti:
• i sistemi ERP non rappresentano più una fonte di vantaggio competitivo per la maggior parte delle aziende;
• il ciclo di vita dei prodotti che si articola in innovazione, produzione ed obsolescenza si fa più rapido, determinando l’aumento delle opzioni per i clienti e la diminuzione delle finestre di mercato per chi vende;
• internet ha reso molto più semplice per i clienti la scelta del fornitore dal quale acquistare e, se necessario, il passaggio ad un fornitore diverso che vanta un’offerta più vantaggiosa.
Con la riduzione o l’eliminazione dei vantaggi di prodotto in molti settori, la relazione con la clientela ha guadagnato in sé molta importanza.
Ogni volta che un cliente si avvicina ad una azienda porta con sé un’aspettativa. Può trattarsi della necessità di un servizio o dell’interesse verso un prodotto ma, in ogni caso, esiste un’aspettativa che accompagna il suo interesse verso l’azienda. Sarà l’esperienza vissuta a determinare il suo comportamento futuro. Una buona esperienza può aumentare la fedeltà e la tendenza al riacquisto fino a produrre la lealtà verso il marchio, mentre una cattiva esperienza può far allontanare il cliente dall’azienda ed innescare notevoli effetti negativi. La capacità di riconoscere questo processo e di gestirlo attivamente rappresenta la base del CRM.
Ognuno di noi sperimenta il CRM tutti i giorni. Andare dal parrucchiere preferito o portare l’auto a riparare dal meccanico di fiducia costituiscono interazioni con aziende che rappresentano “un’esperienza”. La nostra propensione a rivolgerci di nuovo a quelle aziende sarà condizionata dal fatto di aver conservato ricordi positivi o negativi da queste esperienze.
Il punto non è se il CRM è importante per l’azienda, ma come utilizzarlo al meglio. La capacità di garantire all’interno dell’azienda un’azione unitaria continuativa ed un comportamento omogeneo da parte di tutte le persone è un obiettivo di primaria importanza.
Se si osservano le cose dal punto di vista del cliente tutto ciò diviene evidente. Solitamente, le interazioni del cliente con l’azienda sono gestite da una serie di dipendenti con ruoli ben precisi,in situazioni distinte. Non solo le persone coinvolte sono diverse, hanno competenze, esperienze e motivazioni differenti, ma spesso non sono al corrente delle altre interazioni che il cliente ha avuto. Fatto ancora peggiore, possono essere inconsapevoli di una strategia complessiva o di un livello di servizio auspicabile per gestire un determinato cliente. L’azienda può non vedere o capire le esperienze negative che sta procurando ai clienti, ma loro ne sono perfettamente consapevoli e agiranno in modo altrettanto negativo.
Dall’esperienza negativa all’abbandono dell’azienda, che inavvertitamente l’ha procurata, il passo del cliente è molto breve. Se ciò accade il colpo accusato dall’azienda può essere molto duro, per qualsiasi azienda e in qualunque settore di
attività, è molto meno costoso mantenere i clienti in essere che acquisirne di nuovi.
Per evitare che ciò accada l’azienda si impegna a comprendere le esigenze dei clienti, per affinare la propria offerta e attirare così nuovi clienti, oltre a mantenere quelli già acquisiti.
Per poter implementare in modo corretto questa filosofia sono necessari rilevanti investimenti tecnologici, organizzativi e commerciali per migliorare l’interazione con il cliente ed accrescere il valore dell’offerta dell’azienda nei suoi confronti; in altre parole è necessario implementare un sistema di CRM che consenta di gestire le relazioni con i clienti, mirando al loro mantenimento con strategie di fidelizzazione che cercano di incrementare la loro fiducia e la loro fedeltà nei confronti dell’azienda.
Un sistema di CRM è costituito da un insieme di strumenti in grado di tracciare la storia delle interazioni con i clienti, al fine di ottenere informazioni strategicamente importanti per il supporto alle attività di gestione del ciclo di vita del cliente.
Attraverso un sistema CRM l’azienda può identificare i propri clienti riconoscendoli in ogni transazione indipendentemente dal canale di comunicazione, differenziarne la gestione e personalizzare il rapporto con ciascuno di essi.
