Management delle imprese turistiche
Agenzie di viaggio e alberghi
IMPRESE TURISTICHE
RICETTIVE DI RISTORAZIONE
GESTRICI DI ATTRATTIVE
TURISTICHE
DI TRASPORTO
CHE SVOLGONO ATTIVITA’ DI
INTERMEDIAZIONE
CHE SVOLGONO ATTIVITA’ DI
ORGANIZZAZIONE E PRODUZIONE VIAGGI
ORGANIZZATRICI DI CONVEGNI E CONGRESSI
Tipologie di imprese
Imprese turistiche: imprese che offrono beni e servizi in via esclusiva o prevalente
ai turisti
(criterio della prevalenza)Tipologie di imprese
forniscono i servizi necessari al soggiorno (SERVIZIO PRINCIPALE: PERNOTTAMENTO)
Ricettività alberghiera
Alberghi Motel
Villaggi albergo
Residenze turistico alberghiere
Ricettività extralberghiera all’aria aperta
Campeggi
Villaggi turistici
Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico
Rifugi alpini Ostelli
Rifuci escursionistici Etc…
Ricettività extralberghiera per il Turismo Residenziale
Agriturismo Affittacamere Case per vacanze
Appartamenti per vacanze
Imprese ricettive (di accomodation)
Differenza fra impresa alberghiera e albergo
L’ albergo rappresenta l’unità produttiva o una delle unità produttive di cui dispone l’impresa alberghiera.
Imprese con singolo albergo (single unit) “ “ “ più alberghi (multiunit)
•
Stabilimento di natura commerciale che fornisce alloggio e diversi servizi contro pagamento
•
Esercizio ricettivo aperto al pubblico, a gestione unitaria, che fornisce alloggio, eventualmente vitto e altri servizi accessori, in camere ubicate in uno o più stabili o in parti di stabile”
Servizi e infrastrutture
Hall Reception
Piani camere
Aree tecniche e di servizio Camere
Cucina
Zona bar
Aree comuni interne
Sala ristorante
Zona a parcheggio Aree comuni
esterne
Imprese ricettive
Albergo
• Variabilità nel tempo e instabilità della domanda turistica
• Caratteristiche del prodotto offerto
(elevata intangibilità, forte componente della risorsa umana nell’erogazione e fruizione, eterogeneità e variabilità dell’output)• Localizzazione dell’albergo, modalità dello sviluppo turistico dell’area e concorrenza di altre località
• Caratteristiche della struttura
• Rigidità della capacità produttiva
La produzione dei servizi alberghieri è influenzata da:
Evoluzione del settore alberghiero
Principali elementi:
1. Il problema della classificazione 2. L’associazionismo
3. Il servizio verso la custumer care
• L’apertura (o il trasferimento) dell’impresa alberghiera è soggetta ad autorizzazione rilasciata dal comune .
• L’autorizzazione non ha scadenza ma può essere revocata
• L’autorizzazione consente di svolgere servizio ricettivo, somministrazione di alimenti e bevande, la vendita di prodotti connessi al soggiorno e l’istallazione (solo per le persone alloggiate) di strutture ricreative.
• Per rendere trasparente la qualità dell’offerta alberghiera le leggi regionali fissano i criteri di classificazione “a stelle” in base ai requisiti strutturali, alla quantità e qualità dei servizi offerti, alla qualificazione degli addetti, alle dotazioni, agli impianti e alle attrezzature.
Normativa e classificazione
1. LUOGO dove si svolge l’attività:
• Monolocalizzate (single-unit) → unico stabile
• Plurilocalizzate (multi- unit) → più stabili
2. TIPO DI GESTIONE:
Imprese alberghiere a conduzione familiare → solitamente di dimensioni ridotte.
Le funzioni direttive e parte delle operative sono svolte dal titolare e dai suoi familiari; assenza di procedure gestionali che assicurino standard di qualità, la gerarchia aziendale non ben definita; i conflitti generazionali di conduzione
Imprese alberghiere a conduzione imprenditoriale → ai vertici dell’azienda opera l’imprenditore e il personale dipendente è addetto alle attività esecutive
Imprese alberghiere a conduzione manageriale → le funzioni direttive e le funzioni esecutive sono svolte da personale dipendente
Classificazioni alberghiere in base a:
3. UBICAZIONE:
• Alberghi in località turistiche
• Alberghi in città
4. DURATA MEDIA DEL SOGGIORNO:
Alberghi residenziali → il periodo di soggiorno é relativamente lungo e presenta una discreta concentrazione stagionale
Alberghi di sosta → accolgono una clientela varia per pochi giorni
Alberghi di transito → accolgono clientela di passaggio e sono ubicati solitamente lungo arterie di traffico
5. PERIODO DI APERTURA:
• Alberghi a ciclo continuo → arco annuale di apertura
• Alberghi a ciclo intermittente → apertura in uno o più periodo dell’anno
Classificazioni alberghiere in base a:
segue
6. NUMERO DEI PERIODI IN CUI LA DOMANDA È ELEVATA:
Alberghi monostagionali
Alberghi bistagionali
Alberghi pluristagionali
7. DIMENSIONE:
• Alberghi di piccole dimensioni → meno di 20 dipendenti e meno di 30 camere
• Alberghi di medie dimensioni → n.° dipendenti fra 20 e 50; camere fra 30 e 100
• Alberghi di grandi dimensioni → dipendenti più di 50; camere più di 100.
8. IL LIVELLO QUALITATIVO (grading)
Classificazioni alberghiere in base a:
Decreto pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale dell’11 febbraio 2009, definisce gli standard minimi dei servizi che gli hotel devono fornire sul territorio nazionale.
Obiettivo: offrire un più alto livello di tutela dei clienti e assicurare maggiore competitività all’offerta turistica.
Oltre ad un più rigoroso sistema “a stelle”, per poter assicurare una maggiore tutela del turista, il decreto istituisce un sistema di rating che consentirà la misurazione e la
valutazione della qualità del servizio.
In realtà tale classificazione ha scarsa significatività come indicatore di qualità e molti alberghi si sottopongono volontariamente alla certificazione (es.: ISO 9001, ISO 14001, marchio Quality Hotels)
Alberghi in Italia:
nuova classificazione a tutela dei turisti (1)
In un albergo ad 1 stella il ricevimento è assicurato 12 ore su 24, la pulizia delle camere una volta al giorno, le dimensioni minime della camera doppia sono di 14 metri quadri, il cambio della biancheria da camera è previsto una volta alla settimana.
In quello a 2 stelle ci dovrà essere anche l’ascensore e il cambio della biancheria da camera avviene due volte a settimana.
