DIPARTIMENTO DI SCIENZE POLITICHE
Corso di laurea magistrale in Comunicazione d'impresa e Politica delle
risorse umane
L’ORGANIZZAZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO COME LEVA DI COMPETITIVITÀ E FLESSIBILITÀ: IL CASO SKF MASSA
Relatore Chiar.mo Prof. Mauro SYLOS LABINI Candidata
Carolina Caschili
INDICE
INTRODUZIONE………. 3
CAPITOLO 1- PRESENTAZIONE E ANALISI DEL CASO STUDIO ……….5
1.1 Il caso SKF analizzato attraverso i 5 fattori della coerenza esterna ………....5
1.2.1 Storia di SKF ………...……5
1.2.2 Ambiente sociale, politico legale ed economico ………....….8
1.2.3 Le caratteristiche della forza lavoro………..………..13
1.2.4 La cultura dell’organizzazione………..………... ……..15
1.2.5 La strategia dell’organizzazione……….16
1.2.6 La tecnologia del posto di lavoro………...…………..21
CAPITOLO 2 – LA COERENZA INTERNA…..………. …25
2.1 Coerenza interna nel sistema HR ……….…….……….… 25
2.2 Politica di reclutamento e selezione del personale……….…..……….…..………..25
2.3 Politiche di formazione del personale……….. ……27
2.4 HR Department di SKF ……….………...28
2.5 Politica pay for performance……… 29
2.6 Rapporti di lungo periodo, tra Mercato del lavoro interno e High-Committment…32 CAPITOLO 3-UNA POSSIBILE INCOERENZA?...36
3.1 Risoluzione delle criticità………...…..36
Conclusioni ………...40
Introduzione
La genesi di questa ricerca coincide con l’esperienza di tirocinio curriculare, della durata complessiva di 636 ore, svolto all’interno del dipartimento Risorse Umane presso la SKF Industrie S.p.A dello stabilimento di Massa. Ho svolto attività di coordinamento nelle fasi di selezione e formazione del personale ed ho imparato a conoscere alcuni strumenti di comunicazione interna che vengono utilizzati in una multinazionale. Avere avuto la possibilità di analizzare da vicino la struttura di un’azienda come SKF e le sue funzionalità mi ha permesso di approfondire il caso aziendale sotto molteplici aspetti, oltre che sotto il profilo delle risorse umane. Questo mi ha permesso di avere una visione generale dell’azienda e di analizzare procedure e situazioni, funzionali allo svolgimento del lavoro di ricerca.
Lo studio si occupa prevalentemente di individuare la coerenza interna ed esterna della gestione delle risorse umane all’interno dell’azienda, per fare ciò mi sono avvalsa degli strumenti messi a disposizione dal testo “Strategic Human Resources – Framework for General Managers”, (1999) di Baron e Kreps.
La forza motrice che mi ha spinto a individuare una coerenza della politica delle risorse umane di SKF risiede nel cercare di capire quanto il loro perseguimento possa determinare i risultati attesi dall’organizzazione. Attualmente, la gestione di politica delle risorse umane attinge sia ai principi del sistema High-Commitment sia al sistema Mercato del Lavoro Interno.
I modelli sono molto diversi tra loro: il primo offre uno sviluppo di carriera per il lavoratore all’interno dell’azienda che lo adotta, il secondo punta a raggiungere maggiore efficienza sfruttando l’impegno e la dedizione dei dipendenti, dotati di autonomia decisionale e fortemente coinvolti all’interno dell’organizzazione.
SKF, al momento, sta vivendo diffusi cambiamenti nella modalità di gestione del lavoro; cambiamenti dettati dall’attuale fase di espansione del mercato dei cuscinetti che impongono all’azienda e ai dipendenti una gestione delle risorse umane flessibile in termini di orario e organizzazione del lavoro.
Lo scopo della ricerca è proprio quello di risolvere le criticità che derivano da un modello di gestione ibrida, trovare soluzioni coerenti sia al modello High Commitment sia al Mercato del Lavoro Interno.
Il primo capitolo si concentra sulla valutazione della coerenza esterna attraverso l’analisi dei cinque fattori (Baron & Kreps, 1999): ambiente in cui l’azienda opera, caratteristiche della forza lavoro, cultura, strategia dell’organizzazione e tecnologia del posto di lavoro. Il secondo capitolo analizza la coerenza interna attraverso l’ottica dei vantaggi in riferimento agli aspetti economici, psicologici, cognitivi del reclutamento, selezione e formazione della forza lavoro. Il capitolo affronta una possibile e parziale incoerenza nella politica di gestione delle risorse umane nei confronti della componente anziana e potenzialmente più conservativa della forza lavoro.
Questo aspetto viene ampliamente discusso nel terzo capitolo dove viene fornita una visione generale dell’espansione del business aziendale a seguito dell’introduzione della tipologia di cuscinetto CARB. Questo ha richiesto che la forza lavoro si adattasse ai fabbisogni tecnici e produttivi dell’azienda. L’azienda per costruire un sistema di gestione efficiente dei propri dipendenti si è dotata di strumenti orientati alla flessibilità ma che si scontrano, in parte, con le regole burocratiche e formali che vigono all’interno dell’organizzazione.
Le proposte atte a rendere il sistema maggiormente flessibile, avanzate nella fase conclusiva del mio lavoro, vogliono essere possibili soluzioni coerenti per rispondere alle richieste del management, da una parte, e per soddisfare la forza lavoro coinvolta dall’altra.
In conclusione, viene ipotizzato una organizzazione del lavoro che si ispiri maggiormente ai principi della motivazione reciproca, cooperazione e giustizia distributiva.
CAPITOLO 1: PRESENTAZIONE E ANALISI DEL CASO STUDIO
1.1 Il caso SKF analizzato attraverso i 5 fattori della coerenza esterna
Nel valutare l’efficacia della politica delle risorse umane di un’azienda è necessario porsi questa domanda: “How well those politicies fit?” (Baron & Kreps 1999). La risposta consiste nella valutazione della coerenza dell’azienda all’interno del contesto in cui è inserita, e nella valutazione della coerenza e della complementarità delle singole parti di gestione delle risorse umane all’interno dell’impresa.
Le componenti del sistema risorse umane possono essere o non essere coerenti con i bisogni, gli obiettivi e i fini dell’azienda. Valutare la coerenza significa evidenziare quali aspetti del sistema funzionano e quali no.
Per analizzare la pratica di politica della gestione delle risorse umane portata avanti da SKF, è indispensabile compiere un’analisi generale dell’azienda che si basa sul sistema implementato da Baron e Kreps (1999) attraverso l’analisi dei “cinque fattori”: ambiente in cui l’azienda opera, forza lavoro, cultura, strategia e tecnologia del posto di lavoro. Sebbene questo lavoro si focalizzi sullo stabilimento SKF di Massa, nel testo si farà spesso riferimento a SKF in generale, questo perché pur essendo SKF Massa fortemente indipendente, non è possibile prescindere dalla casa madre di cui fa parte, condividendone la maggior parte delle caratteristiche.
1.2.1 Storia di SKF
Il Gruppo SKF è leader nella fornitura a livello mondiale di prodotti, soluzioni e servizi applicati al settore dei cuscinetti volventi, tenute, meccatronica, e sistemi di lubrificazione. Nasce nel 1907 quando Sven Wingquist, ingegnere svedese, inventa e brevetta i cuscinetti a sfere orientabili la cui produzione iniziò a Göteborg, in Svezia, dove nasce il primo stabilimento di SKF. La Svenska Kullager Fabriken a partire dal 1912 ha già rappresentanti in 32 paesi, tra cui Asia, Australia e Sud America e apre in quell’anno il suo primo laboratorio di ricerca. Negli anni Venti SKF potenzia e incrementa la produzione che a fine 1924 arriva a quota 6.5 milioni di cuscinetti prodotti. Nel 1965 il gruppo SKF sottoscrive un accordo con la RIV, competitor con sede a Torino nonché produttrice di cuscinetti, acquisendo così due terzi (77,5%) della società. Nel 1979 SKF
acquisisce il restante 22,5% di azioni inserendo nel Gruppo una realtà italiana che assume la sigla di SKF Industrie (Miletto 2018).
