CAPITOLO 4 I CMMS

(1)

Implementazione di un sistema di manutenzione programmata e gestione del magazzino parti di ricambio presso la cartiera lucchese S.P.A.- LUCART

64

CAPITOLO 4

I CMMS

(Computerized Maintenance Management Systems)

4.1 Introduzione

In tutte le organizzazioni è necessaria un’accurata gestione della manutenzione per garantire la piena efficienza e produttività dei propri impianti. Proprio per questa ragione negli ultimi anni i sistemi informatici hanno assunto una valenza strategica nelle industrie sia manifatturiere che di servizi, soprattutto in questo settore.

Uno dei compiti più difficili da affrontare durante la realizzazione di un efficiente ed efficace sistema orientato alla Total Productive Maintenance (TPM) è proprio quello inerente la scelta e l’implementazione di un Computerized Maintenance Management System (CMMS).

I CMMS sono software piuttosto articolati e spesso modulari, in grado di supportare il management della manutenzione dell’azienda gestendo i dati relativi agli impianti, alle macchine, alle risorse umane e fornendo informazioni dettagliate e tempestive riguardanti settori quali la progettazione e la programmazione, le parti di ricambio, il personale.

In una prima fase i sistemi CMMS sono stati impiegati per la manutenzione delle apparecchiature ospedaliere poiché guasti improvvisi avrebbero potuto originare situazioni critiche per la sopravvivenza stessa dei pazienti. Da questo settore ristretto, si sono successivamente diffusi in quasi tutti i sistemi aziendali, fornendo uno strumento molto valido per incrementare produttività e ritorni economici. La diffusione e l’adozione quasi universale delle norme ISO 9002, che contemplano espressamente l’uso di procedure standardizzate ed efficienti di gestione della documentazione, ha dato un ulteriore impulso alla proliferazione di un numero sempre maggiore di software commerciali (ad oggi più di 300), più o meno sofisticati, che, pur differendo tra loro anche in modo sostanziale, sono classificati universalmente come CMMS.

I sistemi informativi di questo tipo hanno un numero piuttosto elevato di obiettivi, quali, ad esempio, l’evidenziazione delle principali fonti di variabilità e la capacità di consentire l’individuazione delle criticità principali in modo da attuare politiche di miglioramento continuo.

Altri vantaggi provengono dall’elevato livello di supporto fornito alla gestione degli interventi di manutenzione (impiego di risorse, saturazione, etc.) e dalla intrinseca capacità propria di queste

(2)

65 tecnologie di conservare in modo adeguato il patrimonio di conoscenze che si accumulano durante l’esercizio (Know-how). Infine, se utilizzati in modo opportuno, i CMMS forniscono gli elementi per coordinare gli interventi di manutenzione con il comportamento effettivo delle macchine.

Attraverso audit aziendali condotti negli ultimi dieci anni presso un numero piuttosto elevato di ditte italiane si è rivelato che solamente la metà dei sistemi informativi acquistati sono effettivamente installati, utilizzati e funzionanti. La metà restante riguarda invece sistemi che sono stati acquistati ma che non sono mai stati implementati per l’accantonamento del progetto di informatizzazione della manutenzione. Inoltre, ammesso che il sistema informativo sia installato e funzionante secondo le specifiche iniziali, raramente il gruppo di lavoro incaricato della sua implementazione ne comprende la valenza in termini di cambiamento organizzativo.

L’importanza strategica che hanno assunto i CMMS rispetto a software usati in altri settori non sta tanto nell’organizzazione e pianificazione delle operazioni di manutenzione quotidiana, quanto, piuttosto, nella flessibilità di questi software che ne permette l’inserimento nelle logiche dei processi aziendali senza stravolgerne l’essenza e nella capacità di accumulare e conservare conoscenze (know-how), passo fondamentale per lo sviluppo e la competitività di un azienda.

Pertanto, il software applicativo è solo un elemento del sistema informativo aziendale. Al suo interno sono definiti i ruoli degli operatori, le modalità con cui interagiscono, e le procedure con cui devono essere svolti i processi manutentivi. L’acquisto del software deve essere contemporaneo alla revisione di questi processi, e alla razionalizzazione delle modalità (Business Process Reengineering, BPR).

L’ingegneria di manutenzione rappresenta in questo contesto il processo chiave per guidare le strategie manutentive, migliorare le prestazioni impiantistiche, adeguare gli skills e formare la professionalità degli operatori, pianificare gli interventi manutentivi, coordinare e finalizzare l’impiego del sistema informativo. La manutenzione tende perciò ad essere sempre più strettamente connessa all’informatizzazione, con una maggiore efficacia nel monitoraggio dei parametri del business (On Line Analytical Processing, OLAP) e della diagnostica, un miglioramento dell’efficienza operativa, una maggiore integrazione del sistema informativo nel sistema aziendale.

I guadagni che possono derivare dall’implementazione di tali metodologie, almeno secondo quanto promesso dai produttori dei software, forniscono ampie giustificazioni agli investimenti iniziali necessari.

In molti casi si fa riferimento a periodi di recupero del capitale iniziale che non superano i tre anni e, in generale, ad una gamma più o meno vasta di benefici, tra i quali:

•

incremento della produttività;

(3)

66

•

incremento della disponibilità delle macchine (miglioramento della pianificazione degli interventi manutentivi);

•

incremento dell’affidabilità (identificazione delle cause di guasto più importanti);

•

miglioramento della gestione delle scorte;

•

riduzione del dead-stock e del livello di slow-moving items;

•

miglioramento del livello di sicurezza;

•

miglioramento della qualità;

•

miglioramento delle procedure di lavoro.