Un sistema di CRM facilità l’attività di definizione degli obiettivi e delle strategie per la gestione delle relazioni con i clienti e l’aumento della fedeltà, durante ogni fase del loro ciclo di vita, determinando in base al loro valore (CLV, Client Life
timeValue) il livello di priorità e di risorse da destinare ad ognuno di essi.
Il CLV di un cliente si misura in termini di ricavi generati durante il suo ciclo di vita moltiplicando il ciclo di vita medio della relazione di un cliente per il numero di acquisti sostenuti per il loro valore medio.
Sulla base del CLV e di altre informazioni che pervengono dal sistema di CRM l’azienda è in grado di definire con semplicità le strategie da utilizzare durante le
fasi di selezione, acquisizione, mantenimento e crescita dei clienti al fine di raggiungere uno degli obiettivi principali del CRM ossia quello di facilitare il processo di sviluppo della fedeltà e di conseguenza del livello di profittabilità, attraverso il ciclo di centratura sul cliente come mostra la Figura 3.1.
I sistemi di CRM mirano ad incrementare il valore di ogni cliente, facendo arrivare l’informazione giusta, alla persona giusta, al momento giusto lungo il canale che essa stessa ha scelto.
Figura 3.1 “Il ciclo di centratura sul cliente”
3.2.1 La selezione del cliente
Una volta ottenute le informazioni basilari sui clienti abituali e potenziali è possibile definire i criteri attraverso i quali scegliere i clienti più profittevoli.
E’ possibile classificare i clienti in base: • al fatturato;
• a fattori di RFM (Recensy, Frequency, Monetary); • agli acquisti ripetuti.
Il metodo più semplice, e più usato, per classificare i clienti sono le vendite. Si potrebbe fare un elenco dei clienti dell’anno scorso, classificati per fatturato in ordine decrescente e separare il 5% più alto, definito dei clienti “grandi”, dal 15% successivo definito dei clienti “medi” e dal restante 80% relativo ai piccoli clienti. Calcolando il fatturato complessivo per categoria con ogni probabilità si scoprirebbe che la vetta del 20% dei clienti rappresenta circa l’80% del fatturato. Un’altra possibilità di valutare i clienti è quella di classificarli secondo i fattori di RFM, ossia controllando in ordine: la data di effettuazione dell’ultimo acquisto (Recensy), quante volte hanno acquistato lo scorso anno (Frequency), valore unitario di quanto hanno speso (Monetary).
Un esempio di classificazione usando questo criterio potrebbe essere la seguente. Recensy
(ultima visita)
Frequency (visite per anno)
Monetary (vendite unitarie)
Buoni Da tre mesi quattro 600 euro
Medi Da sei mesi due 1000 euro
Occasionali Da novi mesi una 500 euro
Il metodo degli acquisti ripetuti viene di solito utilizzato dalle aziende che producono beni durevoli come macchinari ed automobili. Considerando un’azienda produttrice di automobili si potrebbero classificare i clienti in: ottimi ossia coloro che hanno acquistato un’automobile per tre volte di seguito, buoni ossia coloro che ne hanno acquistate due e nuovi ossia coloro che hanno acquistato per la prima volta un’ auto.
I clienti che ancora non sono tali per l’azienda si dividono in due gruppi: i clienti possibili e i clienti potenziali.
Un cliente possibile è una persona che possiede tutte le caratteristiche di un cliente o di un potenziale cliente, ma che non ha avuto ancora contatti con l’azienda, che
consentano di valutare la sua effettiva necessità dei prodotti o servizi della stessa, la sua capacità di spesa, e la sua propensione all’acquisto.
Un cliente potenziale è una persona che ha avuto dei contatti con l’azienda e che dimostra di avere i mezzi e la necessità di acquistare prodotti o servizi da essa. Si tratta di un gruppo di clienti da trattare attentamente poiché fra essi potrebbero nascondersi i clienti fedeli di domani. Di ciascuno di essi è importante capire entro quanto tempo e secondo quale entità, arriverà un ordine e per far ciò è necessario indurre gli stessi a manifestarsi o attraverso il rilascio di campioni gratuiti, o con regali consegnati a seguito di un acquisto prova o con opuscoli o seminari gratuiti e così via.