Oggi SKF è presente in Italia con due società:
• SKF Industrie S.p.A, principale rappresentante del Gruppo in Italia e specializzata nel settore dei cuscinetti volventi
• RTF S.p.A, specializzata nel settore dei componenti tecnici in gomma e metallo SKF Industrie S.p.A. e RTF S.p.A sono dislocate nel territorio italiano in 11 siti produttivi: Airasca (TO), Bari, Cassino (FR), Massa, Villar Perosa (TO), Pianezza (TO), Poggio Rusco (MN), Verona, Villar Perosa (TO) per quanto riguarda SKF Industrie S.p.A, Gazzada Schianno (VA) e Villanova d’Asti (AT) relativamente a RTF S.p.A. Per comprendere il contesto attuale in cui si trova SKF è necessario andare a ritroso nel tempo e raccontare come si sono concretizzati idee, visioni e progetti di ciò che oggi è SKF Industrie S.p.A. Tutto ebbe inizio quando nel 1906, l’ingegnere Roberto Incerti e il proprietario della Fiat, Giovanni Agnelli, decisero di iniziare un percorso comune e lanciare un innovativo sistema di fabbricazione di cuscinetti a sfera.
All’epoca il proprietario della Fiat aveva interesse nell’avere a poca distanza dai suoi stabilimenti un’azienda specializzata nella fabbricazione di cuscinetti, infatti fino ad allora erano importati dalla Francia, e anche Roberto Incerti, ingegnere costruttore di biciclette, desiderava trasformare le due aziende di famiglia in un business di successo (Miletto 2018).
Nasce quindi ufficialmente a Torino la Roberto Incerti & C. Villar Perosa. Inizialmente trova spazio in via sperimentale, nello stabilimento Fiat di Corso Dante utilizzando una manodopera iniziale di 23 operai. Nel 1908 la sigla RIV, Roberto Incerti Villar Perosa, diventa l’acronimo identificativo per indicare l’azienda. In quest’anno viene attuato un piano strategico per implementare il sistema organizzativo, potenziando di 300 operai l’organico e acquisendo nuovi macchinari, sottraendo in questo modo l’azienda dall’importazione della produzione inglese(Miletto 2018).
Nel 1911 la RIV conquista il mercato italiano producendo 200.000 cuscinetti all’anno, e in seguito, con il perfezionamento dei meccanismi di esportazione, arriva a sfidare le imprese tedesche e svedesi. Gli anni Trenta rappresentano un momento di consolidamento per l’azienda, la produzione giornaliera è di 50.000 cuscinetti distribuita su tre stabilimenti, due a Torino e uno a Massa. Durante la seconda guerra mondiale la
RIV vive momenti di grande difficoltà. Tra il 1943 e il 1944 l’aviazione alleata intraprese una campagna di bombardamenti strategici sugli stabilimenti allo scopo di fermare la produzione. Nel corso del conflitto infatti l’azienda era diventata una risorsa cruciale poiché produceva cuscinetti destinati a essere utilizzati nel macchinario pesante, nei carri armati e nell’aviazione; ma soprattutto era diventata la produttrice ufficiale dei cuscinetti dell’albero motore dello Junkers Ju.87 Stuka, aereo bombardiere tedesco.
La ricostruzione avviene in tempi rapidi e grazie a una veloce rimessa in moto degli impianti l’azienda nel 1946 raggiunge livelli produttivi regolari. Negli anni Cinquanta, complice il boom economico, la RIV si espande su tutto il territorio torinese e nell’Italia centrale.
Negli anni successivi estende la sua presenza nell’Italia meridionale formalizzando la sua espansione nel 1971 con l’inaugurazione dello stabilimento di Bari. Come già anticipato l’acquisizione da parte di SKF dà vita a una nuova realtà che si chiamerà momentaneamente RIV-SKF Officine Villar Perosa S.p.A fino alla scomparsa definitiva del logo RIV e l’ingresso nel gruppo SKF nel 1979. A partire da questo momento la storia e i successi della RIV si fondono con quelli di tutto il Gruppo. Oggi SKF possiede 120 siti produttivi in 29 paesi e conta circa 44.868 dipendenti. Le attività di responsabilità della SKF comprendono la Industrial Division, Automotive e Aerospace Division, Bearing Operations e Business & Product Development (Fredrik Nordin, Danilo Brozovic, Christian Kowalkowski, Mats Vilgon, 2015).
Ciascuna area opera su un mercato globale, con particolare attenzione agli specifici segmenti dei diversi clienti. Le tre aree si occupano della fabbricazione e vendita di una vasta gamma di cuscinetti, prodotti correlati e sistemi di lubrificazione orientate a clienti industriali, distributori indipendenti e imprese che operano nel settore automobilistico offrendo anche un’ampia rete di soluzioni coordinate da efficiente logistica, distribuzione e vendita nel mercato di ricambio.
1.2.2 Ambiente sociale, politico legale ed economico
Lo stabilimento di Massa appartiene alla categoria Bearing Operations ed è specializzata nel settore delle Ball Bearings (cuscinetti a sfera). Il sito produttivo nasce nel 1943, si estende su un’area di circa 7.100 mq e ospita 6 canali per la produzione di cuscinetti e un canale che produce supporti in ghisa.
Le attività produttive di SKF Massa sono classificate in quattro settori produttivi: • Agricolo/Tessile
• Food and Beverage • Medico (Biomedico) • Automotive
Fin dagli albori lo stabilimento SKF Massa si è specializzato nella produzione delle unità Y che assorbono l’85% della produzione. Il restante 15% è occupato in prodotti altamente customizzati come i SIS (Special Industrial Solutions).
A livello mondiale, nel settore operano una miriade di piccoli e grandi produttori, ma esso è controllato da 10 multinazionali:
• Europa: SKF e Schaeffler (Germania) • USA: TIMKEN
• Giappone: NSK, NTN, Minebea, Nachi
• Cina: C&U Group, Wafangdian Bearing Group e Luoyang LYC Bearing
Negli ultimi anni, la Cina ha incrementato la propria produzione, concentrando sul territorio cinese il 45% della produzione di cuscinetti contro il 28% in Europa. L’incremento della produzione in Cina è stato favorito dal basso costo della manodopera e da costi strutturali inferiori come salari, logistica, energia e burocrazia, non comparabili a quelli europei. Questa cospicua produzione è presentata sul mercato a prezzi da -90% a
All’esiguità del costo corrisponde una qualità del prodotto inferiore, tanto che che SKF non considera concorrenziale il made in China.
I competitors per SKF, e soprattutto per la produzione di SKF Massa, sono Schaeffler, TIMKEN e NTN. Essi per innovazione tecnologica, tipologia e alta qualità del prodotto si muovono nel solito segmento di mercato con un range di prezzo che va da un -30% a 0% (stesso prezzo di SKF).
I cuscinetti prodotti da SKF hanno sul mercato il prezzo più alto. Il prezzo è definito da un algoritmo che tiene conto di una serie di dati tra cui costi di produzione, costi di gestione logistica e costi di vendita che, a loro volta, tengono conto della storicità dei prodotti (nel caso di Massa cuscinetti e unità Y) e del volume di vendita. I prezzi di listino così ottenuti vengono personalizzati a livello di area geografica, rispettivamente tra Europa, America e Middle East Africa. Essi vengono esposti sul sito ufficiale del Gruppo e sono un punto di riferimento per tutti i 15.000 distributori, principali veicolatori di SKF, che vendono i prodotti ai propri clienti finali con la possibilità di praticare un prezzo personalizzato che però faccia sempre riferimento al listino ufficiale.
SKF nel rivolgersi ai propri OEM (original equipment manufactured), clienti diretti, non utilizza un listino ma il prezzo viene definito dalle sedi di vendita o dai key account manager di riferimento. Le vendite indirizzate agli OEM sono distribuite tra Cina (26%), Europa (39%), Nord America (26%), America Latina (6%) e Middle East Africa (3%). Da un punto di vista economico si evidenzia come SKF fronteggi un mercato molto attivo e competitivo; il 2017 in modo particolare è stato il primo anno in cui il settore industriale ha visto una crescita lineare lungo tutto il corso dell’anno. A livello internazionale le vendite SKF hanno registrato uno sviluppo sostenuto in Europa e in Asia con buoni margini di crescita anche in Nord America e, complessivamente, il fatturato del Gruppo è passato dai 72.588 milioni di corone svedesi del 2016 ai 77.938 milioni di corone svedesi dell’anno scorso, con un aumento di oltre sette punti percentuali (7,4%). Prendendo in considerazione le attività di SKF Industrie Spa e quelle di RTF, il corso del 2017 ha visto crescere la domanda di prodotti e servizi SKF sia nel mercato italiano, sia in quello estero. SKF Italia nel 2017 ha registrato un fatturato superiore al miliardo di euro, passando dai 1.041 milioni di euro del 2016 ai 1.137 milioni di euro dell’anno scorso, con un aumento di oltre nove punti percentuali (9.2%) (Anonimo 2018).