E’ evidente che, per poter raggiungere gli obiettivi sopra menzionati, un CMMS deve essere strutturato in modo tale da permettere di gestire e controllare tutte le attività correlate alla manutenzione, superando la concezione, obsoleta ma ancora fortemente radicata nelle realtà aziendali occidentali, che si tratti esclusivamente di un sistema di archiviazione dei dati per la schedulazione degli interventi di manutenzione. In ogni modo, qualunque siano le promesse dei produttori di CMMS, il beneficio più significativo è quello di promuovere ed incoraggiare il perseguimento di buone pratiche di manutenzione (che rappresentano l’obiettivo del TPM). Le procedure vengono così formalizzate ed organizzate per conformarsi ai requisiti del software, la gestione e la raccolta dei dati diviene rigorosa ed accurata, le informazioni che possono essere estratte dai dati storici accumulati sono più semplici e tempestive.

Tuttavia, il sistema informativo in ambito manutentivo non ha mai assunto un ruolo prioritario e determinante, come è invece avvenuto per altri settori (peraltro con alterne fortune): la logistica, l’automazione industriale e la contabilità analitica, per fare alcuni esempi.

Questo si deve a diversi fattori:

•

in molte aziende, ancora oggi, il sistema informativo è utilizzato soprattutto per consuntivare e ripartire i costi di manutenzione e per la gestione dei materiali, per gestire i lavori ed il "backlog" di officina. Molto più raramente è utilizzato per il monitoraggio ed il miglioramento delle prestazioni e tanto meno è orientato alla riduzione degli sprechi;

•

le più importanti trasformazioni nella funzione manutenzione hanno riguardato soprattutto l’organizzazione, sminuendo l’importanza dei processi basati sulle tecnologie informatiche;

(4)

67

•

la manutenzione è un processo caratterizzato da un intenso impiego di manodopera, per sua natura flessibile. In questa concezione il lavoro di gruppo, la motivazione, la polivalenza, l’autonomia sono "valori" più importanti rispetto al maggiore livello di coordinamento consentito dall’applicazione dell’informatica.

D’altre parte, il sistema informativo può dare un valido contributo alla riprogettazione della manutenzione. Per consentire questo tipo di applicazione, esso deve essere modulare, orientato alla gestione della manutenzione, alla individuazione delle anomalie e dei segnali deboli, al monitoraggio delle prestazioni. A questo scopo stanno diventando fondamentali le tecnologie basate sull’utilizzo del Web e delle reti locali o globali, che consentono facili collegamenti fra customer e supplier, riducendo contemporaneamente le distanze ed il tempo.

L’acquisizione e l’implementazione di un CMMS sono un notevole investimento (in termini di tempi e di costi) e quindi è necessario procedere ad una attenta valutazione dei benefici ottenibili prima di imbarcarsi in avventurosi ed infruttuosi tentativi.

A questo proposito esistono molti fattori che potrebbero essere presi in considerazione. Tra gli altri, possiamo certamente elencare i seguenti:

•

percentuale di interventi pianificati rispetto al numero di interventi totali;

•

livello di produttività rispetto alla effettiva capacità;

•

numero di ore straordinarie per interventi di manutenzione;

•

costo di gestione delle scorte.

Un valido ausilio per determinare l’effettiva necessità di implementare un sistema informatico di gestione potrebbe essere proprio quello di confrontare alcuni indicatori di performance (Key Performance Indicators, KPI) relativi alla condizione attuale dell’azienda con i corrispettivi misurati per i “migliori della classe”. La letteratura fornisce diversi esempi di questi indicatori e nel corso degli ultimi anni il numero di benchmarking surveys appositamente realizzate per valutare le World-Class Organizations (WCO) è cresciuto di pari passo con l’interesse delle aziende verso i CMMS.

In Tabella 4.1 si riportano alcuni esempi di KPI e dei valori che questi assumono, così come risulta mediamente dalle indagini condotte di recente (ovviamente i questionari sono completamente anonimi).

(5)

68 KPI Valore più basso Valore più alto Valore medio

Costo del lavoro di manutenzione in

rapporto ai costi totali di manutenzione 30% 42% 37% Costo del materiale di manutenzione in

rapporto ai costi totali di manutenzione 22% 34% 27% Costi per interventi di terze parti in

rapporto ai costi totali di manutenzione 3% 10% 8% Costi di overhead in rapporto ai costi

totali di manutenzione 18% 30% 25%

Ore di downtime rispetto alle ore totali

di lavoro 11% 25% 23%

Copertura dei work orders

81% 99% 86%

Ore di straordinario rispetto alle ore

totali di manutenzione 8% 18% 12%

Tabella 4.1 Key Performance Indicators

Il management aziendale dovrebbe pianificare attentamente la preparazione di un numero adeguato di KPI, tenendo conto in modo particolare della situazione attuale (misurazione oggettiva e quantitativa dello status quo). Da questa indagine preliminare dovrebbe essere possibile attribuire valori numerici abbastanza precisi agli indicatori scelti per la valutazione e, quindi, posizionare l’azienda rispetto alla concorrenza in termini di performance. In questo modo, non solo sarà possibile determinare l’effettiva necessità di fare ricorso ad un diverso paradigma di gestione della manutenzione, come ad esempio il TPM, ma anche se sia opportuno implementare un sistema informatico per la gestione della manutenzione. Qualora la risposta fosse affermativa, si potrebbe approfondire ulteriormente l’indagine, appurando quali funzioni aziendali siano più bisognose di un intervento sostanziale in tempi piuttosto rapidi, provvedendo all’acquisizione ed all’implementazione dei moduli software più adatti.