Le 3 stelle richiedono, tra l’altro, un servizio bar, la conoscenza di una lingua straniera da parte della reception (aperta almeno per 16 ore), divise per il personale, servizio internet e tutte le camere dotate di bagno privato.
Le 4 stelle devono offrire, oltre al servizio di pulizia giornaliero della camera, anche un riassetto
pomeridiano e il cambio della biancheria ogni giorno, salvo diverse scelte del cliente a tutela dell’ambiente;
servizio di lavaggio e stiratura della biancheria dei clienti, parcheggio per almeno il 50% delle camere, camere doppie di almeno 15 metri quadrati e bagno di 4.
Le 5 stelle garantiscono un servizio di ricevimento aperto 24 ore su 24 e tre lingue straniere da parte degli addetti; le camere singole devono avere una dimensione minima di 9 metri quadrati e le doppie di 16.
Alberghi in Italia:
nuova classificazione a tutela dei turisti (2)
APERTURA STAGIONALE
PRO CONTRO
- Minore incidenza oneri fissi - alti oneri per l’apertura e chiusura - Utilizzo della struttura al max regime - maggiore incidenza degli oneri
pluriennali (amm.to) e degli interessi passivi
- aspetti concorrenziali
APERTURA ANNUALE
PRO CONTRO
- Continuo rapporto con operatori a monte - sottoutilizzo della struttura produttiva e a valle del proprio processo produttivo
- Possibilità di fidelizzare la clientela - rilevanza degli oneri fissi nel periodo - capacità di attrarre il personale migliore di sottoutilizzo
Durata del ciclo produttivo
A livello internazionale:
• aumento della ricettività (aumento n° camere, n° marchi internazionali, livello qualitativo complessivo)
• Diffusione di aggregazioni fra alberghi
• Diffusione delle catene internazionali
• Crescita di gruppi turistico-alberghieri impegnati nella ricettività, nel trasporto aereo, nell’intermediazione e nella produzione di pacchetti tuiristici.
A livello nazionale:
• Riduzione n° esercizi (- 7%)
• Aumento n° camere (+10%) e posti letto = aumento dimensione media (dimensione media = n° posti letto/ n° esercizi).
• Diminuzione dei piccoli alberghi
• Crescita delle camere degli hotel a 4/5 stelle
• Punti di debolezza della ricettività italiana: - gestione a carattere familiare diffusa - offerta frammentata
- scarsa collaborazione fra operatori
Trend del settore
Le ingenti risorse finanziarie per l’acquisto o la costruzione di una struttura alberghiera conducono molto spesso all’assunzione della gestione di una struttura
già esistente
▼
Separazione tra titolarità della proprietà dell’immobile e la titolarità della sua gestione
attraverso
La separazione tra proprietà e gestione
CONTRATTO DI MANAGEMENT Il gestore (contractor) assume la conduzione dell’albergo e le relative responsabilità,
impegnandosi al raggiungimento di determinati obiettivi in termini di occupazione, fatturato, redditività.
La controparte (client) riconosce al gestore una remunerazione variabile e in funzione dei risultati positivi della gestione, calcolata in % sul fatturato conseguito o sul profitto lordo.
CONTRATTO DI AFFITTO
Il titolare dell’azienda cede la stessa in affitto ad altro imprenditore che si impegna a gestire la struttura, a fronte del pagamento di un canone fisso
mensile o annuale 8indipendente dai risultati di gestione conseguiti)
a) La reception (front-desk o front-office) dove si instaura il primo rapporto tra cliente e albergo;
gestisce le prenotazioni e intrattiene rapporti di corrispondenza con clienti e intermediari b) Il servizio camere provvede al riordino e alla pulizia delle aree interne ed esterne
c) Il servizio di lavanderia e stireria reparto interno che si occupa della raccolta, lavaggio e stiratura della biancheria (molte volte esternalizzato)
d) La ristorazione (food &beverage) riguarda la prima colazione, il servizio al bar, il servizio ai piani (room service), il servizio ristorante, il servizio manifestazioni
e) I servizi amministrativi la contabilità si occupa delle operazioni contabili
il servizio economato si occupa degli approvvigionamenti f) Il servizio di manutenzione provvede alla manutenzione ordinaria degli impianti g) I servizi accessori attinenti lo sport, l’animazione, servizi commerciali ecc….
L’organizzazione dell’offerta:
le unità dell’impresa alberghiera
Le tipologie di struttura organizzativa (1)
1. Struttura organizzativa semplice
-
La proprietà e la gestione fanno capo alla stessa persona- Processi organizzativi semplici, responsabilità e rapporti interpersonali ed informali - Spesso la contabilità è affidata a terzi esterni
Ristorante Ricevimento Portineria Governante e
pulizia
Direttore - proprietario
Cucina
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2. Struttura organizzativa di un albergo di medie dimensioni
Le tipologie di struttura organizzativa (2)
Direzione operativa Direzione
amministrativa
Direzione generale
Personale Contabilit
à Acquisti
Servizio ai
piani Manuten
zione Cucina Sala bar Banchetti
Sala /bar Reception
Processi organizzativi con rapporti gerarchici formalizzati
3. Struttura organizzativa di un’impresa alberghiera single-unit di grandi dimensioni
Le tipologie di struttura organizzativa (3)
Consiglio di Amministrazione Direzione generale
Direzione amministrativa
Direzione commerciale
Direzione camere
Direzione Food & beverage
Direzione personale
finanze
acquisti contabilità
vendite
pubblicità promozioni
qualità
reception
servizio ai piani manutenzio
ne
cucina
sala bar
banchetti
Amministra zione personale
Ricerca Selezione Formazione sala
congressi
La proprietà delega la gestione a manager dipendenti
La proprietà governa l’impresa indirizzando verso determinati fini e valuta in che misura gli obiettivi siano raggiunti
4. Struttura organizzativa di un’impresa alberghiera plurilocalizzata
Le tipologie di struttura organizzativa (4)
Direzione generale
Ufficio legale
Direzione marketing Direzione
approvvigionamenti Direzione personale
Direzione finanziaria
Albergo A Albergo B Albergo C
Ogni albergo è un centro di costi e di ricavi e può essere considerato come uno “stabilimento produttivo” a se stante
5. Struttura organizzativa di tipo divisionale
Le tipologie di struttura organizzativa (5)
Direzione generale
Ufficio legale
Direzione finanziaria Direzione personale Direzione
approvvigionamenti Direzione marketing
Divisione
Francia Divisione
Italia Divisione
Germania
Vengono individuate alcune unità semiautonome specializzate (divisioni) gestite in modo separato.