Il risultato di questa fase potrebbe essere la definizione di una struttura che definisce la composizione del nostro portafoglio clienti in base al criterio di classificazione scelto, come la piramide illustrata in Figura 3.2.
Studiando le caratteristiche di ciascuna classe di clienti sarà possibile personalizzarne il trattamento ottimizzando la destinazione delle risorse aziendali e creare le basi per l’analisi dei clienti che intendiamo acquisire.
3.2.2 L’acquisizione del cliente
Una volta individuati i clienti potenziali è necessario trovare il modo più efficiente ed efficace per renderli clienti abituali.
Molte aziende offrono uno sconto iniziale per acquisire nuovi clienti. Il beneficio principale dello sconto è che non toglie tempo e che non implica dispendio di energie.
Il maggiore inconveniente è che gli sconti possono peggiorare l’immagine di qualità dei prodotti o indebolire la base di prezzi.
Per questo a volte è preferibile offrire un oggetto, un premio o un servizio omaggio con un valore apprezzabile, piuttosto che scontare il prodotto trainante. Un altro modo per acquisire i clienti potrebbe essere quello di sfruttare l’esperienza positiva dei clienti abituali; non esiste, in effetti, nessuna azione più efficace di una raccomandazione trasmessa da un cliente soddisfatto.
3.1.3 Il mantenimento del cliente
Il CRM riconosce che quasi tutte le attività lavorative devono la loro esistenza a un flusso regolare di ordini o acquisti da parte di clienti abituali, ed è proprio su di essi che cerca di concentrare maggiori attenzioni. Il motivo è sempre lo stesso, è molto meno costoso mantenere i clienti in essere che acquisirne di nuovi, quindi una volta compiuti gli sforzi di selezione e acquisizione del cliente è bene fare in modo che lo stesso rimanga legato all’azienda. Il morale della favola è che una volta acquisiti i clienti non vanno abbandonati a se stessi, l’impegno dell’azienda deve essere rivolto al mantenimento e al rafforzamento del rapporto con gli stessi.
L’azienda potrebbe decidere di mandare degli omaggi o di compiere gesti che dimostrino la sua riconoscenza nei confronti del profitto che il cliente le assicura come l’invio di un biglietto di auguri per festeggiare l’anniversario del primo acquisto o l’invio di cataloghi o pubblicazioni speciali.
3.1.4 La crescita del cliente
Una volta creato e consolidato il rapporto di fiducia con il cliente, è necessario incentivarne la crescita per far sì che il cliente inizi la fase di ascesa verso la parte più alta della piramide. In questa fase bisogna dare il massimo per trasformare la fiducia del cliente in maggior profittabilità dell’azienda.
L’azienda cerca di promuovere il procedimento di ascesa con diverse tecniche: incentivando gli acquisti con omaggi, premi o sconti oppure incentivando acquisti aggiuntivi di un articolo in offerta speciale o ancora promuovendo una vendita incrociata offrendo un bene o servizio che integri un bene che il cliente abbia già acquistato.
3.2 Le componenti CRM
Per esser completo un sistema di CRM deve mettere a disposizione strumenti in grado di curare, tutti e tre, i seguenti aspetti:
• operativo, • analitico, • collaborativo.
L’aspetto operativo riguarda le funzioni aziendali tradizionali come assistenza alla
clientela, gestione ordini, fatture/fatturazioni o automazione e gestione di vendite e marketing.
In questo ambito il sistema deve porre il focus sull’efficienza operazionale, fornendo strumenti di supporto ai processi operativi di marketing, vendite e servizi come si vede in figura 3.3
Figura 3.3 “I processi controllati dal CRM operativo”.
L’aspetto analitico un sistema CRM è quello che cura la cattura, la conservazione,
l’estrapolazione, l’elaborazione, l’interpretazione e la comunicazione di informazioni sul cliente. Le aziende che forniscono questi strumenti hanno sviluppato applicazioni in grado di catturare questi dati da diverse fonti, conservarli nei database clienti e poi utilizzare centinaia di algoritmi per analizzarli/interpretarli in base alle richieste. Definendo il valore del programma applicativo in base alla capacità di fornire un servizio personalizzato.
Nel CRM analitico il focus è posto sull’efficacia dell’azione di acquisizione e ritenzione del cliente, a supporto della quale è necessaria una profonda conoscenza del cliente e del suo comportamento.