Un esempio è rappresentato in figura 4.1: un’ipotetica azienda misura un indicatore che fa riferimento ai costi del lavoro di manutenzione calcolati come percentuale dei costi totali di manutenzione e si confronta con un ventaglio di aziende concorrenti (ovviamente l’anonimato dei

(6)

69 questionari non consente di conoscere “quali” siano i concorrenti, ma questo non lede in alcun modo la validità del procedimento).

Figura 4.1 Esempio di benchmark in funzione di un opportuno KPI

Il risultato più evidente è che l’azienda impiega una notevole percentuale delle proprie risorse per remunerare il lavoro di manutenzione ed una analisi più accurata può fornire utili indicazioni circa le cause principali di inefficienza del sistema e, qualche volta, dei possibili rimedi.

4.2 Implementazione di un CMMS

Durante la fase di implementazione di un CMMS è necessario considerare molti fattori. Alcuni sono più critici di altri, ma tutti, nella loro interezza, devono essere considerati allo stesso modo per ottenere un risultato effettivo.

Innanzitutto, è necessario stabilire un concetto di fondo: la struttura da informatizzare deve essere un buon sistema di gestione della manutenzione.

In altre parole, trasformare un sistema informativo manuale che non fornisce alcuna informazione utile o che, comunque, non fornisce quello che gli è richiesto, in un sistema informatizzato per la gestione della manutenzione non permetterà di raggiungere alcun obiettivo sostanziale. L’unico risultato sarà quello di trasferire più rapidamente informazioni errate.

(7)

70 L’approccio corretto è, invece, quello di stabilire a priori il modello gestionale che si vuole realizzare in pratica e, successivamente, di modellare il CMMS su questo schema. Tutto questo sottintende una analisi preventiva delle diverse funzioni aziendali che generalmente saranno coinvolte nella gestione del processo manutentivo (manutenzione, acquisti, magazzino, progettazione, etc.).

E’ evidente che prima di procedere all’introduzione del nuovo sistema informatico è necessario valutare attentamente e con meticolosità la situazione corrente dell’azienda, per avere un metro di paragone con il quale valutare i miglioramenti conseguenti all’introduzione del CMMS. Questa fase di auditing dovrebbe essere di natura quantitativa, basata su un certo numero di indicatori di performance (KPI) opportunamente costruiti per questo particolare scopo. Ad esempio, potrebbe essere importante misurare i seguenti valori:

•

MTBF;

•

MTTR;

•

tasso di guasto;

•

numero delle rotture di stock in un dato periodo di tempo;

•

interventi di emergenza giornalieri;

•

costo per anno delle parti di ricambio;

•

costo di manutenzione come percentuale dei costi totali.

La fase di implementazione vera e propria dovrebbe essere affidata ad un team opportunamente costruito. Sostanzialmente, il team dovrebbe essere rappresentativo di tutte le funzioni aziendali, in modo da stabilire degli standard comuni e da evidenziare possibili conflittualità che verrebbero a compromettere irrimediabilmente la buona riuscita del progetto.

In effetti, come si è già avuto modo di accennare, la manutenzione è una attività trasversale al sistema aziendale e coinvolge in misura più o meno marcata tutte le sue funzioni, dalla manutenzione alla gestione del personale, la progettazione, il magazzino, gli acquisti, la contabilità, etc. In questo modo dovrebbe essere possibile, ad esempio, stabilire quali dati verranno introdotti nel CMMS, in quale modo e secondo quali standard.

Ogni team necessita inevitabilmente del necessario addestramento, che diventa un fattore critico per il successo. Tale periodo di formazione, più o meno lungo, risulta tanto più importante in quanto dovrà successivamente essere esteso, a livelli di complessità più o meno elevata, a tutto il

(8)

71 personale aziendale (attraverso seminari e stages). Affinché tutto questo si concretizzi nel modo più efficace possibile, è necessario inoltre che sia presente un altro fattore di importanza fondamentale: il management commitment. Il management dovrebbe essere visibilmente coinvolto nella fase di implementazione e tale partecipazione dovrebbe essere successivamente estesa alla fase applicativa e permanere costantemente, fornendo un esempio ed un punto di riferimento per tutta l’azienda. Uno dei compiti più importanti che i responsabili della gestione devono affrontare nel corso della realizzazione del progetto è quello di pianificare e attuare degli audit di valutazione delle attività compiute, allo scopo di misurare i progressi e per fare in modo che tutto si svolga con rigore e secondo le procedure stabilite. La valutazione dei risultati ottenuti deve essere perciò condotta in modo oggettivo ed imparziale. In merito, è importante sottolineare che un CMMS non si ritiene implementato interamente e correttamente finché tutte le aree ed i dipartimenti costituenti l’azienda non ne fanno l’uso previsto. Molto spesso, le organizzazioni che hanno adottato i CMMS hanno ottenuto risultati del tutto insoddisfacenti, generalmente per avere trascurato uno o più fattori critici per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Basti pensare che, in media, le compagnie utilizzano non più del 9% delle capacità dei loro CMMS (30% dei moduli disponibili, ciascuno al 30% delle effettive capacità). Il compito più difficile da attuare è quello di sviluppare un piano di attività che sia coerente e consistente: poche aziende hanno investito il loro tempo nell’attività di pianificazione dell’implementazione e questo ha quasi sempre comportato un risultato finale inaccettabile. Alcuni accorgimenti possono invece consentire di realizzare un sistema con elevata probabilità di essere correttamente ed adeguatamente utilizzato dal personale e, soprattutto, in grado di costituire uno strumento efficace per migliorare le performance dell’intero sistema. Sarebbe opportuno, in queste fasi iniziali, definire alcuni punti fondamentali da perseguire in successione, descrivendo in modo oggettivo anche le procedure necessarie al raggiungimento dell’obiettivo. In sintesi, possiamo così riassumere:

1. descrizione dettagliata dei compiti;

2. definizione delle date di inizio e di fine delle attività;

3. definizione delle responsabilità e delle autorità (in genere le responsabilità senza autorità sono infruttuose);

4. definizione, reperimento ed allocazione delle risorse.