Le divisioni coordinano tutti gli hotel della catena di una data area geografica e ciascuna è affidata a un direttore responsabile dei risultati economici.
Ciascuna divisione ha obiettivi prefissati.
a fronte di:
sviluppo di nuove forme ricettive e nuove e variegate esigenze della domanda ↓
Necessità di maggiore attenzione all’interpretazione e soddisfazione delle esigenze dei consumatori durante l’erogazione del servizio.
Le attività di marketing devono prendere in considerazione l’interazione con il cliente che può:
• Sostituirsi al personale e provvedere autonomamente ad alcune prestazioni del servizio (self- service)
• Manifestare le proprie esigenze al fine di ottenere servizi personalizzati
• Aiutare l’impresa nel controllo di qualità offerta e percepita
• Manifestare comportamenti di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa
La gestione delle relazioni con i clienti dipende in parte dal personale di contatto che deve essere formato e motivato in modo da saper “ascoltare” il cliente e soddisfare le sue esigenze (marketing interno)
Rapporto con la clientela e la segmentazione (1)
Rapporto con la clientela e la segmentazione (1)
• L’orientamento al marketing consiste nel focalizzare la propria attività sul cliente e sulla sua soddisfazione
↓
Segmentazione della domanda
La direzione aziendale può intraprendere diverse strategie di marketing:
Marketing indifferenziato
Marketing concentrato
Marketing differenziato
segue
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2)
Il mercato viene suddiviso in segmenti, sufficientemente diversi fra loro ma omogenei al proprio interno per motivazioni e comportamenti d’acquisto e di consumo; gruppi che possono essere oggetto di
specifiche politiche di marketing operativo.
La segmentazione può essere fatta in relazione a molti criteri che spesso sono adottati in modo congiunto
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2a)
Segmentazione della domanda
Area geografica
Scopo del
viaggio Disponibilità
di spesa
Età Nuclei
familiari
Vip
Disabili
Marketing indifferenziato
l’impresa propone un’offerta standardizzata, caratterizzata da un solo marketing mix rischio: imprese concorrenti dedicano attenzione alle necessità di particolari target
Marketing concentrato
l’impresa si rivolge ad un unico segmento con un unico marketing mix
Marketing differenziato
l’impresa si rivolge a diversi segmenti attraverso distinte politiche di prodotto, di prezzo, di distribuzione e di comunicazione
Tale scelta comporta: impegno aziendale maggiore, offerte differenti, servizi adatti ai diversi target, prezzi differenziati, idonei canali di distribuzione, adeguate modalità di comunicazione.
Rischi: costi rilevanti difficoltà gestionali
Rapporto con la clientela e la segmentazione (2b)
Rapporto con la clientela
I T.O. stipulano con l’impresa alberghiera accordi diversi in base al tipo di attività svolta; i Tour organizer possono avere rapporti saltuari con le imprese alberghiere.
Tali agenzie chiedono una prenotazione “con opzione”: hanno la necessità di poter disporre di un dato numero di camere a condizioni stabilite, con la possibilità di confermare la prenotazione o di recedere senza oneri.
L’albergatore deve mantenere la disponibilità delle camere richieste per il periodo convenuto.
I T.O. che offrono servizi ricettivi o pacchetti su catalogo possono stipulare con gli alberghi un contratto di allotment, contratto mediante il quale l’albergatore concede, a determinate condizioni al TO la disponibilità di un certo numero di camere per un dato periodo di tempo.
Vantaggi della collaborazione per l’impresa alberghiera:
I TO possono agevolare la vendita di servizi alberghieri in periodi di calo della domanda
L’impresa alberghiera viene inserita sui cataloghi, raggiungendo un’ampia parte del mercato Il TO agevola l’ingresso in nuovi mercati geografici, anche lontani
Rapporto con i T.O.
1. Strategie di sviluppo intensivo 2. Strategie di cooperazione
3. Strategie di sviluppo esterno 4. Strategie di non crescita
Strategie di sviluppo intensivo
► l’albergo decide di forzare il mercato , di entrare in nuovi mercati o di sviluppare il prodotto utilizzando le risorse interneStrategie di cooperazione e Strategie di sviluppo esterno
► l’albergo decide di perseguire un obiettivo di consolidamento e sviluppo attraverso l’adozione di pratiche con altri soggetti e la conclusione di accordi formali* o informali**.* Accordi informali: scambi di clienti, realizzazione in comune di eventi o di progetti
** Accordi formali: modalità strutturate e organizzate per realizzare in comune attività di marketing, iniziative
di formazione ecc…
Strategie di sviluppo
PERCORSI DI SVILUPPO
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La collaborazione tra imprese alberghiere può sfociare nell’adozione di un marchio comune e portare alla creazione di una
CATENA ALBERGHIERA CATENA ALBERGHIERA
volontaria o di marchio.CATENA ALBERGHIERA:
“organizzazione per l’erogazione del servizio alberghiero, costituita da un insieme di strutture operative omogenee, rispetto a una o più caratteristiche, che si presentano con un brand unico e che agiscono nell’ambito di un sistema decisionale coordinato, volto allo sviluppo di strategie e politiche comuni”.• Nell’ottica dell’offerta, il legame che unisce gli alberghi “in catena” può assumere forme e forze diverse;
• Nell’ottica della domanda rappresenta un’offerta diffusa in senso spaziale riconoscibile attraverso il brand
Strategie
A livello economico:
ECONOMIE DI SCALA ► risparmi di costo generati da un utilizzo più economico di determinati fattori produttivi per effetto di una maggiore quantità di operazioni
ECONOMIE DI DIMENSIONE ► dipendono dalla capacità della catena alberghiera di ampliare la propria capacità ricettiva che di incrementare il numero di servizi aggiuntivi da offrire ECONOMIE DI ESPERIENZA ► riduzioni di costo legate all’ “effetto apprendimento” generati
dal numero di volte in cui uno specifico compito è stato svolto, dal livello di specializzazione raggiunto nei singoli reparti degli alberghi, dai processi di trasferimento fra alberghi di know-how
Vantaggi economici della catena
Obiettivo: crescita dimensionale
Essa può essere vista come una modalità di attuazione di tre differenti opzioni strategiche di sviluppo:
sviluppo orizzontale
: acquisizione di nuove strutture alberghiere (impresa multi-unit) sviluppo esterno
: acquisizione di organizzazioni già operanti che vengono coordinate ed integrate con la gestione dell’acquirente sviluppo tramite accordi di collaborazione
: stipulati fra soggetti giuridicamente autonomi (alleanze, franchising, contratti di management, joint venture). In questo caso le le imprese realizzano un accordo tra strutture che assumono un unico brand adottato da tutti i soggetti aderenti. L’accordo ha rilevanza esterna e, quindi, visibile dal cliente(n.b. questa modalità di crescita, oltre alla crescita dimensionale è focalizzata soprattutto per il conseguimento di economie di scala e di varietà in quanto il legame che accomuna le strutture è molto diverso).