Per quanto riguarda lo stabilimento di Massa, tra il 2015 e il 2017, i volumi produttivi sono aumentati del 60% (Sfera, 2018). È stato possibile raggiungere questo risultato grazie sia alla ripresa economica in corso sia alla crescita del business storico di Massa (cuscinetti e unità Y), ma soprattutto all’inserimento in produzione di due nuovi prodotti, gli eSRB (extended Spherical Roller Bearing) introdotti nel 2016, e i cuscinetti CARB realizzati per la prima volta nel dicembre 2017, dopo il trasferimento della produzione dalla sede britannica di Luton.
Occorre precisare che CARB sono cuscinetti toroidali a rulli lanciati sul mercato da SKF nel 1995 (Anonimo 2008). Fino a poco tempo fa un sistema di cuscinetti orientabili era composto da due cuscinetti orientabili a sfere, in caso di alte velocità e carichi moderati, o da due cuscinetti orientabili a rulli, in presenza di carichi elevati e velocità moderate. La gamma SKF di cuscinetti toroidali a rulli CARB comprende cuscinetti di 13 serie dimensionali. Il cuscinetto più piccolo ha un diametro del foro di 25 mm mentre quello più grande ne ha uno di 1250 mm. Le dimensioni però rimangono altamente customizzate a seconda delle esigenze del cliente.
I cuscinetti CARB vengono prodotti su scala mondiale solo in due stabilimenti: a Goteborg con size range Medium-Large e Massa, con size-range Small.
La distribuzione commerciale, operativa sul mercato industriale, si avvale di canali di distribuzione diretti rappresentati dall’industria automobilistica nel 34%, metallurgica nel 22%, costruzioni 22%, sistemi energetici e altri canali rispettivamente nel 3% e 8%. Il mercato dei CARB vede una predominanza della distribuzione europea 70%, seguita da Asia 17%, Americas 7% e Middle East Africa 6% come si vede nel Grafico 1.
Graf. 1 - Vendite cuscinetti CARB di dimensione small diviso per area geografica, 2016
Fonte: piani operativi SKF 2016
Il trasferimento del canale CARB ha consentito allo stabilimento di Luton di liberare capacità produttiva per aumentare la produzione di SRB (Spherical Roller Bearing); contestualmente, Massa ha diviso la tipologia di cuscinetto CARB su due canali, caricando completamente un canale e lasciando il secondo al 70% delle capacità, con un margine del 30% di ulteriore sviluppo di volumi.
Riguardo alle norme sociali, leggi e politica troviamo la presenza di statuti dei lavoratori e contratti collettivi nazionali con un diverso livello di politicizzazione delle rappresentanze. Sulla scia della tradizione lasciata dall’International Metalworker Federation, ora IndustriALL Global Union, SKF organizza annualmente il World Work Council Meeting dove si incontrano le rappresentanze sindacali di tutti i lavoratori e il management del Gruppo. In quest’occasione SKF si impegna e fornire informazioni sulle politiche intraprese, sull’andamento della situazione economica e lavorativa attuale e infine sulle prospettive di investimento futuro, in termini di lotta al lavoro precario e flessibilità lavorativa
70% 17%
7% 8%
Tabella 1- Numero di delegati delle rappresentanze sindacali di SKF divisi per area geografica
European Countries Non-European Countries
Sweden 4 Germany 3 India 2 Italy 3 Usa 2 France 2 Argentina 1 Uk 2 Brazil 1 Spain 2 Malaysia 1 Netherland 1 Mexico 1
Austria 1 South Africa 1
Total Europe 18 Total non-Europe 9
Fonte: Stefan Rüb, World Works Councils and Other Forms of Global Employee Representation in Transnational Undertakings
A livello italiano invece i contratti di lavoro sono regolati dal Contratto Collettivo Nazionale SKF attraverso una negoziazione il cui scopo è creare un sistema di partecipazione collettiva dove i lavoratori e le rappresentanze sindacali ricoprono un ruolo primario, con l’obiettivo di generare meccanismi virtuosi e coerenti di crescita retributiva e professionale e allo stesso tempo migliorare le performance di produttività e qualità dell’azienda (Miletto 2018). Il contratto collettivo nazionale SKF è stato rinnovato a giugno 2016 per il triennio 2016, 2017 e 2018 intrecciando le relazioni sindacali italiane
e il contratto nazionale con quello aziendale concentrandosi sulla competitività di SKF e il benessere dei lavoratori.
1.2.3 Le caratteristiche della Forza Lavoro
Le caratteristiche della forza lavoro sono diversificate. Lo stabilimento di Massa dà lavoro a 180 dipendenti, di cui 150 sono blue collar, operatori di linea, e 30 white collar, categoria che include l’area manageriale e impiegati con funzioni amministrative. In generale la maggior parte dei dipendenti risiede nella provincia di Massa o in quelle limitrofe come La Spezia, Lucca e Pisa. All’interno dello stabilimento non vi sono minoranze etniche. I blue collar sono rappresentati da dipendenti la cui età oscilla tra i 19 e 65 anni con un livello d’istruzione medio pari al diploma di scuola superiore. Di questi, 148 son uomini lasciando la rappresentanza femminile in netto squilibrio. All’interno della divisione blue collar è necessario fare un’ulteriore distinzione: 40 di questi hanno un’età compresa tra i 19 e 30 anni. Una presenza così giovane nello stabilimento è dovuta a contratti di somministrazione o stage. Questo sottogruppo altamente omogeneo riflette una forza lavoro le cui competenze, acquisite nel settore della meccanica, sono anche fonti di hobby e sono state privilegiate nel corso di studi scolastici. Anche nella categoria white collar predomina il sesso maschile, le donne sono 8 su un totale di 30 impiegati. Così come nei blue collar il gruppo al suo interno è molto omogeneo. I dati relativi alla distribuzione dell’età dei lavoratori nello stabilimento di Massa sono rappresentati nel grafico 2.
Graf. 2 - Distribuzione età dei lavoratori dello stabilimento SKF Massa nel 2018
Fonte: dati SKF Massa
16%
30% 40%
14%
Un altro dato è significativo: l’aver conseguito una laurea magistrale rappresenta una forma indiretta di barriera all’entrata, ragione per cui l’età più bassa è individuabile nella fascia 25-26 anni. Anche il picco individuato per età è leggermente scostante rispetto alla categoria degli operatori di linea, abbassando ai 60 anni l’età massima individuabile. Infine, SKF dà un’enorme importanze alle competenze acquisite sul lavoro e punta a creare rapporti di lavoro di lungo periodo rafforzando il legame tra azienda e la sua forza lavoro che va oltre il semplice rapporto professionale.
Per quanto riguarda il livello d’istruzione, come si nota nel grafico 3, lo stabilimento SKF di Massa registra una quota di personale diplomato pari al 60% e laureato pari al 30%. La parte rimanente della forza lavoro ha conseguito altri livelli d’istruzione.