Un prerequisito riguarda la cultura aziendale in senso generale. E’ stato verificato in più occasioni che la filosofia di management della direzione aziendale può rappresentare il fattore maggiormente limitante. Non solo può impedire la corretta implementazione del CMMS, ma può

(9)

72 effettivamente influenzare in modo negativo il raggiungimento di livelli di performance se non altro accettabili. In questo senso sarebbe opportuno evitare accuratamente atteggiamenti estremi: nel caso di un management troppo conservativo è difficile introdurre e supportare efficacemente nuove metodologie gestionali e gli strumenti necessari per la loro attuazione, mentre, nel caso opposto di una gestione troppo spregiudicata, le attese nei confronti di tali metodologie e dei relativi strumenti sono così esagerate che viene a mancare quasi completamente la perseveranza e la sistematicità necessarie per la riuscita dell’intero processo di miglioramento. Quest’ultimo caso è particolarmente diffuso e gli effetti conseguenti sono purtroppo molto gravi, soprattutto laddove si ripongano troppe aspettative nei nuovi strumenti informatici, nell’illusoria speranza che questi siano la soluzione ad ogni male. Un CMMS da solo non può influire in modo sostanziale sulla qualità dei processi, delle operazioni o del sistema di gestione della manutenzione in senso generale. Troppo spesso i fornitori di CMMS danno per scontato che al momento dell’implementazione del loro sistema informatico le aziende clienti abbiano già pianificato il modello gestionale da realizzare in pratica e che tale modello sia idoneo ad essere supportato dal loro prodotto. Inoltre, è opinione piuttosto diffusa che il personale dell’azienda sia in possesso delle capacità informatiche necessarie all’uso di questa tipologia di software e che, previa un periodo di formazione sufficiente, modifichi le proprie abitudini ed il proprio modo di lavorare per adattarsi al nuovo strumento. In realtà, la pratica mostra che nella maggior parte dei casi la resistenza al cambiamento è talmente forte e radicata nelle persone da limitare notevolmente l’uso dei nuovi strumenti di lavoro con conseguenze disastrose sulla produttività e sulle performance aziendali. Per questo, la fase iniziale di implementazione è sovente realizzata con l’ausilio di consulenti esterni. Tuttavia, sebbene essi rappresentino una importante risorsa nelle fasi preliminari del processo di introduzione di nuove metodologie o di strumenti particolarmente complessi come i CMMS, è necessario evitare che la loro presenza diventi deleteria nei confronti della partecipazione del personale interno all’azienda. In generale, è opportuno che siano le persone che dovranno lavorare con le nuove metodologie a generare le nuove procedure ed a partecipare attivamente alla necessaria riconfigurazione del sistema.

Le procedure stesse dovrebbero essere generate in modo pianificato e secondo uno schema logico: quelle riguardanti i compiti giornalieri di manutenzione dovrebbero essere completate per prime, seguite dai compiti settimanali e da quelli a più lungo termine. In questo modo si avrà il duplice beneficio di procedere in modo ordinato e meno esposto ad errori e lacune e, inoltre, si faciliterà in modo sensibile la fase di inserimento delle norme operative nella base di dati del CMMS. Questo momento è tanto più importante in quanto non è raro che le aziende non dispongano di alcune procedura operativa scritta in ambito manutentivo.

(10)

73 Da un punto di vista più strettamente pratico, l’istallazione del software e la fase preliminare di preparazione dei dati necessari per l’avviamento è una attività estremamente lunga e costosa. Le aziende di grandi dimensioni, con processi integrati e sistemi informativi complessi da fare interagire fra di loro, possono richiedere, ad esempio, fino a 50 operatori interni all’azienda e fino a 10 specialisti esterni per tutta la durata della fase di implementazione. In estrema sintesi, i fattori che determinano, o che comunque hanno una certa rilevanza sulle risorse da impiegare possono essere i seguenti:

•

dimensioni e complessità dell’azienda;

•

numero e ridondanza dei sistemi critici;

•

numero di parti di ricambio generalmente richieste;

•

condizioni iniziali del magazzino e delle funzioni di controllo.