segue
La catena alberghiera
come strategia di sviluppo
Partendo dalla combinazione fra dimensione dell’impresa alberghiera e le politiche di brand è possibile distinguere fra:
31
Classificazione delle catene alberghiere
CATENA ALBERGHIERA MONOBRAND
Complesso di alberghi contraddistinti dallo stesso brand
Equity Non equity
Grandi catene proprietarie Piccole
catene
Management Contract Franchising
Associazioni di categoria Consorzi
alberghieri Catene di
marchio
o aggregazioni di catene alberghiere
CATENA ALBERGHIERA MULTIBRAND
Impresa alberghiera che gestisce strutture alberghiere afferenti a più catene con brand diversi
• Si viene a costituire un capitale di rischio in comune.
• Scelta molto rischiosa e rilevante impegno finanziario (capital intensive)
• Vantaggio: controllo diretto dell’attività.
• Le associazioni equity danno luogo a catene alberghiere nelle quali si attua un investimento notevole di denaro per l’acquisto di immobili e/ope rla gestione diretta degli stessi
le catene a gestione integrata possono essere di 3 forme:
Gestione senza la proprietà (Hilton gestisce alberghi utilizzando edifici in affitto)
Gestione e proprietà insieme (casi rari)
Forme contrattuali miste (le più frequenti): il gruppo che gestisce in proprio gli alberghi e che ha la proprietà di qualche edificio, dà poi in franchising un’altra parte della propria attività.
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO EQUITY (1)
Le catene alberghiere equity
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Classificazione delle catene alberghiere AGGREGAZIONI DI TIPO EQUITY (2)
Media impresa multiunit (o piccola catena)
N° limitato di alberghi facenti capo ad un’unica impresa alberghiera
Impresa multiunit (catena proprietaria)
Tipica catena alberghiera con immobili totalmente o parzialmente di proprietà (grandi alberghi e copertura territoriale nazionale/internazionale)
Catene alberghiere con unità site in una
stessa zona
Catene alberghiere con unità site in zone
distanti fra loro
Entrambe non sviluppano ed offrono un vero e proprio prodotto “a catena”:
nella prima si opera come de si disponesse di un albergo di grandi dimensioni
nella seconda ci si concentra su una politica di comunicazione tutta fondata sul brand e sulla specifica denominazione di ogni albergo
• Franchising che comporta l’uso da parte di un franchisee del nome del franchisor (in pratica gli alberghi acquisicono il diritto a usare nomi noti sul mercato: es: Holiday Inn, Sheraton)
• Consorzi: contratti con i quali più imprese concordano di gestire insieme un certo affare, una politica di marketing, la distribuzione di un prodotto, la promozione, ecc….
• Associazioni di marchio con cui si utilizzano alcuni servizi e determinati marchi ai fini di svolgere insieme le attività commerciali e di marketing
• Management contract: la cessione in gestione dell’albergo a esperti del settore
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY
Nel franchising v i è un’unica impresa multiunit con ruolo centrale che dispone di un brand e di un know-how consolidato.
FRANCHISING: forma di alleanza fra imprese incentrata su un contratto – franchising – nel quale il proprietario di un brand consente ad altro soggetto la facoltà di svolgere un’attività d’impresa utilizzando questo brand, allo scopo di realizzare e distribuire i propri prodotti e servizi, con l’obbligo di rispettare determinati standard di qualità e versare una royalty al proprietario.
√ Franchisor: Impresa alberghiera che intende ampliare il proprio mercato senza sostenere ingenti investimenti
√ Franchisee: deve sostenere i costi della gestione e versare un corrispettivo in parte fisso (entry free) e in parte variabile (royalty) come percentuale del fatturato.
Vantaggi: apprendimento di tecniche gestionali e di gestione; godere di economie di scala; ingresso nel mercato in posizione dominante.
Classificazione delle catene alberghiere NON EQUITY:
franchising
Puro: il titolare della rete concede il diritto ad altri alberghi di entrare a far parte della rete dando la licenza di tutti i segni
distintivi.
Soft: utilizzo del brand accanto al vecchio nome dell’albergo Franchising
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY : IL FRANCHISING
Soggetti legati da un contratto che prevede l’affidamento della gestione dell’albergo ad un’impresa specializzata che agisce in nome e per conto del proprietario, apportando il proprio know-how gestionale.
Sul proprietario ricade il rischio finanziario dell’impresa, sull’impresa alberghiera la gestione esclusiva dell’immobile.
√ Contractor: impresa specializzata nel settore alberghiero che mette a disposizione le proprie conoscenze, il proprio brand e che assume la conduzione dell’albergo, impegnandosi nel raggiungimento di determinati obiettivi (fatturato, redditività, occupazione)
√ Client: titolare dell’impresa alberghiera che non possiede la competenza per gestire una realtà alberghiera
Classificazione delle catene alberghiere
AGGREGAZIONI DI TIPO NON EQUITY : MANAGEMENT CONTRACT
Vantaggi e svantaggi
Management contract e Franchising
MANAGEMENT CONTRACT
Vantaggi
• Maggiore controllo sull’attività e sul rispetto degli standard qualitativi
• Guadagni più sicuri
• Riduzione del rischio finanziario e di mercato
• Minori costi (no affitto e attività di formazione)
Svantaggi
Rischio di comportamenti opportunistici post-contrattuali generati da investimenti specifici
FRANCHISING
Vantaggi
• Riduzione del periodo di avviamento degli investimenti e del rischio di impresa
• Creazione di sinergie per ridurre i costi e migliorare l’efficienza
• Miglioramento del rapporto con il mercato
• Maggiore fidelizzazione della clientela
• Competizione basata sui metodi di gestione, le procedure e i servizi offerti ai clienti
Svantaggi
Rischio di comportamenti opportunistici post-contrattuali generati da investimenti specifici
Possibili assimetrie informative tra i diversi franchisee
Fattori per Strategia competitiva: Localizzazione, Dimensione, Dotazione, Servizi
La posizione di una struttura alberghiera in un determinato polo turistico contraddistingue in modo decisivo le caratteristiche dell'attività dell'albergo e si riflette direttamente sia sull'entità dei flussi potenziali dai quali un albergo può attingere i propri clienti, sia sul livello tipologico ("le fasce di turismo").