Graf. 3 - Distribuzione dei livelli di istruzione nello stabilimento SKF di Massa 2018
Fonte: dati SKF Massa
60% 30%
10%
1.2.4 La cultura dell’organizzazione
In SKF è presente una di cultura cooperativa pur facendo sempre riferimento alla gerarchia delle posizioni e dei ruoli. I ruoli, ai vertici della gerarchia, vengono ricoperti all’interno del team o delle unità ma possono essere costantemente ridefiniti e adattati. Valorizzando un tipo di cultura in cui la distanza gerarchica diminuisce ci si trova di fronte a una leadership fondata su valori fortemente condivisi e interiorizzati da parte dei dipendenti. In modo particolare SKF attribuisce grande valore a un ambiente di lavoro improntato alla fiducia e all’uguaglianza. Al fine di condividere con i propri dipendenti informazioni complete e trasparenti, lo stabilimento di Massa organizza a cadenza stagionale l’informativa aziendale: una riunione a cui partecipano tutti i dipendenti dello stabilimento. In occasione di questo incontro, il direttore dialoga con i lavoratori e li coinvolge nella vita aziendale informandoli delle decisioni prese e degli obiettivi futuri. In generale principi fondanti della cultura di SKF si mostrano nel modo in cui essa si relaziona verso le seguenti realtà:
• Ambiente: tutela ambientale e conservazione delle risorse sono una priorità per SKF. Il suo obiettivo è di dare un contributo sostenibile creando effetti positivi sull’ambiente in misura superiore agli impatti negativi, in modo che il bilancio complessivo sia oltre lo zero, grazie a nuove tecnologie, prodotti e servizi ad alte performance ambientale. SKF dimostra la propria responsabilità nel rispetto dell’ambiente, ha ridotto l’impatto ambientale in tutte le sue attività, sia in quelle del Gruppo sia in quelle dei clienti. La sostenibilità è parte integrante della cultura aziendale ed è fonte di miglioramento continuo partendo dal controllo delle materie prime, fino al monitoraggio delle attività svolte da SKF e di tutte le attività di trasporto e distribuzione e ha adottato misure che riducono l’impatto ambientale dei suoi prodotti e processi garantendo uno sviluppo sostenibile e la massima salute del pianeta. SKF ha ottenuto il certificato ambientale internazionale ISO 14001 dal 1995 e la certificazione energetica ISO 50001 è stata erogata dal 2013.
• Comunità: SKF è attenta ai valori e alle esigenze della società in cui opera. si impegna, a contribuire positivamente allo sviluppo della comunità in cui i suoi dipendenti vivono e lavorano offrendo un sostegno che consenta di espandere le funzioni economiche dell’azienda attraverso la realizzazione di opere in campo sociale. SKF mette a punto programmi volti a migliorare la vita delle persone in tutto il mondo attraverso
programmi educativi e iniziative di responsabilità sociale e di solidarietà e incoraggia attivamente i dipendenti a individuare metodi per contribuire alla propria comunità. SKF implementa il sostegno alla comunità attraverso il programma Community Care dove dà vita molte iniziative tra queste la promozione dell’educazione e la diffusione di valori orientati all’uguaglianza.
• Dipendenti: SKF progetta luoghi di lavoro sicuri dando grande importanza all’ergonomia del posto di lavoro. Il suo obiettivo è di creare un ambiente di lavoro sicuro, promuovendo salute, educazione e benessere dei dipendenti attraverso consapevolezza e coinvolgimento dinamico dei lavoratori nella gestione del lavoro aziendale. Dal 2005 ha ottenuto il certificato OHSAS 18001 in termini di salute e sicurezza. Nell’ultimo anno è stato ulteriormente sistematizzato il Programma di Prevenzione dei Rischi, attraverso la gestione e lo sviluppo delle competenze, un sistema di training e follow up continuo e con una attenzione e prevenzione dei comportamenti che possono causare rischi sul lavoro, attraverso il coinvolgimento diretto del Responsabile Servizio prevenzione e Protezione, Rappresentante Sicurezza dei lavoratori e medico competente.
Si evince come la cultura aziendale di SKF per molti aspetti può essere associata a quella di una organizzazione High-Commitment; l’azienda al momento sta procedendo sempre più verso questa direzione, allineandosi con i propri dipendenti dentro e fuori l’azienda.
1.2.5 La strategia dell’organizzazione
SFK definisce se stessa come a world of reliable rotation e la sua mission è affermarsi come The indisputed leader in the bearing business. Definire e articolare l’intento strategico di SKF significa sviluppare un modello di miglioramento continuo dei processi, favorendone la standardizzazione attraverso la creazione di valore, l’eliminazione degli sprechi e l’adozione di un approccio clientecentrico. Gli intenti strategici dell’organizzazione si indirizzano al prodotto e alla performance. La progettazione organizzativa di ogni stabilimento SKF intreccia le risorse dell’organizzazione con i bisogni del cliente. Per questo motivo la voice of the customer, voce del cliente, è molto importante, essa assume due configurazioni differenti (Brozovic, Kowalkowski, Nordin, Vilgon 2015):
1. Voice of the Customer con focus sulla performance: “I want your products and my assets to reach tenchical end of life with trouble-free operation”. l’enfasi dell’organizzazione produttiva orientate alla performance attiva meccanismi strategici che portano al raggiungimento di una right solution, right performance, e right totalcost of the ownership progettando prodotti non difettosi, con un breakdown pari allo zero da rendere la performance un investimento economico per il cliente.
2. Voice of the customer con focus sul prodotto: “I want on time delivery, quality and field performance, flawless launches of new products, technology and price. La strategia organizzativa è orientata al prodotto e fa leva sulla ricerca di un right product, right time, right price con cui questo viene erogato.
Essere lean per SKF è un atteggiamento mentale che va al di là della gestione di processi e dell’efficacia dell’utilizzo di meri strumenti produttivi. Questo sistema in realtà abbraccia come primo punto una caratteristica umana, SKF infatti ha concepito un nuovo modo di pensare e realizzare un’organizzazione eccellente adottando il concetto di Businesss Excellence, sistema incrementato in SKF dal 2010. La strategia lean infatti interiorizza profondamente la cultura business exellence che può essere sintetizzata attraverso una Vision e Mission.
• Business Exellence Vision: Everyone, everywhere, everyday – be world class
• Business Execellence Mission: To deliver value to our customers in the most effective and efficient way by eliminating waste in the entire value stream and focusing on demand driven flow, in a culture of continous improvement with the development and engagement of everyone.
Per comprendere meglio e intuire La cultura Business Excellence vale la pena soffermarsi sul Bridge Business Excellence in figura 1:
Fig. 1- Rappresentazione del Bridge Business Excellence di SKF
Fonte: dati interni SKF
Il ponte è suddiviso in tre sezioni:
• Prima sezione in alto: al vertice della struttura Bridge of exellence trovano posto gli indicatori SKF in ordine di importanza: produttività, qualità, innovazione, velocità e sostenibilità.
• Nella zona centrale ovvero i pilastri del ponte sono rappresentati dai 5 principi che guidano SKF: lavoro standardizzato, giusto per me, performance, valore tirato dal cliente, miglioramento continuo.
• Alla Base della struttura che regge i pilastri e il ponte stesso si trovano i valori che rappresentano chi è SKF: responsabilizzazione, valori etici, apertura, lavoro di gruppo.
La strategia di SKF e la cultura del Business Excellence è caratterizzata da metodi e tecniche propri della lean organization, secondo cinque principi:
1. L’approccio clientecentrico necessita prima di tutto di identificare il valore di un prodotto o di un servizio secondo le prospettive del cliente. Questo valore
informazioni che il cliente fornisce ed è rappresentata da quanto il cliente è disposto a pagare.
2. In un secondo momento è necessario procedere con l’identificazione del flusso attraverso il raccoglimento di tutte le informazioni che il cliente fornisce. 3. Attraverso il flusso viene data un’organizzazione a tutte le attività in cui si
articola la produzione distinguendo quali sono le attività con valore aggiungo e quali sono invece quelle che generano sprechi, costi aggiuntivi e ritardi. 4. Principio caratterizzato dalla produzione pull ovvero la produzione tirata dal
cliente dove viene prodotto solo ciò che il cliente vuole e nella quantità da lui richiesta.
5. L’ultimo obiettivo è rappresentato dalla perfezione, rigorosamente da raggiungere attraverso il miglioramento continuo e con la completa eliminazione degli sprechi. Una precisazione: per spreco si intende tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e tempo, senza che crei valore per il cliente. Esistono diverse tipologie di spreco:
• Difetti • Sovrapproduzione • Mancanza di creatività • Attesa • Movimenti inutile • Trasporto • Processo inutile • Giacenze
I principi propri della lean organization devono essere integrati con il sistema SKF Production System, un vero e proprio modello di gestione delle strategie implementate da SKF per raggiungere i più alti livelli di lavoro standardizzato. SKF fa affidamento a 3 metodi di gestione:
1.The deployment processs: dal momento che tutto lo stabilimento è parte attiva del processo produttivo, SKF ha elaborato due tipi di gestione e coinvolgimento del personale:
• Master Plan: Incontro con cadenza annuale in cui tutto il Management è coinvolto per prendere visione degli obiettivi, lo scopo è di redigere una strategia che per un anno sarà il documento guida strutturato secondo le priorità di SKF
• Daily Management: riunioni giornaliere, strutturate secondo le priorità emerse in fase di Master Plan, qui si analizzano le perdite e si monitora l’andamento dei KPI. Tutti coloro che fanno parte di un team sono coinvolti, sia operai che impiegati. Il Daily Management è strutturato su 3 livelli: nel primo partecipano le persone coinvolte direttamente nella produzione, il secondo viene esteso anche ai team leader e manager delle aree produttive, nel terzo livello invece è coinvolto solo il management.