Inoltre, poiché in genere il management pone il vincolo stringente di recuperare il capitale nel minor tempo possibile, incrementando il valore del Return On Investment (ROI), è necessario prevedere un ulteriore incremento delle risorse necessarie. Per recuperare in parte i costi sostenuti in queste attività è possibile cadere nella tentazione di sottostimare la necessità di risorse da destinare all’addestramento del personale che dovrà utilizzare il sistema. Senza eccezioni di sorta, i fornitori di CMMS dichiarano che i tempi di apprendimento sono minimi, stante la semplicità e l’immediatezza dei loro prodotti. In realtà, accanto alle nozioni informatiche basilari per l’uso di qualsiasi prodotto informatico, sarebbe opportuno prevedere corsi aggiuntivi (con un esborso pecuniario talvolta non indifferente) per preparare in modo adeguato alcune figure aziendali determinanti per la riuscita dell’intero progetto. A titolo di esempio, potremmo citare i corsi di Maintenance Planning, necessario per integrare la potenza di un CMMS con l’esperienza di un addetto alla pianificazione. Infatti, seppure il software è in grado di fornire i dati necessari per pianificare e schedulare correttamente le attività di manutenzione, è necessario che l’addetto a questa attività sia in grado di ottenere questi dati e di utilizzarli per lo scopo prefissato. Paradossalmente, molte aziende ritengono che l’addestramento del personale addetto alla manutenzione vera e propria sia un’attività disgiunta dall’implementazione di un CMMS. In realtà non è affatto raro che il personale di manutenzione sia abituato a procedere alle quotidiane attività manutentive in modo autonomo, basandosi sulla propria esperienza, e non secondo gli schemi rigorosi dettati dalle procedure di manutenzione. In questo si minimizza una delle caratteristiche specifiche e più importanti dei CMMS. Infatti, ogni Work Order (WO) generato dal software in

(11)

74 risposta ad una richiesta di intervento è corredato dalla scheda tecnica della macchina da riparare, dalle procedure operative necessarie per affrontare un certo tipo di guasto e dall’elenco dei materiali necessari per completare il lavoro richiesto, ammesso che questi siano disponibili in magazzino e che non sia necessario posticipare la schedulazione dell’attività per la manifesta impossibilità di eseguirla. E’ evidente che il personale addetto debba essere addestrato a svolgere certe attività seguendo determinate procedure e rispettando tutti i vincoli che tali procedure prescrivono.

4.3 Struttura di un CMMS

Prima dell’introduzione del CMMS la manutenzione preventiva veniva gestita attraverso un sistema cartaceo di gestione e controllo dei dati. In realtà questo sistema è essenzialmente una registrazione degli eventi e pone una serie di problematiche particolarmente importanti:

•

è necessario addestrare il personale all’uso del sistema di manutenzione. In effetti, in un sistema cartaceo l’aggiornamento dei dati diventa estremamente complesso e laborioso;

•

lo sforzo richiesto per documentare l’intero sistema richiede ingenti investimenti;

•

è necessario superare la naturale avversione del personale a gestire manualmente una vasta mole di dati;

•

è difficile estrarre informazioni pertinenti, esaustive e, soprattutto, tempestive.

La diffusione dell’informatica ha perciò creato i presupposti per ottimizzare in modo sostanziale questa particolare e fondamentale attività.

Generalmente, i CMMS più recenti sono strutturati in forma modulare, in modo da garantire una maggiore flessibilità ed adattabilità alle più svariate realtà aziendali. E’ stato dimostrato che in molti casi, dopo l’acquisto e l’istallazione di sistemi integrati ed estremamente complessi, si è riscontrato un utilizzo effettivo di una percentuale molto bassa (5-10%) degli strumenti disponibili. Comunque, è possibile identificare una gamma di funzionalità che dovrebbero essere sempre presenti affinché il software possa effettivamente originare i benefici cui si è già accennato precedentemente:

•

gestione e controllo delle attrezzature;

•

gestione e controllo delle macchine (costo d’acquisto, piani di ammortamento, etc.);

(12)

75

•

gestione e controllo dei disegni e dei documenti;

•

gestione degli interventi pianificati e non pianificati;

•

gestione dei work orders;

•

analisi dei dati storici;

•

budgeting e controllo dei costi;

•

gestione delle scorte;

•

gestione degli ordini.

In generale la scelta del sistema più adatto ad una data situazione è uno dei momenti più difficili ed importanti della fase di implementazione. In particolare, dovremmo preventivamente dare una risposta accurata ad una serie di domande essenziali:

•

sono presenti le risorse (economiche, finanziarie, umane) e la volontà del management di implementare il sistema? (Anche nel caso di aziende di medie dimensioni la raccolta e l’inserimento dei dati richiedono tempo e particolare attenzione);

•

è presente la volontà di supportare ed amministrare costantemente il sistema? Si tenga presente che, molto spesso, all’investimento iniziale fa seguito un utilizzo pressoché marginale degli strumenti informatici;

•

il management è intenzionato a garantire il corretto addestramento del personale?;

•

il sistema informatico dovrà servire per il controllo della manutenzione o solamente per il controllo dei costi?;

•

il sistema deve essere multi-utente? In caso affermativo, quante persone dovranno utilizzarlo? E’ importante decidere subito se è opportuno incaricare un solo addetto a raccogliere i dati ed inserirli (minori costi di addestramento e minore pericolo di errori a fronte di un sistema centralizzato e non distribuito) oppure se il sistema deve essere implementato su una rete informatica più o meno vasta, distribuita su tutti i livelli aziendali. Questo aspetto è particolarmente importante, poiché deve essere chiaro che la scelta va effettuata tenendo conto di chi sarà in grado di utilizzare effettivamente il sistema e non di chi il management vorrebbe che lo facesse.

(13)

76 Data la grande varietà di sistemi esistente sul mercato è impossibile descrivere tutti i moduli che possono costituire un CMMS. D’altra parte, alcuni di questi costituiscono la struttura di base del sistema informatico di gestione della manutenzione e, dunque, sono presenti, in forme più o meno differenti, in tutti i prodotti.