Tale conoscenza si acquisisce attraverso l’analisi di informazioni che possono riguardare la storia degli acquisti, le interazioni con le attività di marketing, le interazioni telefoniche o le interazioni col sito web, come mostrato in figura 3.4.
Figura 3.4 “Analytical CRM: informazioni critiche”.
L’aspetto collaborativo gestisce e coordina la comunicazione fra l’azienda e i
clienti e fra azienda e fornitori, attraverso canali tradizionali come la posta o attraverso il web e le e-mail. Gli strumenti utilizzati a tal scopo possono essere un portale, un’applicazione per la gestione delle relazioni con i partner o un centro per l’interazione con i clienti.. In altre parole, si tratta di qualsiasi strumento del sistema CRM che fornisca supporto alla gestione della relazione con l’esterno (clienti, fornitori, partner).
3.3
L’impatto del CRM in azienda
L’impatto del CRM in azienda in termini economici, organizzativi e culturali può essere notevole.
A livello economico l’impatto può essere veramente rilevante, una recente ricerca ha affermato che l’investimento totale medio di un’implementazione di CRM si aggira intorno ai 3 milioni di euro e sono necessari 28 mesi per riassorbirlo.
Le ragioni di investimenti così rilevanti sono naturalmente molteplici [Greenberg, 2001].
La prima giustificazione di questi ingenti investimenti potrebbe essere guidata da elevati ritorni attesi. Sebbene sia molto difficile avere a disposizione strumenti in grado di calcolare i ritorni degli investimenti in CRM, è plausibile individuare almeno due ordini di ragioni che rendono di valore tali investimenti.
La prima categoria di motivazioni è legata alla capacità del CRM di concretizzare le strategie difensive necessarie ad affrontare gli imprevedibili e repentini cambiamenti che caratterizzano i mercati odierni.
La seconda categoria di motivazioni riguarda il valore dell’impresa. Nella prima sezione di questo capitolo è stato evidenziato il motivo per il quale la solidità delle relazioni con i clienti ha un impatto molto forte sul valore dell'impresa. Un cliente che tende alla lealtà, infatti, a parità di altre condizioni, dà un ritorno economico maggiore: esso acquista più prodotti dalla medesima azienda e, col tempo, si orienta verso i prodotti e i servizi più complessi e a più elevato valore aggiunto, nonché risulta propenso a diffondere una reputazione positiva dell’impresa.
A livello organizzativo il CRM richiede all’azienda di assumere una struttura che le consenta di scambiare valore con i clienti, con i fornitori e con i partner in modo semplice e veloce.
La richiesta consiste nel riorganizzare sistematicamente la struttura tradizionale dei suoi processi operativi, al fine di semplificare l’azione di risposta ai bisogni espressi dal mercato in cui agisce, sforzandosi a riformulare la propria architettura organizzativa, le responsabilità,l’autorità dei ruoli e i meccanismi di gestione. Nel riformulare la struttura organizzativa dell’azienda devono essere superati i principi di verticalità e funzionalità che hanno caratterizzato le aziende del passato abituate a competere con rivali ben definiti in un raggio di azione geograficamente circoscritto (in Figura 3.5 ne viene illustrato un esempio).
Attraverso tali principi, l’azienda cercava di raggiungere obiettivi di efficienza, negando al personale di agire al di fuori dei compiti assegnati al proprio ruolo o
alla propria funzione di appartenenza, portando così alla riduzione dello spirito di iniziativa e di responsabilità individuale.
Il risultato che si otteneva era quello di avere un’azienda organizzata in funzioni che andavano avanti per la propria strada senza comunicare e nel peggiore dei casi, considerando i membri della funzione accanto quasi come nemici e non come colleghi nella battaglia contro la concorrenza.
Top management
Marketing Finanza Produzione Ricerca &
Sviluppo
Figura 3.5 Una struttura verticale funzionale.
Un’azienda centrata sul cliente ha bisogno di una struttura organizzativa del tutto diversa in cui devono essere ridotti i livelli verticali e deve essere promossa la comunicazione delle informazioni verso ogni direzione.
E’ necessario che i manager individuino i processi chiave che rivestono un ruolo importante nel trasmettere valore al cliente e riuniscano intorno ad essi le persone in modo tale che possano comunicare e coordinare i propri sforzi per tale scopo, come mostrato in Figura 3.6.
