L ORGANIZZAZIONE DELLA BANCA: MODELLI E STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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L’ORGANIZZAZIONE DELLA BANCA:

MODELLI E STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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Gestione Bancaria - A.A. 2013-2014

MODELLI ISTITUZIONALI-ORGANIZZATIVI: SI FA RIFERIMENTO A MODELLI DI INTERMEDIAZIONE

BANCA UNIVERSALE

GRUPPO POLIFUNZIONALE BANCA SPECIALIZZATA

ARCHETIPI O STRUTTURE TIPO CHE POSSONO ASSUMERE CONFIGURAZIONI DIVERSE

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I TRATTI DISTINTIVI

LA CAPACITA’ DI FORNIRE FINANZIAMENTI SULL’INTERO ARCO DI SCADENZE

UNA GAMMA DI OPERAZIONI/SERVIZI ESTREMAMENTE AMPIA (SERVIZI DI

INTERMEDIAZIONE CREDITIZIA E SERVIZI DI MERCATO)

LA POSSIBILITA’ DI DETENERE PARTECIPAZIONI NELL’AMBITO DELLA NORMATIVA COMUNITARIA UN ELEVATO GRADO DI INTEGRAZIONE

ORIZZONTALE E VERTICALE

3

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PERSONAL BANKING PRIVATE BANKING

CORPORATE BANKING INVESTMENT E MERCHANT BANKING BANCA UNIVERSALE

FAMIGLIE

GRANDI PATRIMONI GRANDI IMPRESE E PMI

FINANZIAMENTI DI

MERCATO

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I VANTAGGI DEL MODELLO:

VANTAGGI DI TIPO INFORMATIVO

VANTAGGI DI TIPO ECONOMICO LEGATI A:

4ECONOMIE DI PRODUZIONE CONGIUNTA 4SOSTITUIBILITA’ DEI FATTORI PRODUTTIVI 4ELEVATA POSSIBILITA’ DI POLITICHE DI CROSS

SUBSIDIZATION

4SUPERIORE CAPACITA’ DI GESTIONE DELLA RELAZIONE DI CLIENTELA

PUO’ MANTENERE ELEMENTI DI SPECIALIZZAZIONE LEGATI A SCELTE STRATEGICHE

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LE STRUTTURE DI GRUPPO: COORDINAMENTO DI GRUPPI DI INTERMEDIARI (“INTERESSI DI NATURA SUPERIORE A QUELLI DELLE SINGOLE IMPRESE COMPONENTI”)

UNICO SOGGETTO ECONOMICO (HOLDING O CAPOGRUPPO) ESERCITA IL CONTROLLO E FORNISCE UNA DIREZIONE UNITARIA

PREFERIBILI

PER LA PRESENZA DI VINCOLI/BARRIERE REGOLAMENTARI PER VANTAGGI COMPETITITVI (IL MANTENIMENTO DI

“MARCHI”)

PER MOTIVAZIONI ECONOMICHE DI NATURA DIVERSA (ES.

STABILITA’ E CONTENIMENTO/GESTIONE DI RISCHI SPECIFICI)

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7 INTERMEDIAZIONE

BANCA A SOC..LEASING S.G.R. SOCIETA’

IMMOBILIARI EDP ATTIVITA’

STRUMENTALI BANCA HOLDING

OPERATIVA

ATTIVITA’

TRADIZIONALI

CREDITO A BREVE TERMINE CREDITO PER INVESTIMENTO

ATTIVITA’

PARABANCARIE LEASING FACTORING

ATTIVITA’

INNOVATIVE MERCHANT BANKING VENTURE CAPITAL GESTIONE DEL RISPARMIO BANCA B SOCIETA’

FACTORING

MERCHANT BANK

portafoglio

HOLDING PURA

SOCIETA’

PRODOTTO

BANCA RETE SOCIETA’

PRODOTTO

BANCA RETE

D1 D2

D3

GESTORE PORTAFOGLIO CLIENTI

portafoglio portafoglio

8 Gestione Bancaria - A.A. 2013-2014

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I VANTAGGI DEL MODELLO:

8MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCES DELLE SINGOLE IMPRESE ATTRAVERSO LA RICERCA DI SINERGIE

8ABBASSAMENTO DEL RISCHIO COMPLESSIVO ATTRAVERSO LA “COMPOSIZIONE DEL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA” RAPPRESENTATO DALLE SINGOLE IMPRESE

8“SEGREGAZIONE” DI BUSINESS A RISCHIO SPECIFICO O A ELEVATO FABBISOGNO DI COMPETENZE ENTRO UNITA’ DISTINTE

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8LA SPECIALIZZAZIONE MIGLIORA LA CAPACITA’

DI GESTIRE RISCHI SPECIFICI

8QUALI SPECIALIZZAZIONI POSSIBILI

8BANCA SPECIALIZZATA NEL CREDITO PERSONALE (ALLE FAMIGLIE)

8BANCA SPECIALIZZATA NELLA GESTIONE DI PATRIMONI E INVESTIMENTI MOBILIARI (PRIVATE BANK)

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11 Gestione Bancaria - A.A. 2013-2014

8BANCA RETAIL 8BANCA WHOLESALE 8BANCA D’INVESTIMENTO

O ANCHE

8COMMERCIAL BANKING vs. INVESTMENT BANKING/ATTIVITA’ DI TRADING

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SONO BANCHE DIVERSE?

IN COSA DIFFERISCONO IL

MODELLO DI BUSINESS O LA

«FORMULA IMPRENDITORIALE»?

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Quali sono i punti di attenzione trattati nel libro di testo?

INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING

INVESTMENT BANKING

• Produzione di passività NON rischiose

• Produzione di servizi di pagamento

• Produzione di finanziamento o di credito

• Produzione di liquidità

• Accesso ai circuiti di mercato

• Investimento in titoli

• Accompagnamento sul mercato

…….in origine…..

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• Sviluppo dei mercati regolamentati e degli intermediari di mercato (investitori istituzionali)

• Liberalizzazione dei movimenti di capitale

• Deregolamentazione-riregolamentazione credito

• Ampliamento e articolazione dei mercati bancari

• Disintermediazione (dell’attivo e del passivo)

• Maggiore competitività del settore

• Privatizzazione delle strutture proprietarie

…….i fattori di trasformazione…..

INTERMEDIARIO

«MOBILIARE»

private banking Corporate banking

BANCA Attività bancarie

tradizionali

BANCA O GRUPPO UNIVERSALE

relazioni complementari

Rischi reputazionali Rischi di conflitti di interesse

Rischi di credito Rischi di liquidità

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TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING

BANCA O GRUPPO UNIVERSALE

Revisione dei processi di intermediazione Concessione di credito nei circuiti tradizionali

….ma anche produzione di «nuovi» strumenti finanziari per il mercato mobiliare

….ma anche collocamento e negoziazione di passività di mercato

La trasformazione del modello

INTERMEDIARIO UNIVERSALE E DIVERSIFICATO (market-funded)

Ulteriore revisione dei processi di intermediazione Concessione di credito nei circuiti «intermediati»

Utilizzo di passività di mercato (titoli) e di cartolarizzazioni (asset backed securities o ABS) per «acquisire» liquidità Attività di creazione e di collocamento di strumenti finanziari Intermediazione tra emittenti di passività «illiquide» (imprese) e investitori di mercato Gestione Bancaria - A.A. 2013-2014

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TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE TRASFORMAZIONE DEI RISCHI

LA BANCA «ESTRAE» DALL’INTERMEDIAZIONE UN PREMIO DI LIQUIDITA’ PER LA TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE

LA BANCA «ESTRAE» DALL’INTERMEDIAZIONE UN PREMIO AL RISCHIO PER LA TRASFORMAZIONE DEI RISCHI

TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE

TRASFORMAZIONE DEI RISCHI

EQUILIBRIO REDDITUALE

EQUILIBRIO MONETARIO E FINANZIARIO

EQUILIBRIO PATRIMONIALE

Rischio di liquidità

richiede la costituzione di

riserve di liquidità

Rischio di credito

comporta l’assorbimento

di patrimonio Margine di

interesse

Reddito lordo alimenta remunera

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REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI E DISTRIBUTIVI

NECESSITA’ DI RECUPERARE PROFITTABILITA’

ATTRAVERSO RISPARMI DI COSTO (EFFICIENZA)

SUI COSTI OPERATIVI SUI COSTI DEL RISCHIO

RIORIENTAMENTO DELL’ATTIVITA’ ANCHE VERSO SERVIZI DI MERCATO

SVILUPPO DI SERVIZI «FEE BASED»

PASSAGGIO NELL’ATTIVITA’ DI INTERMEDIAZIOE DA MODELLO «ORIGINATE-TO-HOLD» A

MODELLO «ORIGINATE-TO-DISTRIBUTE» CON RICORSO A CARTOLARIZZAZIONI

EQUILIBRIO REDDITUALE: POGGIA MENO SUL MARGINE DI INTERESSE E IN MISURA MAGGIORE SU

MARGINI DELL’ATTIVITA’ DI SERVIZIO (COMMISSIONI)

RISULTATI DELL’ATTIVITA’ DI TRADING (PROPRIETARY TRADING) MARGINI SULLA CESSIONE DEI CREDITI (CARTOLARIZZAZIONI)

EQUILIBRIO FINANZIARIO: POGGIA MENO SULL’EQUILIBRIO DI ENTRATE E USCITE GENERATE DALL’ATTIVITA’ DI

RACCOLTA E DAL RIMBORSO DEI PRESTITI E IN MISURA MAGGIORE SUI FLUSSI GENERATI DALLE

CARTOLARIZZAZIONI

EQUILIBRIO PATRIMONIALE:

POSSIBILITA’ DI «RISPARMIARE» (OTTIMIZZARE) CAPITALE CEDENDO ATTIVITA’ RISCHIOSE

POSSIBILE AUMENTO DELLA PRODUTTIVITA’ DEL PATRIMONIO

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DAL MODELLO ISTITUZIONALE DI BANCA AL MODELLO O AI MODELLI ORGANIZZATIVI

I MODELLI ISTITUZIONALI SONO ESSENZIALMENTE MODELLI DI INTERMEDIAZIONE CHE RISENTONO:

• DEI VINCOLI DI NATURA REGOLAMENTARE

• DELLE POLITICHE DI CRESCITA ESTERNA REALIZZATE DALL’INTERMEDIARIO

DA UNA DIVERSA PROSPETTIVA SI PARLA DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA O DI DISEGNO ORGANIZZATIVO DELL’INTERMEDIARIO

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

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organizzativa di base (modello)

Struttura delle unità organizzative

Sistemi di gestione del personale

Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo

SISTEMI GESTIONALI VARIABILI

ORGANIZZATIVE STRUTTURA

Sistemi di risk management

CON L’ALLENTAMENTO DEI VINCOLI DI NATURA REGOLAMENTARE

E’ POSSIBILE PER LE BANCHE DIFFERENZIARSI NELLA SCELTA DEL MODELLO ISTITUZIONALE

SONO POSSIBILI DIFFERENTI COMBINAZIONI DELLE VARIABILI ORGANIZZATIVE:

• DECISIONI SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

• SCELTA DEI SISTEMI GESTIONALI

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

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IN RELAZIONE A:

• PROGRESSIVA INTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE AREE DI ATTIVITA’ (ES. LEASING O MERCHANT BANKING)

• RICERCA DI MAGGIORE EFFICIENZA (ABBATTIMENTO DI COSTI ED ELIMINAZIONE DI DUPLICAZIONI TRA FUNZIONI)

• CRESCENTE ORIENTAMENTO AL MERCATO

• MAGGIOR CONTENUTO IMPRENDITORIALE DELL’ATTIVITA’

LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E’ QUELLA DI:

• MUOVERE DA MODELLI ORGANIZZATIVI FUNZIONALI A MODELLI ALMENO PARZIALMENTE DIVISIONALIZZATI

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE PURE

DIREZIONE (AREA) CREDITI

DIREZIONE (AREA) FINANZA

……….