Tra i più importanti possiamo elencare:

1. Gestione delle macchine e delle attrezzature (schede tecniche); 2. Gestione del magazzino ricambi;

3. Gestione degli acquisti; 4. Gestione delle ispezioni;

5. Programmazione delle attività di manutenzione; 6. Gestione dei fornitori;

7. Gestione dei work-orders; 8. Gestione del personale;

9. Pianificazione e schedulazione dei lavori; 10. Analisi dei dati (Data minino, statistiche, etc.); 11. Creazione di rapporti;

12. Gestione dei dati storici;

13. Interfacciamento con sistemi di rilevamento on-board per la manutenzione su condizione (Condition Based Maintenance, CBM);

14. Budgeting e consuntivazione dei costi;

15. Modulo di amministrazione (gestione della sicurezza dei dati).

Concludiamo questa trattazione facendo riferimento ai dati raccolti durante una survey sull’implementazione dei CMMS, condotta nel 2000 utilizzando questionari anonimi distribuiti su Internet da aziende di consulenza in ambito manutentivo. Innanzitutto, dall’analisi delle risposte fornite al questionario, è risultato che:

o alcuni dei partecipanti hanno affermato di avere ottenuto sensibili benefici dall’adozione di un CMMS. Tuttavia, dal 20% al 40% degli intervistati hanno dichiarato di non aver riscontrato vantaggi o di non essere stati in grado di valutarne la consistenza;

(14)

77 o in molti casi non è stato possibile valutare la correlazione esistente tra il cambiamento delle attività manutentive associate al all’uso del CMMS e la percezione del successo dell’implementazione;

o in quasi tutti i casi è risultato che i fattori chiave per il successo sono il management commitment, la fase di addestramento ed una corretta selezione del CMMS.

Il questionario è stato compilato principalmente da manager (27,6%), da supervisori (13,8%), da addetti alla gestione della manutenzione (10,3%) e da ingegneri (10,3%). Per quanto riguarda le dimensioni delle aziende rappresentate, il 47,1% è rappresentativo delle organizzazioni di grandi dimensioni (più di 100 dipendenti), il 34,5% delle aziende di medie dimensioni e, infine, il 18,4% delle piccole imprese. Le percentuali di utilizzazione dei CMMS sono riportate in Tabella 4.2.

La vostra azienda utilizza correntemente un CMMS?

Si 89,7%

No 10,3%

Tabella 4.2 : Utilizzazione dei sistemi CMMS

La maggior parte delle aziende che hanno partecipato al benchmark dichiara inoltre di aver adottato un CMMS da pochi anni, per cui si può ritenere che esse siano ancora a pieno titolo nella fase di implementazione (Tabella 4.3).

Da quanto tempo state utilizzando un CMMS? Implementazione in corso 10,3% < 1 anno 13,8% 1 – 2 anni 23,0% 2 – 3 anni 10,3% 3 – 4 anni 5,7% 4 – 5 anni 11,5% > 5 anni 16,1

(15)

78 Le ragioni per le quali le aziende hanno deciso di implementare un sistema informatico per la gestione della manutenzione sono, in genere, la riduzione dei costi ed il miglioramento delle performance (Tabella 4.4).

Quali sono le ragioni per cui avete implementato un CMMS o vorreste farlo?

Miglioramento delle performance 28,7%

Miglioramento delle funzionalità 18,4%

Integrazione con altri sistemi 10,3%

Non so 9,2%

Problemi di compatibilità software 8,0% Il vecchio CMM non era più supportato 2,3% Standardizzare il software aziendale 2,3%

Nuove tecnologie 1,1%

Altro 8,0%

Tabella 4.4 : Motivi per l’acquisizione di un CMMS

Uno degli aspetti più importanti riguarda gli aspetti che maggiormente influenzano o hanno influenzato il successo dell’implementazione del sistema informatico. Agli intervistati è stato richiesto di indicare quali siano gli aspetti della propria implementazione che avrebbero dovuto curare maggiormente per aumentare le performance dell’intero sistema. I risultati, riportati in

Tabella 4.5, sono molto significativi e confermano pienamente quanto detto nel corso dei paragrafi

precedenti. In particolare, si fa notare come l’importanza attribuita al supporto del fornitore del CMMS sia ritenuto relativamente poco importante in questa fase. In effetti, dopo un periodo iniziale in cui i consulenti esterni possono effettivamente contribuire all’ottenimento di ottimi risultati, proseguendo nel processo di introduzione del sistema informatico, si ha la necessità di utilizzare in modo più sistematico e razionale le risorse interne alla stessa organizzazione. Purtroppo, in molti casi reali, questo aspetto viene preso in considerazione tardivamente, con un conseguente aggravio in termini di costi e di tempi.

(16)

79 Quali aspetti fondamentali dovrebbero essere stati affrontati con più cura per

migliorare ulteriormente le performance ottenute?

Addestramento del personale 24,1%

Scelta oculata del CMMS 19,1%

Management Commitment 9,2%

BPR 9,2%

Cambiamento delle modalità di gestione 6,9% Adeguamento del Project Management 5,7%

Budget più elevato 3,4%

Focus sui benefici 3,4%

Supporto di consulenti esterni e del fornitore di CMMS 1,1%

Altro 2,3%

Tabella 4.5 : Aspetti più importanti per una implementazione ottimale

Infine, la survey fornisce i dati relativi ai benefici ottenuti dalle aziende come conseguenza dell’implementazione del sistema informatico per la gestione della manutenzione (Tabella 4.6). Questo aspetto è particolarmente importante, perché ancora una volta evidenzia la mancata osservanza di uno dei prerequisiti fondamentali da considerare durante l’implementazione di un CMMS.