Questa sfida risulta alquanto difficile da affrontare per le organizzazioni impantanate in un modo di pensare verticale, ecco perché spesso si sperimentano meccanismi orizzontali come team interfunzionali e autoorganizzati in grado di coordinare le diverse unità aziendali nella gestione dei processi.
I clienti sono i fattori guida dell’organizzazione orizzontale. L’efficacia viene misurata sulla base degli obiettivi di performance di fine processo (trasmettere valore al cliente), così come sulla base della soddisfazione dei clienti, della soddisfazione dei dipendenti e del risultato finanziario [Daft, 2001].
Team di top manager Process
Team 1 Team 2 Team 3 owner Pianificazione Analisi di Testing Ricerca Cliente mercato di prodotto
Processo di sviluppo di nuovi prodotti Process
owner Team 1 Team 2 Team 3
Distribuzione
Analisi di Flusso dei
materiali
Acquisti Cliente
mercato
Processo di acquisto
Figura 3.6 Una struttura orizzontale.
A livello culturale vi è un altro punto di attrito che un’azienda centrata sul cliente deve risolvere, ossia la necessità del CRM di essere visto come un elemento di cambiamento in azienda, che va integrato nella cultura aziendale per trasformarla. Metà della battaglia da sostenere nell’implementazione di un sistema CRM consiste nel far funzionare la nuova tecnologia con il resto del sistema informatico esistente, ma l’altra metà può risultare ancora più impegnativa, bisogna istituzionalizzare il sistema all’interno dell’azienda.
Il sistema CRM deve integrarsi con le procedure e la filosofia aziendale, il personale comune dell’azienda dovrebbe avere familiarità con il funzionamento del sistema, gestire il proprio lavoro utilizzando i suoi dati e accorgersi della potenziale utilità dello stesso.
3.4 Le Tecnologie per il CRM
Una volta definiti gli obiettivi e le strategie di CRM, la tecnologia può essere vista come il motore in grado di metterli in atto. La tecnologica riveste un’importanza rilevante in ogni aspetto di un sistema di CRM.
A livello operativo sono necessari strumenti informatici rivolti alla gestione delle attività di front-office come l’ automazione della forza vendita e l’automazione del marketing. Tali strumenti devono essere in grado di integrarsi con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) e di gestione della catena dei fornitori.
A livello analitico è necessario l’impiego di strumenti in grado di archiviare i dati sui clienti, sezionarli e analizzarli per estrarre informazioni e conoscenza da presentare in forma vantaggiosa per l’azienda.
A livello collaborativo, servono strumenti di gestione dei punti di contatto con la clientela, ossia strumenti di comunicazione con i quali un cliente potrebbe interagire, fra i quali l’e-mail, le chiamate telefoniche, i fax, le pagine web.
Se immaginiamo, per un attimo, il CRM come un auto, la tecnologia può essere vista come l’insieme delle componenti che le consentono di muoversi.
Il motore del CRM è rappresentato dal database contenente le informazioni sui clienti. Questo contenitore di informazioni costituisce il luogo dove tutti i dati sui clienti vengono immagazzinati e conservati.
Potrebbe consistere in elementi basilari come il nome, l’indirizzo, il numero di telefono e la data di nascita, oppure contenere informazioni più complesse come il numero di accessi al sito, i movimenti fra le pagine e il tempo trascorso ad indugiare su di un prodotto.
L’obiettivo è comunque quello di realizzare un unico punto di raccolta per le informazioni di ogni singolo cliente, in modo da ottenere una visione unitaria per tutti i reparti e le funzioni di un’azienda che hanno bisogno di conoscerle.
Le soluzioni front-office si basano su programmi applicativi uniformati che girano sul data warehouse. Potrebbero essere automazione di forze vendite o di marketing oppure applicazioni per il servizio e l’assistenza alla clientela.
Il loro segno distintivo è rappresentato dall’accesso rapido ed istantaneo a dati analitici e resoconti, che procurino agli addetti tutte le informazioni di cui hanno bisogno per scegliere, con cognizione di causa, la mossa successiva con il cliente, sia che si tratti della chiusura di una trattativa commerciale che della soluzione di un reclamo.
