GLI SCENARI E IL MARKETING
L'uso delle tecniche di scenario nelle scelte di marketing 1.1 Il sistema di mercato dell'impresa.
L'impresa è un sistema aperto, sistema perché comprende ed è formata da elementi interagenti legati da relazioni reciproche di tipo causa-effetto, aperto perché vive di scambi con l'ambiente esterno, scambi che gli permettono l'adattamento ai mutamenti del macrosistema di cui è parte, consentendogli di sopravvivere e di svilupparsi.Per essere in grado di scoprirne i meccanismi e le variabili fondamentali, per poter fornire l'organizzazione degli strumenti di lettura dei mutamenti e di adattamento agli stessi, si deve individuare di quale macrosistema è parte l'impresa. La scelta porta a privilegiare alcune variabili che sono in stretta relazione con i temi di marketing. Lo scenario risultante dovrà essere poi integrato in un più vasto scenario di impresa, dove, ad esempio, siano valutate appieno le variabili finanziarie, quelle tecnologico-produttive, quelle relative alle risorse umane, in genere tutti quegli elementi la cui influenza risulti rilevante per la vita dell'organizzazione stessa.
Il sistema di mercato dell'impresa è composto da attori e sottosistemi, che agiscono nel processo di scambio di beni e servizi: i produttori , i distributori , gli utilizzatori (comprendendo in un termine sia gli utilizzatori industriali che i consumatori finali).
Accanto a queste figure preminenti possono essere collocate altre che, pur non acquisendo la proprietà dell'oggetto di scambio, finiscono per avere una parte nel processo stesso: gli influenzatori e i facilitatori. Gli influenzatori sono tutti gli operatori del sistema di mercato che possono influenzare i consumi, pur non entrando direttamente nel flusso dei prodotti, sono cioè coloro che prescrivono, stimolano, consigliano una data scelta da parte del consumatore-
utilizzatore. I facilitatori sono individuabili in coloro che, attraverso la loro attività professionale, facilitano il passaggio dei beni e servizi tra produttori, distributori e consumatori. Questi possono essere spedizionieri, trasportatori, intermediari finanziari, rappresentanti, enti fieristici, ecc. I facilitatori intervengono quindi nel processo di passaggio degli oggetti di scambio. Nulla vieta, evidentemente, che lo stesso soggetto possa assumere di volta in volta il ruolo di facilitatore o di influenzatore, secondo il tipo di attività che sta esercitando in quel momento all'interno del sistema. Il sistema di mercato dell'impresa ha evidentemente un carattere causale sulla vita dell'impresa stessa, determinandone le condizioni di sopravvivenza e sviluppo, cosicché la sua lettura corretta diviene necessità irrinunciabile per l'organizzazione.
La dinamica ambientale sta portando a una generale diffusione dell'ambiente di tipo turbolento, dove cioè la velocità di cambiamento è molto elevata e la possibilità di controllo sugli eventi rimane fortemente limitata. La capacità di leggere le modificazioni, di adattarsi a queste trasformandole in opportunità, diviene chiave di successo o almeno di sopravvivenza. La
turbolenza ambientale non consente però il semplice adattamento al cambiamento, richiede invece la capacità di previsione, di anticipazione.
In questa realtà ha assunto importanza la capacità di collocare le previsioni ambientali in uno o più quadri coerenti al loro interno, che forniscano la cornice del processo di pianificazione strategica delle imprese. Questi quadri coerenti hanno preso il nome di scenari .
1.2 Il concetto di scenario
Il contenuto della parola scenario, nonostante le sue origini evidenti prima greche (skènè) poi
latine di scaenarius, mantiene nella lingua inglese una notevole diversità rispetto al suo uso
italiano. Mentre in italiano dal significato latino di "attore" ha imboccato la strada della descrizione
del luogo scenico, in inglese ha preso il senso di azione scenica, cioè di trama. In effetti scenario è
una serie di eventi correlati che formano un modello in cui un evento causa il successivo; lo
scenario è usato per descrivere il modo in cui ci si aspetta che si sviluppi una determinata
situazione.
Come nella costruzione di una qualsiasi trama teatrale, filmica o di romanzo, gli elementi logici sono tre: a) una situazione di partenza (quello che consideriamo il presente); b) un punto di arrivo (la descrizione di una o più situazioni future); c) la sequenza logica di eventi che collega il
presente al futuro. La situazione di partenza deve contenere il disegno del sistema considerato, l'evidenziazione delle variabili rilevanti, possibilmente ordinate per importanza, e la descrizione dello stato di partenza per sommi capi. Il punto di arrivo è dato dagli scenari che emergono dopo l'analisi, descritti nelle loro parti, evidenziati i loro prevedibili impatti sull'organizzazione e, dove possibile, caratterizzati da diverse probabilità di accadimento.