2. The tool box: Comprende tutti gli strumenti a sostegno del raggiungimento degli obiettivi che fanno capo a qualità del flusso e stabilità. La qualità viene monitorata attraverso il programma di gestione Six Sigma, il sistema organizzativo Andon e servendosi di Audits per monitorare il perseguimento e la gestione delle procedure. Questi strumenti sono atti all’eliminazione degli sprechi e a una implementazione della velocità di processo. Il monitoraggio del flusso continuo avviene soprattutto nelle aree indirizzate alle funzioni di supply chain, logistica e distribuzione. La presenza di una condizione di stabilità riflette una gestione efficiente del flusso e gli strumenti a suo servizio sono il miglioramento continuo per acquisire abilità problem solving e standardizzazione del lavoro. È molto importante misurare lo stato di avanzamento del resetting ovvero il processo che minimizza il tempo che intercorre tra gli ordini e la produzione. A sostegno della stabilità viene utilizzata e costantemente monitorata la metodologia 5S che consiste in cinque passaggi che hanno lo scopo di eliminare i muda, gli sprechi, secondo la tradizione giapponese:
• Seiri – Separare • Seiton – Riordinare • Seiso – Pulire
3. infine, l’ultimo metodo di gestione secondo il SKF Production System è la misurazione della Performance. La performance viene analizzata attraverso due diversi punti di vista:
1. Focus sui behaviours analizzati in termini di “comportamenti” esternamente misurabili ovvero sicurezza, qualità e tempi di consegna. 2. Focus su gli Outcomers: risultati in termini di ambiente in generale e
nello specifico ambiente lavorativo.
La Performance viene misurata attraverso i KPI (Key Performance Indicator).
I KPI monitorano l’andamento dei processi aziendali, vengono divisi in lagging KPI e leading KP:
• Lagging KPI: misurano la performance attraverso le attività. Alcuni indicatori sono il numero di incidenti, numero delle lamentele, produttività, processo, clima lavorativo e l’uso dell’energia.
• Leading KPI: Misurano quanto i drivers (produttività, qualità, innovazione, velocità e sostenibilità) influenzano i risultati finali. A questo scopo viene utilizzato il KPI OEE (Overall Equipment Effectivitness) dato da Disponibilità x Prestazione x Qualità. Questo serve a monitorare l’efficienza produttiva.
Tutti i siti produttivi SKF nel mondo perseguono il solito fine che è quello di creare valore e innovazione tecnologica. Il valore e l’innovazione si creano condividendo un disegno e una strategia comune, alla quale collaborano tutti nel rispetto dei propri ruoli, funzioni intellettuali, tecniche, manageriali e operative in modo interdipendente.
1.5 La tecnologia del posto di lavoro
Parlare di tecnologia del posto di lavoro significa analizzare il modo in cui il lavoro è organizzato all’interno dell’azienda; si parte dalla struttura fisica in cui si svolge il lavoro per arrivare alle competenze e abilità richieste, e capire se e come sia possibile monitorare il lavoro tenendo conto dell’ambiguità dei compiti, interdipendenza e cooperazione dei
lavoratori, infine dando una loro classificazione secondo la natura dei loro ruoli. Per quanto riguarda la struttura fisica vediamo che nello stabilimento di Massa i luoghi sono ben definiti e possono diventare isolati solo seconda del tipo di attività a cui stiamo facendo riferimento, in ogni caso l’isolamento non è mai definitivo e permanente perché tutti i canali della comunicazione rimangono aperti.
Nell’ufficio amministrativo, ubicato nella zona fisica sinistra dello stabilimento, si espleta il lavoro portato avanti dalla categoria white collar. L’insieme white collar dello stabilimento di Massa è molto omogeneo, vi sono persone che si occupano di attività di natura finanziaria, economica, amministrativa e commerciale; per ognuno di essi sono richieste competenze generali più che specifiche. Vi sono inoltre persone che si occupano dello sviluppo tecnico del prodotto e della parte ingegneristica di esso. A loro sono richieste approfondite competenze tecniche pregresse. Appurato ciò avviene in azienda l’acquisizione di competenze job specific, in un secondo momento, durante corsi di formazione legati alla SKF Production System, si acquisiscono competenze firm specific. La maggioranza dei lavoratori white collar fa trasferte all’estero o in altri stabilimenti, sia per motivi prettamente tecnici sia per implementare la propria formazione in vista di un accrescimento professionale.
Come abbiamo già visto in fase di strategia, il monitoraggio dei compiti avviene in fase di Master Plan e Daily Management. L’output viene misurato oltre al raggiungimento di un determinato obiettivo, anche in termini di tempi, qualità e costi. Ci sono alcuni task che sono più difficili da monitorare in modo particolare quelli legati alle aree manageriali hanno forti livelli di ambiguità e sono interdipendenti a tutte le altre funzioni del management, qui a volte è richiesta molta creatività per adottare soluzioni nuove a problemi. Per quanto riguarda i blue collar la struttura fisica è il luogo in cui si svolge la produzione, all’interno dei canali.
Ogni canale ha una sua funzione legata alla produzione: • Canale 34 - 35 - 36: produzione di cuscinetti di tipo Y • Canale 38: canale al momento ibrido
• Canale 39: produzione di cuscinetti SIS & others • Canale 40 produzione di cuscinetti SIS & others • Canali Housing e Packaging.
Le competenze che acquisiscono i lavoratori sono innanzitutto competenze firm specific legate quindi all’azienda e alle sue procedure. A seconda del canale in cui il lavoratore è inserito si acquisiscono sul posto di lavoro competenze job specific, legate allo svolgimento di una specifica mansione.
Queste si acquisiscono in affiancamento ai lavoratori più anziani che danno linee guida e formano il lavoratore in azienda. La maggior parte delle procedure sono altamente standardizzate per cui l’ambiguità dei task per alcuni canali è molto bassa, nonostante questo i lavoratori si muovono in team e c’è una grandissima interdipendenza a cooperazione, motivo per cui è difficile misurare la performance del singolo lavoratore ma si misura la performance del gruppo, in termini di produttività del canale, promesse mancate al cliente, reclami e infortuni. Ultimamente, di fronte alla richiesta di maggiore produttività e disponibilità da parte dei dipendenti sono nate nuove figure disponili a spostarsi su più canali e ciò ha richiesto un certo livello di job enlargment e job enrichment.
L’ultimo elemento da considerare per portare a termine l’analisi della tecnologia del posto di lavoro è la distribuzione dei risultati, secondo la classificazione di Baron Krepts (1999), suddivisa in pedoni guardiani e stelle. Il lavoro da pedoni è considerato come un lavoro nella media dove una cattiva performance non incide particolarmente sulla performance aziendale; i guardiani sono lavoratori per cui una cattiva performance è un disastro per l’azienda, mentre una buona performance non porta risultati superiori a quelli attesi; le stelle sono lavoratori la cui cattiva performance non incide troppo sull’azienda mentre una buona performance è davvero ottima.
In generale i dipendenti sono molto allineati con la strategia dell’azienda, per cui la maggior parte dei lavoratori avrà una componente guardiano, come è stato già detto, figura che non deve commettere errori. Per entrare nello specifico è nuovamente necessario fare una distinzione tra l’area white collar e blue collar.
• White collar: per quanto riguarda l’attività svolta nelle aree amministrative manageriali si nota come la classificazione guardiani si mescola con la classificazione stella. Qui infatti è indispensabile mantenere il proprio vantaggio competitivo relazionandosi efficacemente con clienti, fornitori e la stessa
produzione. Servono strategie adeguate e sistemi di gestione strutturati oltre a una buona dose di creatività che sviluppa soluzioni che non appartengono solo a logiche o regole codificate.
• Blue collar: quasi istintivo associare la produzione a una grande squadra di pedoni data l’alta standardizzazione delle procedure che rende simile l’operato a un lavoro nella media. La realtà vuole che siano tutti guardiani poiché l’incidenza di un errore una volta verificatosi ha costi molto elevati per tutta l’organizzazione.