Le applicazioni più evolute forniscono una funzione self-service per il cliente. In modo del tutto automatizzato il self-service vi offre la possibilità di agire sulla base delle proposte che vi vengono fatte.
Entrambi i tipi di applicazioni sono essenziali in un sistema CRM completo.
Le soluzioni back-office si basano su applicazioni di analisi dei dati con tecniche di business intelligence. Si tratta di strumenti analitici in grado di fornire informazioni utili alla personalizzazione della relazione con i clienti.
E’ ovvio che le due soluzioni debbano essere opportunamente integrate e combinate per poter garantire il massimo risultato.
A questo scopo sono nati i middleware cui oggi è stato dato il nome di “integrazioni ai programmi applicativi delle imprese”.
Essi sono parti di codice, connettori e ponti che si collocano a metà strada fra le soluzioni front-office e quelle back-office. I middleware forniscono i servizi di messaggeria e di rintracciamento dati che consentono a un sistema di comunicare con molti altri.
Il problema di questi strumenti di integrazione è il costo elevato, che tocca potenzialmente valori intorno alle centinaia di migliaia di euro, tra acquisto e configurazione.
3.5 Misurare il valore di ritorno di un’applicazione di CRM
Convincere gli azionisti, o il presidente, o l’amministratore delegato o il direttore finanziario ad investire in un progetto di CRM è un’operazione alquanto delicata. Come per ogni altro investimento è necessario condurre un’analisi dei costi e dei benefici e formulare un indice che determini in che misura e con quale velocità l’investimento è destinato a rientrare.
I costi da sostenere, sono come abbiamo già anticipato sia costi direttamente collegati al sistema, come l’investimento necessario all’implementazione, sia costi indirettamente collegati come i costi di riorganizzazione dei processi (formazione del personale, servizi di consulenza e così via).
Sarebbe opportuno considerare anche un’altra voce di costo, forse la meno scontata, ossia la percentuale di perdita dei clienti sensibili al prezzo. Se il CRM fa aumentare i prezzi o restare uguali quelli che si sarebbero abbassati l’azienda potrebbe perdere una parte dei clienti attenti solo al prezzo. Sarebbe quindi opportuno capire qual’è l’elasticità dei vari gruppi di clienti rispetto al prezzo. I benefici che si traggono da un sistema di CRM si suddividono in due gruppi: miglioramento dell’efficienza e miglioramento dell’efficacia.
Migliora l’efficienza dei processi interni attraverso la diminuzione dei tempi di risposta alle opportunità di vendita, la riduzione dei tempi amministrativi, la condivisione di pratiche e previsioni più precise per la rete di vendita.
Migliora l’efficienza dei centri di servizi e riduce i costi delle campagne di marketing migliorando la definizione dei target.
Migliora l’efficacia grazie all’aumento della dimensione degli ordini tramite tecniche di up-selling e cross-selling, all’incremento della profittabilità del cliente e al miglioramento dell’immagine dell’azienda nell’ambiente in cui è inserita. Gli altri benefici sono da ricercare nel trattamento del ciclo di vita del cliente e conseguente aumento di valore e fedeltà.
Calcolare un ROI (Return On Investiment) per un’applicazione di CRM è molto complesso poiché coinvolge molti reparti e sottoreparti ed implica di separare voci di costo, di ricavo e di capitale, spesso avvinte da fenomeni di congiunzione economica.
Nel calcolo del ROI, tuttavia, dovrebbero essere considerati l’aumento del numero di trattative per rappresentante determinato dal ridotto tempo di vendita e il taglio dei tempi amministrativi e dei tempi di chiusura delle trattative che si traducono in un numero più consistente di affari e quindi maggiori ricavi.
Nel marketing, grazie al software di gestione delle campagne e di analisi delle performance è possibile controllare il successo di qualsiasi campagna, con l’opportunità di scomporre ed analizzare i dati nei modi più diversi per capire chi, che cosa, dove e quando azionare una campagna.
I parametri che influenzano il ROI riguardano l’acquisizione dei clienti e il loro mantenimento nel lungo termine, la determinazione dei clienti più redditizi, i maggiori ricavi derivati da campagne più calibrate, un maggiore risparmio sui costi e l’aumento della redditività dei prodotti o servizi.