Lo scopo fondamentale della costruzione degli scenari è quello di facilitare la presa di decisioni, processo che rischia di venire paralizzato da una situazione di continuo cambiamento ambientale che enfatizza l'incertezza. Così l'analisi di scenario diviene un modo non solo di accettare
l'incertezza, ma di comprenderla addirittura nel processo di previsione, facilitando l'analisi e la valutazione strategica, rendendo possibile la gestione della complessità. Per cercare di evitare i tradizionali errori di previsione occorre trovare una serie di qualità, o requisiti, perché lo scenario si dimostri significativo e utile. Le principali sono certamente la coerenza, la visibilità, la creatività, la molteplicità, la plausibilità, la flessibilità.
Coerenza . Questa prima qualità va considerata nel suo significato di intima connessione e interdipendenza di parti e non di continuità logica nel pensiero e nelle azioni. Uno scenario deve mantenere la sua coerenza soprattutto di fronte a possibili discontinuità negli eventi. La coerenza non significa immutabilità, ma ordinamento logico in termini di connessione tra gli elementi. Ciò richiede focalizzazione su come le variabili di uno scenario interagiscono tra loro, spesso
attraverso relazioni di causa effetto o di sequenza di avvenimenti. L'attenzione del management viene perciò concentrata sugli eventi e sulle condizioni che precedono o causano uno stato futuro.
Visione . La costruzione di uno scenario non può prescindere dalla vision che il management ha del futuro e, soprattutto, dell'impresa nel futuro. Questa immagine crea la possibilità di discriminare tra la moltitudine degli scenari possibili, indirizzando l'analisi su quelle che vengono considerate le variabili chiave.
Creatività . Il rischio maggiore nella costruzione, così come nell'analisi dello scenario sta nella banalità, nella logica verticale del pensiero che porta a scoprire l'ovvio, a limitare la previsione a una pura estrapolazione del passato. Costringere il pensiero nelle abitudini del presente non porta alla preparazione del futuro, perciò la formulazione di uno scenario è un esercizio creativo e in qualche modo libero. Evidente importanza assume anche uno strumento che aiuti a monitorare tale azione creativa, perché questa non sfugga alla realtà dell'ambiente.
Molteplicità . Questa caratteristica è intesa come molteplicità di scenari alternativi a disposizione o almeno come possibili sviluppi e modificazioni di uno scenario di partenza. Tale molteplicità può variare nell’ambito di condizioni specificate, come gli estremi di ottimismo e pessimismo, o secondo un tema principale, come la scarsità energetica, la recessione economica, lo sviluppo economico di un’area.
Plausibilià . La plausibilità dello scenario serve a valutare la probabilità dell'evento. Questo
carattere è necessario per evitare voli eccessivi, per fondare la valutazione dell'incertezza e il costo del rischio.
Flessibilità . Lo scenario deve costituire una base, una trama, su cui sia possibile inserire
continuamente eventi nuovi o che hanno assunto importanza relativa superiore al previsto. Questa caratteristica comprende la possibilità di introdurre variabili soggettive, non completamente delineabili, come cambiamenti negli stili di vita dei consumatori, e variabili più oggettive e quantitative, come la distribuzione demografica della popolazione.
Uno scenario delinea una molteplicità di futuri plausibili secondo una visione definita, attraverso l'interrelazione internamente coerente di eventi interdipendenti, in modo creativo e flessibile.
1.3 Tipi di scenario
Si possono individuare diversi tipi di scenario.
Gli scenari globali comprendono variabili macroeconomiche (es. PNL, inflazione, reddito, propensione al consumo, regolamenti e mediante interazione di modelli predeterminati come quello demografico, sociale, economico, ecc.). Vengono usati solitamente per l'allocazione delle risorse aziendali o nella pianificazione relativa alle aree strategiche di affari (ASA).
Gli scenari di settore forniscono una visione ampia e accurata dell'andamento di un determinato settore industriale, identificando l'interdipendenza tra le variabili considerate importanti. Alla loro stesura partecipano in genere diversi enti aziendali e la loro utilità dipende dalla chiarezza con cui l'azienda ha identificato un business o un settore di interesse.
Gli scenari a tema sono orientati da una situazione esterna. Vengono identificate le variabili esterne rilevanti per un'impresa o per un'ASA. Queste sono poi valutate rispetto alle varie dimensioni possibili di un evento considerato principale. Si possono utilizzare là dove sia identificabile una variabile chiave sicuramente dominante.
Gli scenari ad assunto esterno hanno lo scopo di esaminare gli eventi interni ad un'impresa di fronte a un ambiente assunto come dato di base. Valutano quindi il tipo e la portata dell'influenza di singoli fatti esterni sulle imprese e specificatamente sulle loro missioni, obiettivi, strategie.
Evidenziano perciò le necessità di risorse e i possibili tipi di risposta o reazioni di un'organizzazione di fronte a una determinata situazione ambientale ipotizzata.
Pur nelle differenze citate, il metodo di costruzione di uno scenario non prescinde da una serie di fasi, seppur accentuate di volta in volta in maniera diversa a seconda degli obiettivi contingenti.