La variabile qualità il miglioramento della qualità comporta una modificazione radicale di atteggiamento dell'intera organizzazione: i clienti e i loro aspetti qualificanti vengono messi al centro degli interessi dell'azienda.
La qualità è relativa:
- in senso concorrenziale: la percezione del cliente è condizionata dalle esperienze precedenti e dal numero e tipo di alternative che i restanti competitors elaborano
- nei confronti dei singoli clienticlienti: possono avere una percezione della qualità molto diversa, se sono differenti le loro motivazioni, le attese, lo stile di vita
- nei confronti dello stesso cliente che fruisce del medesimo servizio in situazioni diversenei confronti dello stesso cliente
Strategie competitive
• Il listino prezzi è un importante veicolo comunicativo
• I prezzi (max e min.) sono determinati liberamente e comunicati alle Regioni I prezzi si riferiscono a:
• Il tipo di camera (camera standard , camera superior, camera deluxe)
• Il servizio di ristorazione (pernottamento + prima colazione; mezza pensione; pensione completa)
• I servizi accessori ( bar, garage, parcheggio campo tennis, piscina ecc….) I prezzi variano in base a :
• livello qualitativo del servizio offerto
• tipologia di camere prescelta
• periodo del pernottamento (altissima, alta, media, bassa stagione)
• canale distributivo (tradizionale o virtuale)
• fine settimana o giorni feriali
La “base” dei prezzi è costituita dal prezzo della camera doppia in alta stagione, procedendo poi all’individuazione di quello della camera singola.
Le politiche di marketing operativo
I prezzi (1)
Elementi da considerare (nell’ottica market oriented):
• Categoria di appartenenza dell’albergo
• Tipologia e qualità delle camere
• Servizi di ristorazione e complementari
• Stagionalità
• Tipo di clientela
• Grado di occupazione della struttura
listino con diverse fasce di prezzo Inoltre:
▪ i prezzi della concorrenza locale
▪ la variazione temporale della domanda
▪ la modificazione della strategia di marketing mix
Le politiche di marketing operativo
I prezzi (2)
1. TARIFFA NORMALE (o piena o rack rate): prezzo ufficiale comunicato agli organi di controllo e ai clienti. E’ un prezzo soglia = max prezzo accettabile dal cliente.
Indica il livello qualitativo del prodotto offerto
2. TARIFFA PER AZIENDE (corporate rate): inferiore a 1. è per clienti che usufruiscono dell’albergo per motivi di lavoro. Sono tariffe variabili in base al n° di acquisti annuali e ad accordi stipulati con le aziende.
3. TARIFFE SPECIALI: per determinate categorie di clienti (gruppi, anziani, possessori di fidelity card, ecc…)
4. TARIFFE CONTRATTATE con clienti particolari (T.O.; organizzatori di convegni ecc…)
5. PREZZO CONFIDENZIALE, al netto delle provvigioni quando l’agenzia di viaggio acquista la disponibilità del servizio alberghiero per inserirlo in un pacchetto.
Prezzi differenziati
Metodo scientifico di determinazione dei prezzi basato su un insieme di tecniche previsionali impiegate per comprendere se e come modificare le politiche di prezzo al fine di massimizzare il fatturato, ottimizzando il tal modo l’impiego delle proprie risorse
(American Hotel & Motel Association, 2002)Obiettivi:
• Massimizzare la redditività della capacità ricettiva con un attento studio sulla domanda potenziale
• Minimizzare il rischio di mancati ricavi individuando nuovi segmenti di domanda da servire
• Sfruttare la capacità di spesa di ciascun segmento target individuato
Yield Management (1)
Le 4 fasi di Yield Management:
1. Analisi di mercato ► elaborazione di dati storici per definire le caratteristiche della domanda potenziale e capire quali segmenti di clientela presentano una maggiore elasticità rispetto al prezzo o quali clienti sono disposti a cambiare periodo di soggiorno
2. Previsione della domanda ► analisi della stagionalità della domanda e il suo “tasso di materializzazione” (domanda da potenziale a reale)
3. Gestione della capacità ► valutazione della mancata vendita del servizio, sia di perdita di ricavi per la vendita del servizio a basso prezzo
4. Prenotazione e vendita
Yield Management
Discriminazione dei prezzi Politica di overbooking
L’impresa accetta un n° di prenotazioni superiore alla
capacità ricettiva in funzione delle disdette e sulle mancate prenotazioni
Il management
“ Il management è l’arte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di una
organizzazione attraverso la valorizzazione e l’impiego efficace di tutte le risorse umane e materiali che l’organizzazione stessa può acquisire o di cui può disporre”
(American Management Association
)
N.B. per poter parlare di management occorre che esista una struttura amministrativa permanente e questa si ha solo a un certo stadio di sviluppo dell’impresa.
Il management
Pianifica Organizza
Guida Controlla
Le risorse umane finanziarie
fisiche
Per raggiungere gli obiettivi
aziendali
Gestione
Comportamenti dell’impresa contrapposti
Uniformare, codificare e rendere ripetitivi certi comportamenti per offrire un servizio il più omogeneo possibile nel tempo e nei confronti dei diversi clienti (v. standardizzazione)
Personalizzazione e versatilità del servizio volto a soddisfare le esigenze personali del singolo cliente
I soggetti del management
• Soggetto economico dell’azienda albergo = imprenditore (persona fisica o giuridica), è titolare dell’impresa, fornisce il capitale, determina la strategia e le linee guida dello sviluppo dell’attività di impresa.
In economia aziendale tripartizione:
- Soggetto giuridico: ha la responsabilità e la rappresentanza dell’attività di azienda
- Soggetto operativo: sviluppa l’attività aziendale a livello decisionale, esecutivo, di controllo - Soggetto economico: mantiene il completo controllo dell’azienda e beneficia dei risultati
dell’attività
I tre soggetti possono non coincidere
Manager
gestisce la struttura secondo gli interessi dell’imprenditore.
Il management nel sistema organizzativo di impresa
- Passaggio dall’accentramento al decentramento.
- I processi di autorità del management consistono nell’influenzare i comportamenti dei dipendenti.
- il compito del manager è di gestire le risorse umane e di indirizzarne l’attività secondo quanto è stato programmato
- Il manager si assume la responsabilità (inalienabile e indelegabile) dei suoi sottoposti operativi
- Possono aversi delle deleghe di attività ai subordinati (la responsabilità resta al manager).
Nel settore alberghiero operano molti managers di vario livello che hanno una precisa sfera di discrezionalità nelle decisioni (es: il Direttore, il Room Division, il Capo Ricevimento etc…).