Qui è necessario fare un’ulteriore distinzione attraverso i canali.
- Canali Y: canali molto automatizzati. I lavoratori addetti ai canali Y sono ibridi tra i lavoratori pedoni e i lavorati guardiani. I canali Y presentano macchine a controllo numerico ragione per cui il lavoratore è guardiano in fase di impostazione della macchina, lavoro che deve essere eseguito senza errori, e diventa pedone quando si dedica completamente al suo controllo numerico. I canali Y richiedono competenze e certa abilità altamente job specific inerenti alla gestione delle macchine perché si producono più di 2.000 items diversi.
Il canale 38 fa sempre parte dell’area cuscinetti Y ma al momento è un canale ibrido poiché a partire da luglio 2018 verrà completamente automatizzato, le macchine infatti prenderanno completamente il posto delle persone.
- Canale SIS & Others: solo guardiani con forte responsabilità. I prodotti sui canali SIS & Others a differenza del canale Y sono prodotti frutto di importanti lavorazioni manuali, la macchina in questo caso ha un ruolo secondario. Qui l’incidenza degli errori è davvero molto importante poiché quello che viene prodotto è tutto altamente customizzato e viene distribuito direttamente a clienti finali.
CAPITOLO 2: LA COERENZA INTERNA
2.1 Coerenza interna nel sistema HR
Un sistema di gestione delle Risorse Umane per funzionare deve essere coerente. Perseguire la coerenza interna per un’azienda significa ragionare attraverso l’ottica dei vantaggi per quanto riguarda quelli che sono gli aspetti economici, psicologici e cognitivi, vantaggi inerenti al reclutamento e selezione, e infine i legami sociali.
Gli aspetti da evidenziare sulla coerenza interna sono tre:
1. Coerenza verso il singolo lavoratore: coerenza nelle parti di gestione delle risorse umane che riguardano il singolo lavoratore;
2. Coerenza verso diversi lavoratori: coerenza nelle parti di gestione delle risorse umane che riguardano diversi lavoratori, i quali si riconoscono come simili e collaborano nel perseguire obiettivi comuni;
3. Coerenza nel tempo: la gestione delle risorse umane deve essere continuum nel tempo e il modo in cui il lavoratore è trattato deve durare nel tempo
Misurare la coerenza relativamente a un singolo lavoratore è decisamente più complicato della valutazione rivolta alla coerenza tra diversi lavoratori e alla coerenza nel tempo che risultano più semplici da misurare. In questo caso si tratta di individuare quanto siano uniformi le pratiche portate avanti dall’azienda nei confronti di lavoratori che tra loro si riconoscono parte di un progetto comune, utilizzando una filosofia di gestione delle risorse umane destinata a durare nel tempo (Baron e Kreps 1999).
2.2 Politica di reclutamento e selezione del personale
Perseguire una politica coerente in termine di reclutamento e selezione del personale è fondamentale per creare un ambiente di lavoro omogeneo dove i membri interagiscono tra loro e si sentano parte di un’unità. Una delle caratteristiche più importanti per SKF in fase di selezione e reclutamento del personale è riscontrare una vera e propria passione e punti di contatto con il mondo della meccanica. Questa peculiarità è richiesta a tutti i profili ricercati in fase di selezione che siano reclutati alla catena di montaggio o per
rivestire ruoli manageriali e/o amministrativi. È implicito che per i profili per cui è richiesto un contatto diretto con la produzione questo assume una importanza preponderante e semplifica il processo di selezione e assunzione dei candidati. Per gli addetti alla linea produttiva inoltre, data l’alta reputazione dello stabilimento in tutta la provincia e in quelle limitrofe, avviene una sorta di autoselezione.
Infatti, a cadenza settimanale lo stabilimento riceve numerosi curricula di giovani neodiplomati con familiarità nell’ambito della meccanica; la maggior parte di questo tipo di candidatura spontanea è stata suggerita da altri dipendenti che hanno un impiego in SKF, questo è indice di una profonda comprensione del contesto in cui desiderano inserirsi.
Questo meccanismo di reputazione aiuta le imprese ad ottenere applicanti giusti per la posizione giusta e se un lavoratore potenziale ha dalla sua parte tutte le informazioni che gli servono riguardo un ipotetico posto di lavoro per cui decide di applicarsi, le probabilità che questo sia soggetto a turnover sono molto basse (Baron Kreps 1999).
In aggiunta a ciò lo stabilimento collabora con numerosi istituti professionali della provincia di Massa, Lucca e La Spezia organizzando open day mirati, in quel giorno gli studenti vengono accolti in azienda e vi è una visita guidata dello stabilimento. Così SKF Massa intreccia una serie di relazioni e crea contatti diretti con futuri possibili candidati che vivono non troppo lontano dallo stabilimento. La stessa politica di selezione è estesa ai profili junior da impiegare nelle attività d’ingegneristica e amministrazione. Anche in questo caso vi è una stretta collaborazione tra lo stabilimento e le università toscane: Pisa e Firenze; liguri: Genova e La Spezia. Una collaborazione di rilievo è quella con il Politecnico di Torino, in questo caso però i contatti con la realtà universitaria torinese vengono filtrati dallo stabilimento centrale di Airasca.
SKF Massa rimane così un punto di riferimento per una lunga serie di job seeker, sia di esperienza che di primo impiego in tutto il territorio, essendo una delle più importanti realtà multinazionali che si affacciano sul panorama economico locale.
2.3 Politiche di formazione del personale
La politica di gestione dalle risorse umane di SKF è quella di creare rapporti di lavoro di lungo periodo, il turnover in azienda è infatti molto basso. Abbiamo già visto come SKF parta nettamente in vantaggio avendo un’ottima reputazione che la precede, mantenere questo vantaggio nel tempo richiede un vero e proprio investimento nei selezionati che entreranno a fare parte dell’organizzazione. Il punto di partenza per trasmettere i valori e la motivazione ai neoassunti è quello di avere un sistema ad hoc attraverso cui illustrare il percorso di sviluppo professionale e, per questo motivo l’azienda ritiene di importanza fondamentale investire nella formazione dei propri dipendenti. Il modello organizzativo della formazione di SKF si fonda sullo sviluppo delle competenze tecniche dei team di produzione (Pfeffer 2007).
In questo modo sia i neoassunti che i già membri di un team sono incoraggiati a sviluppare le proprie competenze individuali e a supportare lo sviluppo e l’acquisizione delle competenze dei colleghi per far sì che conseguano il solito livello di competenze professionali e poter interagire e collaborare ai massimi livelli e nel modo più efficiente possibile. L’iter della formazione in qualsiasi condizione si trovi il dipendente (neoassunto o con livelli di anzianità) prevede in un primo momento l’analisi delle sue competenze personali e professionali, e l’individuazione di eventuali gap.
Competenze e lacune vengono rapportate con i bisogni effettivi dello stabilimento e utilizzate come basi per un progetto di training.
I corsi di formazione si articolano in questo modo:
• Corsi di formazione rivolti agli impiegati, prevalentemente con posizioni manageriali, finanziati e promossi dal Gruppo SKF.
• Corsi di formazione rivolti a impiegati, promossi da SKF Country, area di riferimento dello stabilimento di Airasca che organizza e promuove i corsi di formazione in tutti gli stabilimenti italiani.
• Corsi di formazione rivolti agli operai, promossi e finanziati dallo stabilimento di Massa
• Corsi di formazione on the job, cioè un addestramento tecnico per i neoassunti o per coloro che devono implementare nuove competenze all’interno della mansione che svolgono.
A febbraio 2018 SKF Massa ha inaugurato un learning center, una struttura creata appositamente per svolgere al suo interno corsi di formazione ed erogare servizi che permettano l’acquisizione di nuove competenze. Inoltre, dal 2016 è stato attivato in molti stabilimenti italiani il sistema NIO (Nuovo Inquadramento Operai) (Miletto 2018). Questo si concentra sull’evoluzione professionale degli operai tenendo conto della polivalenza e della mobilità delle loro mansioni. Il sistema NIO serve a incrociare la mappa delle competenze delle persone con l’inquadramento previsto da un punto di vista contrattuale. Qui le competenze vengono valutate e certificate da parte di un team di responsabili. Si tratta di un sistema raffinato che tiene in considerazione le abilità professionali delle persone nell’ottica di un miglioramento continuo e di un ambiente a più funzioni. Il sistema NIO, ancora in fase di sviluppo nello stabilimento di Massa, porta con sé qualche criticità in quanto se risulta abbastanza semplice valutare e certificare le competenze di conduttori macchina operai, è meno facile applicarlo agli ambienti impiegatizi.