In effetti, la maggior parte delle aziende intervistate ammette di non aver proceduto a valutare la situazione iniziale e di non essere capace, dopo aver concluso la fase implementativa, di valutare correttamente l’impatto del sistema informatico. Il 58,5% del campione non ha neanche previsto la predisposizione di metodi formalizzati per la valutazione dei benefici ottenuti (Tabella

(17)

80 Entità dei benefici ottenuti

Significativi Alcuni Nessuno Non

so

Riduzione del costo del lavoro

9.2% 37.9% 31.0% 11.5%

Riduzione del costo dei materiali

11.5% 43.7% 20.7% 13.8%

Riduzione di altri costi 10.3% 43.7% 20.7% 13.8%

Incremento della disponibilità 21.8% 33.3% 25.3% 9.2% Incremento dell’affidabilità 21.8% 35.6% 24.1% 8.0% Miglioramento del controllo dei costi

44.8% 26.4% 16.1% 2.3%

Miglioram. nella gestione degli storici 46.0% 18.4% 23.0% 2.3% Miglioramento nella pianificazione 32.2% 36.8% 18.4% 2.3% Miglioramento nella schedulazione 31.0% 36.8% 18.4% 2.3%

Miglioram. nella gestione delle scorte

24.1% 37.9% 23.0% 4.6%

Tabella 4.6 : Valutazione dei risultati ottenuti dopo l’implementazione del CMMS

Si sono misurati formalmente i benefici attribuibili al CMMS?

Si 19,5%

No 58,5%

Non so 22,0%

(18)

81

4.4 COREMAINT

®

e i suoi moduli

Coremaint® è un Computer Maintenance Management System (CMMS) concepito per rispondere alle problematiche tipiche della gestione della manutenzione nelle aziende del settore cartario e cartotecnico.

Il software è stato concepito e realizzato seguendo le linee guida emerse dal progetto IN.DI.CA. ( INnovazione DIstretto CArtario ) promosso dalla collaborazione tra centri servizi, centri di ricerca e imprese ( DIMNP = Dipartimento di Ingegneria Meccanica, Nucleare e della Produzione dell’Università di Pisa ; LUCENSE SCpA di Lucca = Lucca Centro Servizi per l’Economia ; ISE Srl di Lucca e OMEGA Group ).

La soluzione Coremaint ® (in figura 4.2 ne è visibile il logo) rel. 1.00 versione Enterprise è stata realizzata facendo riferimento al processo produttivo di carta tissue proprio nell’azienda Cartiera Lucchese S.P.A.-Lucart di Porcari e lo sviluppo del software si è potuto concretizzare grazie anche all’aiuto dei tecnici del reparto manutenzione dell’azienda che hanno fornito un apporto di conoscenze tecniche maturate in decine di anni di lavoro.

Figura 4.2 Logo del progetto COREMAINT ®

Coremaint® offre i moduli indispensabili per una corretta gestione delle attività di manutenzione, mirando a garantire la facilità d’uso e l’adattabilità a realtà aziendali caratterizzate da necessità specifiche.

In figura 4.3 sono visibili i moduli implementati in Coremaint® , raggruppati nei quattro ambienti principali : Basic System , GIM ( Gestione Interventi di Manutenzione ), MR ( Magazzino Ricambi ) e AR ( Acquisti Ricambi ).

(19)

82

Figura 4.3 Moduli implementati in Coremaint®

1. Basic System : è il cuore del sistema e ci permette di gestire in piena efficienza tutte

le informazioni delle strutture produttive. E’ un primo passo importante quello di ordinare tutte le informazioni necessarie per poi poter effettuare una manutenzione produttiva

2. Gestione Interventi di Manutenzione : offre soluzioni flessibili e completamente

integrate per la pianificazione della forza lavoro ; il controllo degli oggetti di manutenzione ; la gestione completa degli ordini di lavoro e la loro preventivazione

3. Magazzino Ricambi : offre una completa gestione del magazzino parti di ricambio

per operare con la massima efficienza e produttività

4. Acquisti Ricambi : offre una gestione integrata degli approvvigionamenti necessaria

(20)

83 Di seguito sono riportati i principali moduli di un CMMS e come sono stati implementati in Coremaint® :

Gestione delle macchine e delle attrezzature (schede tecniche)

Uno dei punti di forza dei CMMS è la possibilità di registrare tutte le informazioni relative alle macchine ed alle attrezzature possedute dall’azienda. In Coremaint® è possibile inserire codici, descrizioni, data di acquisto e di dismissione, costo, piano di ammortamento, fornitore, dati di collaudi e revisioni, disegni, relazioni tecniche, manuali. Generalmente, questi dati sono contenuti all’interno di una base di dati relazionale che li scinde opportunamente in più tabelle per ottimizzarne la memorizzazione e la gestione. Questo processo è totalmente trasparente per l’utente finale, in quanto le informazioni ed i dati vengono raccolti e visualizzati attraverso l’uso di interfacce grafiche semplici ed intuitive, create appositamente per facilitare il processo di immissione e la loro lettura. La figura 4.4 ne riporta un esempio.

(21)

84 Coremaint® offre la possibilità di semplificare l’immissione dei dati mediante pick-list, campi editabili a menù (o a cascata) che permettono di selezionare valori già esistenti nella base di dati o immetterne di nuovi. In questo modo, estremamente semplice, si evitano molti errori tipici della lunga e laboriosa fase di data-entry che possono determinare, nei casi più sfortunati, l’inconsistenza dell’archivio.