Tipi di management
• Management gestionale: si occupa di stabilire gli obiettivi dell’organizzazione e quindi di pianificare, organizzare e controllare le attività in modo coordinato allo scopo di conseguire gli obiettivi fissati (livelli direttivi alti)
• Management operativo: è volto alla conduzione, supervisione e comunicazione
con il personale per guidarlo ed ottenere risultati efficaci (capi servizio, supervisori
etc.)
Il prodotto alberghiero
La produzione alberghiera rientra nel macrosettore dei viaggi e del turismo
• Core del prodotto: pernottamento = sosta in un luogo determinato e in una struttura definita
Il prodotto alberghiero è il risultato di una “stratificazione” delle seguenti componenti:
• La posizione intesa sia come località (determinante principale della domanda) che ubicazione (dipende dalle scelte originarie)
• Le facilities rappresentano la componente strutturale della combinazione produttiva a disposizione dei clienti (spazi, camere parcheggio etc…); in base ad esse, in termini quali/quantitativi viene assegnata la categoria
• I servizi: di front office e di back office
• L’immagine, combinazione di due fattori: il modo di proporsi dell’azienda verso l’esterno ed il modo con cui i clienti interiorizzano tale rappresentazione
➫ Gli elementi del prodotto ospitalità vanno composti, di volta in volta, dal
management, enfatizzando gli aspetti che appaiono più rilevanti per la domanda
Le aziende alberghiere gli attori della domanda
Clienti non utilizzatori finali:
le aziende o altre organizzazioni che acquisiscono i prodotti alberghieri per svolgere la loro attività
Clienti utilizzatori finali:
le persone che utilizzano direttamente il prodotto e che allo stesso tempo costituiscono la parte transattiva dell’impresa alberghiera
Utilizzatori finali non clienti:
le persone che utilizzano il prodotto alberghiero ma non sono i decisori diretti delle scelte di acquisto
Le aziende alberghiere: aspetti economici (1)
la struttura dei costi e dei ricavi
Peculiarità della produzione alberghiera:
Differenziazione il servizio varia da struttura a struttura e Complessità in funzione della clientela
difficoltà di frazionamento dei costi relativi a processi produttivi comuni Scarsa attendibilità del costo dei singoli servizi prodotti e resi alla clientela
Produzione a costi congiunti
Tendenza e/o convenienza a praticare prezzi di vendita diversificati
Congiunzione dei ricavi nel tempo: a parità di servizi differenziazione dei prezzi (alta/bassa stagione) segue
Le aziende alberghiere: aspetti economici (2)
ripartizione principali costi
• Costi fissi Personale stabile
Personale amministrativo Ammortamenti
Affitti/ canoni leasing Energia/illuminazione Assicurazioni
Riscaldamento/ condizionamento Pubblicità
Manutenzione ordinaria
Costi rinnovamento immobili Oneri finanziari
Oneri fiscali fissi
• Costi variabili
Provvigioni a T.O. ed agenzie di viaggio Materiale di consumo
Personale stagionale Bar
Cantina
Derrate alimentari Illuminazione, acqua Imposte sul reddito
Il rapporto fra cf e cv è a favore dei costi fissi (60-70% dei costi totali)
Le aziende alberghiere: aspetti economici (3) ricavi
• Principali ricavi
- Componente camere: 70-80% dei ricavi - Reparto food: 15-20% “ “ - Beverage: 5-10% “ “
• Ricavi aggiuntivi*
Derivanti dalla ristorazione e i cosiddetti ricavi minori (o complementari): addebiti
telefonici, servizio lavanderia, garage, etc….
Le aziende alberghiere: aspetti economici (4)
determinazione dei ricavi aggiuntivi
• 1° metodo:
Basato sulla spesa media lorda giornaliera per cliente, per ciascun servizio, moltiplicata per un n° medio giornaliero di servizi utilizzati
• 2° metodo (empirico):
Basato sul rapporto tra la % degli incassi lordi generati dal servizio rispetto al ricavo degli ospiti alloggiati
Esempio di calcolo preventivo dei ricavi complessivi
N° giornate presenza x pensione completa (+) % di aumento per extra di ristorante
(-) Sconti e abbuoni (-) Scorporo IVA =
RICAVI NETTI +
bevande nel ristorante = RICAVI NETTI TOTALI +
Ricavi del ristorante (clienti esterni, banchetti etc…) +
Ricavi per servizi complementari integrativi (piscina, garage etc…) = RICAVI COMPLESSIVI
Le aziende alberghiere: aspetti economici (5)
indici alberghieri (a)
Tasso di occupazione
• delle camere (n. camere occupate / n. camere disponibili) x 100
• lordo (n. presenze / n. posti letto x 365 gg) x 100
• netto (n. presenze / n. posti letto x n. gg di apertura) x 100
Ricavo medio per camera
• (Ricavi complessivi delle camera / n. camere occupate) x 100
Durata media del soggiorno
• n. camere occupate (del periodo) / n. dei clienti (del periodo)
segue
Le aziende alberghiere: aspetti economici (6)
indici alberghieri (b)
Ricavi
Ricavi totali delle camere:
+ Ricavi vendita camere + ricavi camere prenotate e disdette
+ Ricavi relativi all’affitto di sale e ricompresi nella voce servizi ristorativi + Altri ricavi ( telefono, lavanderia……)
Ricavi totali relativi ai comparti operativi
Le aziende alberghiere: aspetti economici (7)
indici alberghieri (c)
Profitti
Profitti relativi alle camere:
Ricavi totali -
Costi imputabili all’area –
Costi personale relativi all’area.
Calcolo della % del profitto sul totale dei ricavi delle camere:
Profitto camere Ricavi totali
Indici simili sono proposti per gli altri reparti X 100
il direttore d'albergo può utilizzare alcune tecnologie per innovare alcuni processi, segnatamente quelli commerciali:
- comunicare direttamente con le agenzie di viaggio
- ridurre drasticamente il tempo dedicato all'aggiornamento dei portali di prenotazione
- risparmiare sugli acquisti utilizzando una nuovissima tecnologia basata su internet.
La velocità delle comunicazioni (ancora una volta Internet è il motore di questo processo, ma anche l'offerta di trasporto aereo,…) porta con sé che ogni impresa vede nascere propri concorrenti in ogni punto del pianeta.
Per chi non sa reagire, o – meglio – anticipare il cambiamento, creando valore *
e facendolo percepire ai propri clienti, il rischio è l'esclusione dal mercato.
Alcune innovazioni
Cosa significa "creare valore"?
