Considerazioni conclusive.
In questo lavoro si è voluta affrontare un’analisi sulla strategia di employer branding e come questa possa essere un fattore critico di successo per una qualsiasi azienda: partendo da un’introduzione della dottrina della strategia aziendale, sono state esposte le cause interne ed esterne che hanno rovesciato i rapporti di forza sul mercato del lavoro. Le aziende, da prede che erano, sono divenute cacciatrici, con il mercato del lavoro che ha visto l’applicazione di strumenti di branding in precedenza destinati alla gestione dei clienti. L’enfasi sulle risorse umane come fattore critico di successo è frutto della convergenza di forze interne ed esterne all’impresa, le quali hanno restituito all’uomo il ruolo di fonte primaria del successo, in un ambiente in cui entrambe le parti sono alla ricerca di una maggiore coerenza culturale. La presenza contemporanea di carenze quantitative e qualitative dell’offerta ha innalzato il livello della competizione tra le aziende per reperire e fidelizzare i migliori talenti.
Cambiano le esigenze degli individui, che ricercano sempre più la coerenza tra i propri valori e quelli dell’impresa piuttosto che una retribuzione pienamente soddisfacente; di riflesso, l’impresa cerca di coinvolgere e motivare il dipendente attraverso l’identificazione nei valori dell’organizzazione invece che attraverso la retribuzione; la maggiore autonomia decisionale richiede, infatti, risorse che conoscano e sostengano la vision, rendendola un tutt’uno con la cultura aziendale.
In termini di branding, si è passati da una value proposition incentrata sui benefici funzionali ad una in cui l’enfasi è posta sui benefici emozionali e di autorealizzazione. Vi è perciò una maggiore attenzione per i valori sia da parte delle imprese che da parte di candidati e dipendenti. Il corollario di questi cambiamenti è che il branding è divenuto uno strumento importante per la gestione delle risorse umane: identificare ed analizzare il proprio target, costruire un brand che sia in sintonia con i suoi valori, coerente con la strategia aziendale e distinto dalla concorrenza, in poche parole fare employer branding diviene allora una politica fondamentale per il successo dell’impresa.
Uno dei fattori che rende l’employer branding necessario per tutte le imprese è anche l’affermarsi del corporate branding e della correlata filosofia “living the brand”. Questo modo nuovo di comunicare con gli stakeholder coinvolge tutti gli elementi dell’organizzazione, al fine di moltiplicare i punti di contatto e costruire una comunità che si riconosca nei valori del corporate brand.
Un programma efficace di employer branding deve essere sempre caratterizzato da una profonda conoscenza delle esigenze dell’impresa e del suo target di candidati e dipendenti. L’individuazione del target interno/esterno e la definizione dell’identità sembrano essere le fasi cruciali del processo di costruzione del brand, un’altra fase importante è la costruzione di un sistema di valutazione dei risultati e di feedback. Gli strumenti disponibili per comunicare il brand sul mercato del lavoro sono gli stessi che vengono utilizzati da decenni nella comunicazione aziendale, con l’aggiunta di internet che in questo ambito sembra assumere un ruolo di maggiore importanza.
Tra le aziende in Italia che lavora con continuità in una comunicazione decisa di employer branding, vi è sicuramente Vodafone Italia. Attraverso la “Vodafone People Strategy”, il gruppo intende considerare le risorse umane come la chiave strategica del business del gruppo; è per questo motivo che la retention dei migliori talenti è diventata un obiettivo concreto, attraverso l’engagement del personale nell’identità e negli obiettivi dell’azienda e l’identificazione nei valori di essa. Parallelamente ai programmi di retention, Vodafone Italia si focalizza sugli high performer per individuare il target da reclutare; lo step successivo è la strutturazione di una campagna di employer branding, nata, oltre che da obiettivi alla base già stabiliti (reclutare high performer per il business del gruppo), da principi definiti (impatto ed incisività delle iniziative, approccio innovativo rispetto alle EB campaign di altri player, centratura sul “cliente” universitario, stile comunicativo relazionale). Le attività pianificate (recruiting day, testimonianze, orientamento, graduate program) concretizzano ciò che è già stato dichiarato tra i principi.
Un altro gruppo che ha fatto del focus in employer branding una nuova sfida, è Ferrovie dello Stato. Il Gruppo, oggi uno dei maggiori tra quelli industriali italiani, è nato nel 1985 dall’operazione di privatizzazione del servizio ferroviario, prima pubblico. Questo cambiamento pone Ferrovie dello Stato all’interno di un mercato dove deve competere con altri player operanti nel settore trasporti. La motivazione per la quale Ferrovie dello Stato ha dimostrato un forte focus in employer branding dal 2004 a oggi, è duplice: da un lato, rafforzare il messaggio di impresa privata dinamica e professionale, dall’altro lato riuscire ad attrarre ingegneri di eccellenza, target specifico del gruppo, ma obiettivo anche di altri player. Nasce così il piano di employer branding di Ferrovie dello Stato, basato su una segmentazione degli istituti universitari e post universitari che differenziano le azioni che il gruppo può intraprendere con esse. Attraverso un’employee value proposition in linea con le
statistiche degli ultimi anni riguardo gli elementi considerati dai neolaureati nella scelta del posto di lavoro, Ferrovie dello Stato diviene sempre più, agli occhi degli studenti, una realtà a cui mirare e, per le altre aziende, un esempio da seguire.
Totalmente diverso il discorso per quanto riguarda PricewaterhouseCoopers, multinazionale leader nel settore dei servizi professionali per le imprese. Questa sta avviando adesso una strategia di employer branding, con l’obiettivo di diventare la first choice del settore e di entrare nella top 20 di tutte le classifiche specializzate in employer branding. Al momento l’azienda si è fatta promotrice solo di alcune attività, talune assolutamente innovative e di grande prospettiva: le manca però una struttura più ampia comprensiva di obiettivi chiari e step intermedi da raggiungere, strategie mirate verso tutte le direzioni e piani di comunicazione che allineino ciò che lo studente vuole sentirsi dire e ciò che l’azienda vorrebbe dire. Per questo nel presente lavoro si è voluto dare all’azienda degli spunti verso cui sviluppare e suggerimenti pratici sui quali riflettere, sia come supporto alla crescita, sia come materiale per un sereno confronto di opinioni e punti di vista.
Un’ultima notazione riguarda quello che, a nostro parere, è l’elemento nuovo che distingue l’employer branding da altre politiche di gestione del personale: l’utilizzo di strumenti che in precedenza caratterizzavano per lo più la comunicazione verso i clienti. Reperire e fidelizzare individui che potevano realizzare gli obiettivi di business è sempre stato, almeno in teoria, l’obiettivo di tutte le politiche di gestione del personale. La novità sta nel metodo e nel ruolo adottati: porre grande enfasi sugli elementi immateriali e, di conseguenza, sulla comunicazione, ricoprendo così un ruolo attivo sul mercato del lavoro, al fine di ottenere il posizionamento desiderato presso il target ritenuto ideale.
