A"vazione Integrata: 1+1=3 A"vazione Integrata

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a"vazione

integrata

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A"vazione Integrata: 1+1=3

A"vazione Integrata

consul8ng

training

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Un caso reale di A"vazione Integrata

Cliente con l’obie-vo strategico di sviluppare la Forza Vendita, cambiando il ruolo da Venditore a “Consulente”

CONSULTING

• Disegno Organizza?vo

• Revisione dei Processi

• Sviluppo Strumen? opera?vi di FV

• …

Se ci si ferma al Consul0ng:

diﬃcoltà di a-vazione sulle persone, resistenza al

cambiamento, ..

TRAINING

• Training di Vendita su sviluppo mo?vazionale e comportamentale

• Tecniche di vendita consulenziale

• …

Se ci si ferma al Training: rischio di un cambiamento non integrato

con i processi, strumen? e competenze tecniche, e quindi

non sostenibile nel tempo Approccio “tradizionale”

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Un caso: i risulta8 dell’A"vazione Integrata

•  Nuovo approccio commerciale implementato da tu- i Venditori, u?lizzando “a valore” gli strumen? di lavoro speciﬁci

•  Da “ordine specula?vo” a “Piano di sviluppo per cliente”

•  Acquisizione di nuovi clien? ad alto potenziale

•  Nuova percezione del Venditore-‐Consulente da parte del cliente

•  Accresciuta mo?vazione e acceOazione del cambiamento

CONSULTING TRAINING

Approccio di “A;vazione Integrata”

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Le fasi dell'A"vazione Integrata

CONSULTING TRAINING

ANALISI E DISEGNO

ATTIVAZIONE

ACCOMPAGNAMENTO

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Le aree di A"vazione Integrata

SEGMENTAZIONE

& VALUE TARGETING PIANIFICAZIONE COMMERCIALE

PERFORMANCE

MANAGEMENT STRATEGIC

KEY ACCOUNT

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•  La Rete di Vendita possiede le competenze per valutare ed a;vare con eﬃcacia i modelli di Potenziale e Segmentazione?

•  Come vengono u0lizza0 gli aDuali strumen0 di Segmentazione & Value Targe0ng?

•  Come ciascun Venditore deﬁnisce le azioni commerciali sui diversi Segmen0 e sui singoli Clien0?

SEGMENTAZIONE

& VALUE TARGETING

•  A"vazione del modello di Segmentazione & Value Targe8ng aOuale / nuovo:

comprensione di logiche e valore aggiunto, mo?vazione all’adozione, valutazione dei risulta? e collegamento con le performance di business

•  Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione del Potenziale dei Pun?

Vendita

•  U8lizzo “a valore” degli strumen8 di Segmentazione & Value Targe?ng, da parte di Area Manager, Venditori e specialis? di Vendita, ruoli di Field support.

•  Deﬁnizione ed a"vazione del Piano d'azione diﬀerenziato per segmen? / clien?

(azioni commerciali di ﬁdelizzazione e conquista, leve comportamentali, etc.)

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•  La Rete di Vendita possiede solide competenze di analisi di mercato e di business, pianiﬁcazione commerciale e territoriale, ac0vity planning?

•  Gli strumen0 aziendali di Pianiﬁcazione Commerciale vengono u0lizza0 ed

“eﬃcacemente a;va0”?

•  Il management delle Vendite possiede le tecniche e le competenze di Coaching speciﬁche per l’area della Pianiﬁcazione Commerciale?

PIANIFICAZIONE COMMERCIALE

•  Sviluppo ed a-vazione delle Competenze di:

•  analisi di Zona (di mercato, canale, e business performance)

•  pianiﬁcazione commerciale per Canale, Territorio, Periodo, Segmento/

Account

•  pianiﬁcazione della Copertura su portafoglio clien?/prospect (collegata a Segmentazione e Value Targe?ng)

•  piano d'azione commerciale e Piano Cliente

•  U8lizzo “a valore” degli strumen8 di Pianiﬁcazione Commerciale (strumen?

aOuali e/o nuovi); esempio: passaggio da “u?lizzo amministra?vo” ad “eﬃcace a-vazione” del Piano Cliente

•  Sviluppo delle competenze di Coaching per la Pianiﬁcazione Commerciale (es.

coaching da DireOore Vendite ad Area Manager, da Area Manager a Venditori)

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•  Ciascuna persona della Rete di Vendita è in grado di valutare la sua eﬃcacia commerciale?

•  Il management è eﬃcace nella valutazione della performance del team? Come ges0sce l’assegnazione degli obie;vi, la comunicazione dei feedback ed il piano di sviluppo? Come mo0va e come aiuta il team nel raggiungimento degli

obie;vi?

PERFORMANCE MANAGEMENT

•  Sviluppo delle Competenze di analisi e valutazione delle performance per il Management e per i diversi ruoli di vendita

•  U8lizzo delle Dashboard e Crusco" di vendita: comprensione dei KPI, collegamento performance-‐azioni commerciali-‐andamento di mercato, iden?ﬁcazione delle azioni corre-ve

•  A"vazione del processo di Performance Management: assegnazione obie-vi, valutazione dell’avanzamento e azioni corre-ve, implementazione del processo, sviluppo competenze anali?che e comportamentali, u?lizzo degli strumen?

opera?vi, valorizzazione del modello di incen?vazione

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•  La forza vendita segue un processo di riferimento e adoDa strumen0 comuni nell’interfacciarsi con i clien0 complessi e strategici?

•  Esiste in azienda un linguaggio comune che facili0 e velocizzi la ges0one dei key account?

•  Gli strumen0 disponibili sono eﬃcaci e completamente valorizza0?

•  I ruoli coinvol0 nello strategic key account hanno le competenze tecniche e comportamentali speciﬁche?

STRATEGIC KEY ACCOUNT

•  Sviluppo di un processo di riferimento che partendo dalle best prac?ces, viene contestualizzato sulla realtà e sugli obie-vi dell’ organizzazione.

•  Costruzione di tu- gli strumen8 di supporto al processo

•  A-vazione del processo e degli strumen? agendo su tre assi: mo8vazionale, tecnico, comportamentale

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Come realizziamo l’A"vazione Integrata

FORMAZIONE in aula

SIMULAZIONI di BUSINESS

ROLE PLAYING

BUSINESS GAME

WORKSHOP e SEMINARI ESERCITAZIONI su

applicazioni COACHING

sul campo

EVENTI

MOTIVAZIONALI Condivisione di

BEST PRACTICE

E-‐Learning e

Business Community

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“In tempi di cambiamento coloro che con0nuano a imparare erediteranno la terra, mentre coloro che pensano di sapere tuDo si troveranno meravigliosamente

equipaggia0 per aﬀrontare un mondo che non esiste più” Eric Hoﬀer

Tel: +39.02.67165692 [email protected] www.otherwise.it

Piazza IV Novembre, 4 -‐ 20124 Milano -‐ Italia