2.4 HR Department di SKF
Buona parte della gestione delle risorse umane per le sedi italiane di SKF sono centralizzate nella sede centrale di Airasca.
Lo stabilimento centrale disbriga funzioni amministrative e burocratiche, nello specifico si occupa del calcolo delle buste paga e tutto ciò che è inerente all’amministrazione del rapporto di lavoro. Nello stabilimento di Massa è presente un HR Manager condiviso con lo stabilimento di Cassino. L’HR manager pianifica, dirige e valuta tutte le operazioni del reparto e si coordina e collabora con i membri del management e della produzione. SKF punta a dare molta mobilità alle cariche dell’alto management per cui lo stabilimento ha dato molta dinamicità alla funzione di HR Manager, e negli ultimi anni il ruolo è stato ricoperto da persone diverse. L’avvicendarsi di persone che hanno rivestito il ruolo di HR manager rappresenta una criticità che a lungo termine rischia di trasformarsi in incoerenza, poiché un’azienda con 180 dipendenti ha bisogno di continuità e di instaurare
un rapporto profondo e di lungo termine con il proprio direttore del personale; rapportarsi continuamente con nuove figure necessita di un fisiologico periodo di adattamento, così come conoscere le persone, conquistarne la fiducia, valorizzarne capacità e ambizioni. In questo caso a sopperire una presenza fissa del manager HR di stabilimento ci pensano le altre funzioni ricoperte nel reparto risorse umane all’interno dello stabilimento.
2.5 Politica pay for performance
Il sistema pay for perfomance è un modo per mettere in relazione una parte dello stipendio di un individuo a risultati individuali o collettivi, creando un surplus nello stipendio del lavoratore il quale avrà, oltre a una parte fissa, una parte variabile percepita come un compenso in termini salariali, basato sulla misurazione e sulla valutazione della performance (Baron & Kreps 1999).
Il sistema pay for performance è un sistema di valutazione difficile poiché i motivi per cui un dipendente viene valutato non possono essere racchiusi in un unico sistema e si trovano a convivere con una molteplicità di scopi e funzioni. Per questo motivo la valutazione della performance non si adatta automaticamente a qualsiasi tipo di realtà aziendale, l’idea generale è che questo per funzionare si integri con la cultura aziendale, con la strategia dell’azienda e con le politiche di gestione delle risorse umane (Baron Kreps 1999).
Quando un’impresa utilizza un sistema di valutazione della performance basato su più criteri è necessario che l’incentivo pay for performance non si basi solo ed esclusivamente sulle performance misurabili ma bisogna includere anche aspetti non tangibili e meno misurabili che coadiuvano il dipendente a utilizzare al meglio le risorse disponibili in funzione di quanto l’azienda si aspetta da lui (Baron & Kreps 1999).
Gli incentivi intangibili che appartengono a questa categoria sono ad esempio una crescita umana e non solo professionale all’interno dell’azienda, premiare un lavoratore con nuovi corsi di formazione, fare ricoprire a un dipendente il ruolo di tutor per un neoassunto; tutte forme di ricompensa intrinseche connesse all’individuo stesso e associate a costrutti che monitorano la soddisfazione della persona, ricordandoci che lo
scambio sottostante il rapporto di lavoro non è solo di natura economica ma anche sociale.
Baron & Kreps (1999) sottolineano quanto sia controproducente misurare la performance di fronte a una organizzazione strutturata come una grande famiglia cooperativa e collaborativa, infatti i lavori che comportano un certo livello di interdipendenza e cooperazione sono pessimi candidati per questi sistemi di valutazione perché rendono più difficile contribuire al lavoro, disincentivandone la partecipazione. Alla luce di quanto sopra esposto è più semplice comprendere il funzionamento del sistema pay for performance in SKF; i passi per un programma efficace di valutazione della performance partono innanzitutto dall’individuare gli obiettivi, promuoverne il commitment, e fornire supporto e feedback per perseguire i risultati attesi.
Abbiamo già visto nei paragrafi precedenti che SKF con cadenza annuale organizza un Master Plan in cui vengono definiti gli obiettivi da raggiungere entro l’anno e che questi vengono continuamente monitorati attraverso un daily managment. Responsabile del raggiungimento degli obiettivi è lo staff di tutto lo stabilimento, operante in team o gruppi di lavoro.
Essendo la maggior parte dei lavori svolti in SKF altamente standardizzati con bassissima ambiguità di task, se non per alcuni dipartimenti, risulta abbastanza semplice misurare gli output della performance. Possiamo individuare due diversi tipi di applicazione del sistema pay for performance, attorno ai quali si distribuiscono incentivi diversi a seconda dei criteri e principi che soggiacciono al sistema. SKF applica un sistema di valutazione della performance sia individuale che di gruppo, o meglio, aziendale.
Il sistema di valutazione della performance su cui si struttura l’azienda si basa sull’andamento aziendale associato alla produttività. Gli incentivi sono distribuiti secondo i risultati delle singole unità, all’interno delle quali vigono meccanismi di team o anche individuali.
La valutazione della performance di gruppo o aziendale è guidata dal Cimb (continuos improvement manufacturing business), composto da parametri di efficienza come i pezzi versati al giorno, i reclami del cliente, le assenze, gli infortuni, le promesse mancate al cliente, le proposte di miglioramento continuo nelle esperienze di partecipazione dei lavoratori (Miletto 2018).
In modo particolare si tiene conto dell’aumento della produttività legato intrinsecamente al miglioramento delle performance aziendali. In questo contesto la comunicazione degli intenti e dei valori dell’organizzazione insieme a una condivisione di informazioni necessarie per l’auto-miglioramento gettano le basi a questo tipo di valutazione, i gruppi sono relativamente piccoli composti da 5-7 persone così da semplificare il controllo da parte degli addetti alla supervisione, instaurando un maggiore senso di cooperazione anche per raggiungere premi futuri. Oltre al Cimb a livello aziendale viene erogato il bonus premio di risultato erogato sulla base delle performance dello stabilimento di Massa incrociate con quelle del Gruppo.
Invece, la situazione che regola la retribuzione variabile, legata alla performance individuale, è leggermente diversa. In questo caso parliamo di:
• MBO funzionari • Bonus Capi • Bonus Quadri
In questo caso si tratta di una gestione esclusivamente per obiettivi. L’MBO (Management by Objective) e i Bonus sono metodi di valutazione del personale che si basano sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati. Il raggiungimento di obiettivi prefissati è comune anche alla valutazione di performance di gruppo, qui però la scelta di valutare una performance anche a livello individuale è dettata dalle competenze, ma soprattutto la responsabilità che investe funzionari capi e quadri. Oltre agli obiettivi di stabilimento che animano la performance di gruppo, queste unità si distinguono soprattutto per il ruolo di responsabilità verso altri lavoratori.
Infatti, le loro performance devono essere monitorate nell’ottica di un miglioramento continuo e della compatibilità con i team che devo supervisionare e contribuire allo sviluppo della formazione e della carriera, tenendo conto dei comportamenti e dell’atteggiamento adottato verso i lavoratori. Per questo motivo nonostante SKF sia stata inquadrata nell’ottica della cooperazione e interdipendenza, dove quindi la valutazione del singolo è sconsigliata, non cade in una condizione di incoerenza, ma ha tirato su in sistema di valutazione coerente integrando il pacchetto pay for performance di gruppo con quello individuale.
2.6 Rapporti di lungo periodo, tra Mercato del lavoro interno e High-Commitmet
Alla luce di quanto detto fino ad ora, vediamo come nel caso di SKF ci siano molti punti in comune sia con il modello mercato del lavoro interno (MLI) che con il modello High Commitment. In comune a entrambi i modelli, è lo sviluppo di asset specifici di relazione attraverso un vero e proprio investimento nel rapporto lavorativo, rinforzato dall’importanza che viene data alla formazione e alla trasmissione di conoscenze tecniche. Quando si parla di mercato del lavoro interno, si intende un modello organizzativo dove la carriera del lavoratore si sviluppa principalmente all’interno di una singola organizzazione (Osterman 1987).