E' un'emozione relativa ad oggetti che risolvono bisogni, servizi che affrontano problemi… "
Valore aggiunto è la differenza tra le vendite ed i costi delle materie prime, lavoro e servizi, senza valore aggiunto l'azienda declina rapidamente ed esce dal mercato, specialmente se – come spesso accade in Italia – è piccola: perde quote di mercato, vengono a mancare i mezzi finanziari, cresce l' indebitamento, il capitale umano (impiegati, managers) abbandona.
L'innovazione – del prodotto e dei processi – è la risposta alla competizione, permette di creare maggiore valore, e di trovare soluzioni al cambiamento e alla maturazione del prodotto
► i settori economici più innovativi, così come le aziende più innovative, mostrano di avere vendite, crescita e profittabilità superiori alla media
Cosa significa "creare valore"?
quello di “sfruttamento commerciale” delle nuove idee, che possono nascere "spinte" dai cambiamenti della tecnologia o "provocate" da richieste del mercato.
Questo processo è vero anche nel settore turistico alberghiero .
L'innovazione non è qualcosa che riguarda tanto il solo sviluppo tecnologico: se il suo successo è misurato con l'accettazione che prodotti o processi innovativi hanno sul mercato, ciò che conta è quanto l'innovazione risponde ad esigenze e bisogni del cliente.
Cuore del processo innovativo è la comprensione del cliente, del proprio cliente, che si può ottenere con complesse attività di ricerca, ma soprattutto con una attenzione e ascolto costante di quello che fa e dice.
Altra fonte di innovazione per un'azienda è essere aperti al mondo che cambia: avere occhi ed orecchi su quello che sta succedendo all'esterno della propria azienda e del proprio settore.
L'osmosi tra settori e mondi permette di avere intuizioni che possono poi originare innovazioni di prodotto o di processo dentro l'impresa. E' quindi opportuno che l'imprenditore ed i suoi collaboratori dedichino una attenzione particolare a quanto accade fuori dal proprio mondo.
Il concetto di innovazione comprende…
Per il direttore d'albergo essere innovativo significa…
essere informato e consapevole di quello che avviene nel proprio settore.
Informarsi sulle riviste, partecipare a fiere o viaggi di studio, intervenire a seminari, confrontarsi con i colleghi è attività indispensabile per stare al passo con le trasformazioni, per capire la competizione, per intuire soluzioni da implementare.
Negli ultimi anni ci sono state alcune importanti trasformazioni anche culturali che suggeriscono cambiamenti anche all'industria alberghiera:
▪ la maggiore attenzione che in generale si dà nel nostro mondo occidentale alla natura e all'ecologia
▪ il benessere ha portato molte strutture alberghiere a dare spazio, dentro l'hotel, a centri benessere, spa, zone fitness.
▪ la diffusione delle IT e di internet, la produzione di computer portatili ha favorito la diffusione di hotel con accesso ad internet via wifi.
▪ il risparmio energetico.
L'innovazione nel settore alberghiero non riguarda però solo il "prodotto"
hotel, ma …… (1)
anche i processi di commercializzazione dell'hotel.
Per quanto riguarda la sfera della commercializzazione tre sono i temi che il direttore dovrà tenere sotto osservazione nel prossimo futuro.
1)La vendita diretta alle agenzie viaggio.
Questo aspetto dell'attività di commercializzazione dell'hotel sta subendo le seguenti modificazioni:
- Il mondo è sempre più vasto, gli attori si moltiplicano, e contrariamente al passato le agenzie di viaggio temono sempre più che l'hotel non paghi loro le commissioni sulle prenotazioni;
- Anche l'hotel da canto suo teme che le vendite fatte a prezzo netto alle agenzie di viaggio non si trasformino in incasso certo.
Su questo tema le catene alberghiere hanno già dato una risposta organizzando sia la raccolta delle commissioni da trasferire alle agenzie, che assicurando l'incasso dei prezzi netti per gli hotel affiliati; gli hotel individuali non organizzati in catena sono invece più esposti ai rischi del mercato globale
2) La promozione verso le agenzie di viaggio.
I cambiamenti avvenuti nel panorama dei consorzi di agenzie di viaggio americani, renderà sempre più facile il contatto diretto tra hotel e AdV.
In particolare è possibile comunicare con facilità a migliaia di AdV utilizzando strumenti come le e-mail, le newsletter cartacee, la partecipazione a fiere o meeting nazionali di AdV.
3) L'aggiornamento delle disponibilità e dei prezzi su molti portali di prenotazione.
La moltiplicazione di molti portali di prenotazione via internet, rivolti sia al consumer sia alle agenzie, ha reso indispensabile per gli hotel l'utilizzo di strumenti che semplifichino la gestione contemporanea di tutti i portali cui hotel è iscritto.
Una delle ragioni per cui il direttore oggi limita la propria partecipazione ai portali di prenotazione è che quando deve chiudere o aprire una data, quando deve modificare un prezzo, è obbligato a rifare la stessa operazione tante volte quante sono i portali cui partecipa.
L'innovazione nel settore alberghiero non riguarda però solo il "prodotto"
hotel, ma …… (2)
L’albergo diffuso può essere definito come un albergo orizzontale, situato in un centro storico, con camere e servizi dislocati in edifici diversi, seppure vicini tra di loro.
Orizzontale perché composta da una struttura centrale (reception, che funge da centro accoglienza clienti e punto di incontro) e da una serie di unità abitative (camere) dislocate in vari edifici nel centro del paese (non troppo lontane dalla reception)
E’ una struttura ricettiva unitaria che si rivolge ad una domanda interessata a soggiornare in un contesto urbano di pregio, a contatto con i residenti, usufruendo dei normali servizi alberghieri
L’AD è in primo luogo un albergo, e non va confuso con altre forme di ospitalità diffusa
L’AD è la grande occasione per il sistema di offerta italiano di sperimentare e proporre ai mercati della domanda stili di ospitalità originali, nei quali proporre il proprio approccio ospitale, la propria cultura dell’accoglienza, senza prendere in prestito procedure e modalità gestionali standard.
L’albergo diffuso
La prima idea di albergo diffuso prende origine in Carnia, a seguito del terremoto del 1976, dalla necessità di utilizzare a fini turistici case e borghi disabitati, e ristrutturati a fini abitativi. Il termine “albergo diffuso” viene utilizzato per la prima volta nel 1982 .
Negli anni ’80 il termine “Albergo Diffuso” si diffonde, e si assiste a diversi progetti e tentativi di realizzare l’idea in altre realtà del paese, ed in particolare:
- in Emilia Romagna (in val d’Enza, 1984),
- nel Sannio (nel piccolo comune di Vitulano, in provincia di Benevento, 1987).