DIVISIONE PRIVATI

………..

STRUTTURA FUNZIONALE PURA

DG

DIVISIONE SMALL BUSINESS SVILUPPO PRODOTTI SERVIZI DI PAGAMENTO FUNZIONI COMMERCIALI DIVISIONE

CORPORATE SVILUPPO PRODOTTI SERVIZI DI PAGAMENTO FUNZIONI COMMERCIALI

STRUTTURA DIVISIONALE PURA

DG

VANTAGGI VANTAGGI

SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE

ASSENZA DI DUPLICAZIONI

MAGGIOR

COORDINAZIONE SUL

BUSINESS E

MAGGIORE COESIONE FOCALIZZAZIONE

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ATTIVITA’ (ES. LEASING O MERCHANT BANKING)

LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E’ QUELLA DI:

• INDIVIDUARE LE AREE STRATEGICHE D’AFFARI (ASA) O AREE DI BUSINESS

• DISEGNARE LE UNITA’ ORGANIZZATIVE INTERNE (UNITA’ DI BUSINESS) IN RELAZIONE AI MERCATI O AI SEGMENTI DI MERCATO DI RIFERIMENTO

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AREA STRATEGICA D’AFFARI

• UN SOTTO-SISTEMA AZIENDALE CONTRADDISTINTO DA UNA PROPRIA COMBINAZIONE DI

• MERCATI: SEGMENTI DI CLIENTELA

• PRODOTTI: PORTAFOGLIO DI PRODOTTI

• RISORSE: FATTORI PRODUTTIVI DI VARIA NATURA

PER AREA STRATEGICA D’AFFARI (ASA), O

BUSINESS UNIT SI INTENDE:

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• UN SOTTO-SISTEMA AZIENDALE CARATTERIZZATO DA

• UNA PROPRIA SPECIFICA «MISSIONE»

DEFINIBILE IN TERMINI DI PRODOTTI OFFERTI/

MERCATI SERVITI

• UNA STRATEGIA RELATIVAMENTE AUTONOMA RISPETTO AL RESTO DELL’AZIENDA

PER AREA STRATEGICA D’AFFARI (ASA), O BUSINESS UNIT SI INTENDE ANCHE:

Sub-ASA 2.2

ASA 3

(BUSINESS UNIT 3) IL LIVELLO CORPORATE E IL LIVELLO ASA

CORPORATE (INTERMEDIARIO GRUPPO)

ASA 2

(BUSINESS UNIT 2)

ASA 1

(BUSINESS UNIT 1)

Sub-ASA

MERCATO MERCATO

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LIVELLO CORPORATE

LIVELLO ASA

LIVELLO FUNZIONI DI ASA

Strategia di portafoglio

Strategia istituzionale Strategia

organizzativa finanziaria

Strategia competitiva ASA 1

Strategia competitiva ASA...

Strategia competitiva ASA 1

Politica di

produzione Politica di innovazione

Politica di marketing

IN RELAZIONE A:

• PROGRESSIVA INTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE AREE DI ATTIVITA’ (ES. LEASING O MERCHANT BANKING)

• LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E’ QUELLA DI:

TALE SOLUZIONE E’ FINALIZZATA A:

• MANTENERE ALCUNE FUNZIONI E SISTEMI GESTIONALI COMUNI ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE (ES. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO)

• RIBALTARE SULLE UNITA’ ORGANIZZATIVE LA GESTIONE DI BUSINESS OMOGENEI (ES. GRANDI IMPRESE)

L ORGANIZZAZIONE DELLA BANCA: MODELLI E STRUTTURE ORGANIZZATIVE