Il modello MLI, è definito da vari elementi: innanzitutto stabilità del rapporto di lavoro, relazioni a lungo termine con lavoratori formati on the job, promozioni interne, incentivi e possibilità di avanzamento di carriera e senso di reciprocità (Baron & Kreps 1999). Lo sviluppo di questo sistema amministrativo dell’organizzazione del lavoro, vede un forte legame con la presenza di lavoratori pedoni o guardiani, le cui competenze sono sviluppate lentamente sul posto di lavoro e monitorate nel lungo periodo. Tutto questo significa avere a che fare con un’organizzazione con un alto livello di conformismo, bassa mobilità del lavoro ed enfasi sull’anzianità.
L’High Commmitment esprime una pratica di gestione delle risorse umane, dove alla forza lavoro viene richiesto, un impegno e uno sforzo maggiore rispetto a quello di un lavoro nella media. La dedizione da parte dei lavoratori è totale, tanto che spesso sono previste rotazioni di mansioni, ruoli e compiti che non rientrano nel proprio lavoro, nell’ottica di fare un interesse per l’organizzazione (Mcmahan e Wright 1992).
Per raggiungere tali obiettivi il modello High-Commitment prevede al suo interno vari elementi: garanzie professionali, retribuzione superiore alla media, formazione continua e canali di comunicazione sempre aperti.
A sostegno di queste funzioni una caratteristica richiesta per un lavoratore di una organizzazione High Commitment è la flessibilità, al suo pari gioca un ruolo fondamentale la motivazione che spinge il lavoratore ad impegnarsi, nel sostenere uno sforzo maggiore di quanto in suo possesso. In modo particolare, il lavoro si caratterizza per egualitarismo, lavori di gruppo e una cultura del lavoro di squadra fortemente
egualitaria. La performance è di gruppo e il lavoro prevede autonomia, formazione continua e condivisione delle informazioni. Anche l’azienda dà tanto al lavoratore: offre forti garanzie occupazionali e salari d’efficienza nell’ottica di un do ut des.
Vediamo come in SKF c’è una situazione ibrida tra le due organizzazioni, molti aspetti della gestione delle risorse umane ricordano il modello mercato del lavoro interno, altri il modello High Commitment. All’interno delle categorie dei lavoratori possiamo fare una doppia distinzione:
• Addetti alla produzione e operai gestiti secondo il modello MLI con spinta verso HC • Impiegati, capi canali e team leder gestiti secondo HC con caratteristiche proprie dei
MLI
Il risultato è una politica di gestione ibrida tra i due modelli e, qualsiasi tipo di gestione prevale, c’è sempre una sfumatura anche dell’altra.
SKF in realtà nasce come un’azienda gerarchicamente molto strutturata e fortemente sindacalizzata. All’interno dell’organizzazione esistono molte regole formali e le procedure sono molto burocratizzate. La caratteristica maggiormente riscontrabile in SKF è che la forza lavoro è approdata nell’azienda da molto giovane e nella maggior parte dei casi ha trascorso lì la sua carriera lavorativa, dagli esordi fino alla pensione, motivo per cui la mobilità del lavoro è molto bassa, si respira un clima di grande famiglia dove viene premiata la lealtà e i ruoli sono orientati alla cooperazione. In un primo momento sembra quindi abbastanza evidente che ci siano molte analogie con il MLI e il caso studio. In questa prima analisi sommaria non sono tenuti in considerazione una serie di attori che invece presentano innumerevoli punti di contatto tra l'azienda e il modello High Commitment e che quindi non permettono di affermare che la gestione delle risorse umane in SKF assomigli prettamente a un MLI. Il primo punto in disaccordo con questa classificazione è la flessibilità. Nel paragrafo legato all'ambiente ho evidenziato tutti i cambiamenti che hanno investito SKF negli ultimi anni e che nell'ultimo periodo più che mai hanno reso il gruppo e tutte le aziende dislocate nel mondo protagoniste di nuove sfide.
La flessibilità è quindi un punto cruciale che investe tutta la forza lavoro del marchio. Essere flessibili, propensi all'impegno è una caratteristica richiesta a tutti i lavoratori per motivi diversi (Walton 1985). Vediamo come una richiesta ed esigenza di flessibilità
abbraccia e avvolge la prima linea e poi avanza e si estende verso tutta la catena di montaggio.
Dove c'è flessibilità c'è anche autonomia, lavoro di squadra e creatività, e anche tutte queste caratteristiche vengono rispecchiate nella politica di gestione delle risorse umane di SKF. In modo particolare l'azienda mette molta enfasi sulla condivisione delle informazioni che permettono un proficuo lavoro in team e cooperazione.
Al riguardo ritengo essenziale citare Paolo Ferrero Varsino, Manager del Dipartimento HR di SKF S.p.A (Miletto 2018):
“Se io oggi vado in linea e chiedo all'addetto: "come sta andando il versamento, qual è l'andamento della qualità?" Assicuro che risponderà, mentre fino a tre anni fa erano cose che sapevano solo i capi. La generazione di consapevolezza piena viene realizzata concretamente “
Garantire consapevolezza ai lavoratori, significa anche permettere loro di poter contribuire con un apporto personale alla produzione di squadra, comunicando le proprie idee e con un certo grado di autorità e autonomia per potersi gestire.
Per esempio, SKF per rendere fluida e disponibile a tutti questa metodologia ha implementato quello che si chiama Sistema Innovazione, un sistema a cui si accede dal portale del sito dove i dipendenti possono inserire suggerimenti, contributi, idee innovative che poi verranno valutate e premiate, se meritevoli, così da elevare l'addetto alla linea a una figura pensante che si emancipa dall'operaio medio.
Quello che attualmente sta accadendo nella forza lavoro è che quasi tutti i dipendenti stanno rispondendo bene alla richiesta di impegno e quasi totale dedizione.
Certamente questa influisce diversamente tra i lavoratori stella e guardiani. Mentre alle stelle viene chiesta flessibilità e impegno extra, portandosi il lavoro a casa (è soprattutto un lavoro intellettivo), agli addetti alla linea viene chiesta una maggiore attenzione e flessibilità in termini di orario e turnazioni in quanto non possono fisicamente continuare il lavoro a casa.
Da parte sua l'azienda premia i propri lavoratori con garanzie occupazionali, salari oltre la media ed eroga una serie di servizi che aiutano i dipendenti a conciliare vita lavorativa e vita privata. Va da sé che la struttura base su cui è nata l’aziendale segue ancora molte
regole formali e burocratiche. Quindi, se da una parte c'è molto consenso nella forza lavoro giovane, la quale reagisce adeguatamente agli stimoli e non riscontra grandi problematiche in un tipo di gestione molto ibrida come quella in cui si trova lo stabilimento, la componente anziana, la cui percentuale è molto alta, fa fatica ad adattarsi a questo tipo di situazione.
Qui si riscontrano incoerenze, poiché persone che lavorano nello stabilimento da almeno quarant’anni, sia per motivi culturali che generazionali, faticano a comprenderne i meccanismi e risultano ostili ai cambiamenti e a una richiesta di maggiore flessibilità. L’incoerenza, in vista di quello che sta succedendo con la nuova produzione CARB sta proprio nell’atteggiamento che l'azienda dovrebbe adottare verso i lavoratori anziani, abituati ad avere il proprio ruolo fisso senza modifiche e abituati a lealtà e impegno ma senza sforzi in misura eccessiva.
Per loro è difficile rispondere a flessibilità con flessibilità e, per alcune minoranze crea malcontento e confronto sociale, viene infatti vista come una forma di controllo e sfruttamento della forza lavoro nonostante anche loro usufruiscano di tutti i benefici che la positiva situazione di produttività sta portando. Intraprendere un percorso che modifichi completamente la gestione delle risorse umane può essere difficile e costoso se non viene fatto nel modo giusto, in modo particolare per quei lavoratori abituati da sempre a un certo tipo di gestione in quanto, se il cambiamento non è indirizzato, interiorizzato e compreso nel modo corretto, continuano a vedere il vecchio modo di agire come l’unica strada attraverso cui procedere, diventando così un freno ai cambiamenti (Garvin e Lynne 2006). Essi pongono l’enfasi sulla loro stessa anzianità in virtù della lunga permanenza all’interno dell’organizzazione. È necessario quindi cambiare atteggiamento verso la manodopera più anziana stabile e potenzialmente conservativa.