In quei primi tentativi l’obiettivo principale è quello di utilizzare edifici vuoti, case abbandonate, di animare centri storici disabitati, di valorizzare turisticamente un sito, in una logica che il marketing definirebbe “product oriented”, piuttosto che quello di dare risposta alle esigenze di una domanda interessata a fare esperienze in qualche misura autentiche, legate allo spirito dei luoghi.
L’albergo diffuso
I progetti ipotizzati negli anni ’80 erano più dei Residence diffusi, che degli “alberghi” diffusi, delle abitazioni messe in rete e dei progetti per così dire “sbilanciati sull’offerta”, nel desiderio di recupero degli stabili piuttosto che sulla domanda, sui servizi necessari per intercettarla, e sulle modalità gestionali per rendere quei servizi coerenti.
L’albergo diffuso
In altre parole era ancora assente l’idea di costruire un modello ospitale distinto, per molti versi alternativo e diverso rispetto a quelli tradizionali, e frutto di una elaborazione teorica originale.
Per diversi anni al termine “albergo diffuso” non ha corrisposto un modello ed una cultura dell’ospitalità con le radici nel territorio, in grado di guardare alle esigenze più profonde della domanda.
Alla fine degli anni Ottanta l’idea dell’albergo diffuso assume contorni più chiari e comincia ad essere concepita non tanto come una rete di appartamenti, quanto piuttosto come un’impresa in sintonia con la domanda, un albergo orizzontale, situato in un centro storico di fascino,
con camere e servizi dislocati in edifici diversi, seppure vicini tra di loro.
Es.: nel “Progetto Turismo” di San Leo (1989) l’albergo diffuso è concepito come una struttura ricettiva unitaria che si rivolge ad una domanda interessata a soggiornare in un contesto
urbano di pregio, a contatto con i residenti, usufruendo però dei normali servizi alberghieri.
L’albergo diffuso
Per assistere alle prime parziali realizzazioni dell’idea di AD, però occorre aspettare gli anni ’90.
Tra i motivi che hanno ritardato il passaggio dall’idea dell’AD alla realizzazione concreta vi sono tre ordini di problemi:
- problemi di tipo normativo, bisogna infatti aspettare il 1998 per vedere in Italia, (Sardegna), la prima normativa che permette agli AD di essere riconosciuti e di poter operare a tutti gli effetti,
- resistenze culturali, i proprietari di case preferivano affittare secondo modalità tradizionali i loro locali, o preferivano tenere vuote le abitazioni piuttosto che
avventurarsi in soluzioni giudicate troppo innovative,
- problemi di definizione e di messa a punto del modello ospitale.
• la gestione unitaria,
• l'offerta di servizi alberghieri e ambienti comuni a tutti gli ospiti alloggiati nei diversi edifici che lo compongono,
• un ambiente "autentico" fatto di case di pregio, ammobiliate e ristrutturate non "per turisti", ma pensando a residenti, seppure temporanei,
• una distanza tra gli immobili che non è tale da impedire alla gestione di offrire a tutti gli ospiti, non solo i servizi alberghieri, ma anche l'esperienza stessa della formula ospitale,
• la presenza di una comunità viva,
• una gestione professionale non standard, non simile a quella che caratterizza gran parte degli alberghi che fanno parte di catene alberghiere, né tantomeno simile a quella rigida dei grandi alberghi in stile "Ritz", ma coerente con la proposta di autenticità dell'esperienza, e con le radici nel territorio,
• uno stile riconoscibile, una identità leggibile in tutte le componenti della struttura ricettiva, che non configura come una semplice sommatoria di case ristrutturate e messe in rete.
Caratteristiche di un Albergo Diffuso
Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (1)
● Capacità di soddisfare i desideri di un’utenza esigente ed esperta:
si tratta di persone che hanno il gusto di viaggiare, che hanno trascorso vacanze e soggiorni in diversi tipi di alberghi e località, e che sono alla ricerca di formule innovative e al tempo stesso in grado di rispecchiare il più possibile le caratteristiche del luogo.
● Rispetto dell’ambiente culturale:
la proposta dell’albergo diffuso si muove direttamente nella direzione di recupero del
patrimonio artistico e culturale dei centri minori, perseguito con tenacia sia dalla politiche comunitarie che da quelle nazionali e locali, e mostra di possedere la potenzialità per
incrementare il reddito e l’occupazione dei piccoli centri, per mantenere o incrementare la popolazione, senza per questo intervenire contaminando la cultura, l’ambiente, l’identità dei luoghi.
Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (2)
● Autenticità:
a differenza degli alberghi tradizionali, l’albergo diffuso permette ai turisti di vivere l’esperienza di un soggiorno in case e palazzi progettati per essere vere abitazioni, con aspetti strutturali, quali muri, spazi, infissi, arredi ed impianti diversi da quelli progettati per “turisti”.
● Articolazione della proposta:
il turista che si indirizza verso l’AD ha a sua disposizione un vasta gamma di scelte tutte offerte dallo stesso operatore ricettivo.
Il prodotto “albergo diffuso” è di per sé differenziato in termini di diverso livello di comfort delle varie unità abitative, diversa distanza dal centro, diverse caratteristiche architettoniche degli edifici… e consente una politica di differenziazione (anche di prezzi) con l’intendimento di rivolgersi con proposte diverse a differenti fasce di utenza.
Punti di forza dell’idea di Albergo diffuso (3)
● Servizi alberghieri:
gli alberghi diffusi garantiscono tutti i servizi alberghieri, dal ristorante alle sale comuni, alla piccola colazione eventualmente servita anche in camera; e quindi alloggio, vitto e servizi accessori.
Inoltre la dimensione complessiva dell’AD permette di personalizzare i servizi, di aumentare il coinvolgimento degli ospiti, di avviare il processo di fidelizzazione e di sviluppare il
passaparola.
● Stile gestionale:
si caratterizza nell’universo ricettivo per l’atmosfera originale, per le modalità di erogazione dei servizi e per il suo collegamento con il territorio. L’AD ha uno stile unico perché rispecchia contemporaneamente la personalità di chi lo ha voluto e lo spirito del territorio.
La gestione ha l’obiettivo di offrire un’esperienza legata al territorio anche nei tempi e nei ritmi del servizio, oltre che nei servizi e nei prodotti offerti.
● Declinazione:
gli alberghi diffusi possono assumere un tema che caratterizzi la loro proposta
ospitale. Es.: un albergo diffuso che ha per tema la musica. In molte camere si trovano diversi strumenti musicali anche di pregio.