Queste fasi possono essere elencate secondo una successione logica.
parte A: analisi delle variabili e tendenze
•1 definizione del sistema da analizzare e del suo macroambiente
•2 identificazione delle variabili rilevanti
•3 analisi delle interrelazioni tra le variabili (in questa fase possono emergere variabili, in precedenza considerate irrilevanti, che assumono importanza tale da dover essere inserite nell'analisi);
parte B: valutazione dell'impatto
•1 analisi dell'impatto dei mutamenti sul sistema e sull'organizzazione
•2 possibili comportamenti di adattamento e risposta (in cui vengono messe alla prova dello scenario le strategie aziendali e, qualora queste non siano coerenti con le ipotesi emerse dall'evoluzione ambientale, si procede alla riformulazione strategica).
Le fasi successive, per gli scenari aziendali, riguardano il reperimento di risorse necessarie da parte dell'azienda e la presa di decisioni relativa alle possibili strategie di risposta.
1.4 L'uso dello scenario nelle scelte di marketing
Il metodo dello scenario può essere utilizzato per costruire ipotesi di futuri possibili rispetto alle scelte di politica di marketing di un'impresa. Il sistema oggetto dell'analisi rimane quindi quello di mercato, mentre il macroambiente da considerare deve essere ancora definito. Si sono classificati così cinque quadranti in cui dividere il macroambiente di marketing: il sistema demografico, il sistema sociale e di valori, il sistema istituzionale, il sistema economico e il sistema tecnologico (figura 1). Tali quadranti corrispondono alle zone ritenute rilevanti, che influenzano il sistema di mercato.
E' evidentemente arduo definire dove finisce l'analisi demografica e inizia quella sociale, dove si passa dalla valutazione sociale a quella economica, e così via. La permeabilità dei confini è dunque alta. Non solo: ogni "zona" influenza e risente dei mutamenti che intervengono nelle altre. La divisione rimane comunque necessaria per poter analizzare le tendenze di ogni quadrante.
Figura 1. Il quadrante di scenario
4 L'uso dello scenario nelle scelte di marketing
L'assetto demografico analizza i fenomeni concernenti lo stato e i movimenti della popolazione.
Influenza le dimensioni dei mercati, le condizioni sociali, i bisogni. Le macrotendenze di questo quadrante indicano, ad esempio, una riduzione delle nascite nei Paesi Industrializzati, che porta a un restringimento della base della piramide demografica e quindi a una prevalenza di popolazione anziana. Di contro, nei Paesi in Via di Sviluppo, si prevede un mantenimento della tendenza di crescita della popolazione. Conseguente è una pressione migratoria dai PVS ai Paesi
Industrializzati. Nei PI è inoltre in atto un certo declino o almeno stasi dimensionale delle città. I costi di trasporto, infatti, una delle cause dell'inurbamento, tendono a diventare maggiori sulle brevi distanze. Su lunghe distanze esiste uno sviluppo del trasporto tecnologico (Internet, telefono ecc.) che rende possibile un luogo di lavoro decentrato. Da questi segnali si può ipotizzare, ad esempio, un mercato di anziani in sviluppo, nuovi comportamenti di acquisto in arrivo dai PVS, un maggiore individualismo nei consumi, un diverso modo di vivere la città.
Il sistema di valori comprende l'identificazione dei valori sociali e lo studio delle loro relazioni.
Questo ha subito forti mutamenti a partire dall'inizio di questo decennio. I valori in crescita sono quelli di una società che ha la necessità di soddisfare bisogni sociali e psicologici, che compra per essere più che per avere. In conseguenza dello sviluppo tecnologico ed economico, emergono valori guida di flessibilità, mobilità, capacità di cambiamento. Da qui lo svilupparsi di una tendenza alla demassificazione della società, che si riflette nel mercato in una maggiore frammentazione delle esigenze e delle richieste, in un aumento dei segmenti fino alla personalizzazione delle offerte.
Il quadrante economico valuta i principali indicatori macroeconomici. La sensibile ripresa della seconda metà degli anni '90 ha subito un rallentamento al’’inizio del terzo millennio. E' continuata una liberalizzazione dei mercati internazionali a cui si stanno aggiungendo i mercati dell'Est europeo. Lo sviluppo ha portato un certo riassorbimento degli squilibri dell'economia
internazionale, ma solo all'interno di gruppi già abbastanza omogenei, come i Paesi dell’unione Europea. In questo quadro la competizione globale ha subito una notevole accelerazione.
L'approccio globale risponde, infatti, a evidenti necessità di scala, che hanno riflessi sui costi, sulla tecnologia e sul mercato, permeando i vari settori, seppure con forza e tempi diversi. Questa globalizzazione sta ora affrontando la gestione delle differenze economiche, senza avere ancora trovato percorsi di soluzione chiari.
ECONOMIA DEMOGRAFIA
SOCIETA TECNOLOGIA
ISTITUZIONI
facilitatori influenzatori
utilizzatori distributori produttori