L’asset management è universalmente considerato una attività strategica, dalla quale dipendono, in larghissima misura, i risultati dell’intero sistema. Eppure, nonostante l’enfasi con la quale viene sottolineata questa importanza, è particolarmente difficile dare una definizione univoca e semplice, poiché il termine implica molte cose diverse. Comunque, alcuni concetti sono basilari e comuni a tutte le interpretazioni:

•

gli obiettivi aziendali guidano necessariamente le decisioni riguardanti l’uso e la cura delle attrezzature e delle macchine;

•

le strategie di gestione degli assets sono determinate da considerazioni operative;

•

manutenzione e affidabilità devono essere intese come mezzi per il raggiungimento degli obiettivi, piuttosto che come obiettivi;

•

l’intento principale del management deve essere l’ottimizzazione del sistema e non solo della sua manutenzione.

Attenzione e cura nei confronti del patrimonio strumentale dell’azienda possono essere processi particolarmente onerosi, soprattutto se non si è preventivamente provveduto ad effettuare una corretta e minuziosa disamina di quello che l’azienda possiede e di quello di cui necessita per attuare la corretta politica manutentiva. Un buon CMMS deve garantire la possibilità di raccogliere il maggior numero di informazioni possibili circa le macchine e le attrezzature possedute, proprio per fornire una fotografia estremamente realistica del parco macchine disponibile.

Coremaint® permette all’utente di ricostruire l’intera struttura degli impianti, con livelli di dettaglio che possono essere spinti fino all’individuazione del più piccolo componente istallato.

In figura 4.5 si riporta una estrapolazione della struttura arboriforme di macchina 3 dello stabilimento Lucart di Porcari.

Il programma permette inoltre di mostrare i dati relativi ad un particolare equipaggiamento semplicemente cliccando sull’equipaggiamento stesso installato nella struttura arboriforme, permettendo di approfondire l’analisi mediante opportuni collegamenti alla rispettiva

(22)

85 documentazione, ai suoi ricambi ed alla sua storia manutentiva. In figura 4.6 è visibile il menu a tendina da dove è possibile gestire l’equipaggiamento.

Figura 4.5 Esempio di scomposizione funzionale arboriforme di Coremaint®

(23)

86 Di seguito, in figura 4.7, è riportata la maschera che visualizza le caratteristiche di un equipaggiamento.

Figura 4.7 Maschera delle caratteristiche di un equipaggiamento

Gestione del magazzino ricambi

La gestione del magazzino delle parti di ricambio è un’attività di fondamentale importanza per il funzionamento dell’intero sistema di gestione della manutenzione. E’ pertanto necessario tenere sotto controllo la sua consistenza fisica (esistenza dei codici) e la disponibilità degli items, tenuto conto degli impegni previsti ed attuali, degli ordini e dei lead time.

Per quanto riguarda il magazzino parti di ricambio il sistema dovrebbe permettere di gestire differenti metodologie di ripristino delle scorte (politiche di riordino), fornendo informazioni circa il fornitore più qualificato, i prezzi più vantaggiosi, i lotti minimi di riordino e così via. In sintesi, da un lato deve garantire la capacità di evitare rotture di stock e, dall’altro, di evitare costosi ed inutili riordini o situazioni di over-stock.

Un fattore importantissimo da tener presente è quello inerente la corrispondenza fra il magazzino fisico ed i dati contenuti nell’archivio. Per questo, il software dovrebbe fornire il valore

(24)

87 aggiornato dell’Index of Record Accuracy (IRA), con il quale si tiene conto di eventuali discrepanze tra quanto si è memorizzato e quanto si riscontra effettivamente con controlli periodici sulle giacenze. Allo stato attuale, il calcolo dell’IRA viene eseguito suddividendo i codici a magazzino in modo da poterli verificare durante un periodo di tempo prestabilito (in genere, l’anno solare). La procedura, evidentemente, è lunga e richiede particolare attenzione da parte del responsabile preposto, ma è indispensabile per la conoscenza dello stato attuale del proprio magazzino e dovrebbe pertanto essere considerato uno step imprescindibile nel cammino verso la corretta implementazione del TPM. In linea teorica si dovrebbe tendere alla situazione ideale di perfetta corrispondenza (IRA = 1), ma nella maggior parte dei casi è da considerarsi ottimale un valore superiore a 0,9 (in genere, valori così elevati si raggiungono dopo periodi di tempo abbastanza lunghi).

La capacità di monitorare ed amministrare i livelli di scorta pressoché in real-time, elimina i costi aggiuntivi e, contemporaneamente, i down-times associati ad eventuali problemi in fase di produzione. In genere, un sistema di gestione delle scorte ben progettato dovrebbe generare notevoli risparmi, assicurando che le parti obsolescenti siano identificate al più presto, che i livelli di stock vengano ripristinati quando necessario e che il lavoro non debba subire ritardi o fermate a causa della mancanza di ricambi.

Ogni parte viene identificata e catalogata opportunamente in un Parts Master Record durante la fase di data entry, associandole il codice dei fornitori usuali, il codice con cui gli stessi fornitori la identificano (che, ovviamente, differiscono da fornitore a fornitore), l’allocazione fisica a magazzino, le specifiche tecniche ed eventuali disegni o immagini allegate. Quasi sempre, inoltre, le parti vengono relazionate anche alla macchina o all’attrezzatura di cui fanno parte. In questo modo, all’occorrenza di un guasto o durante una normale operazione di manutenzione preventiva, l’operatore può visualizzare istantaneamente quali parti sono necessarie per effettuare l’intervento, la loro disponibilità attuale e l’eventuale necessità di operare una richiesta di acquisto.

Due dati estremamente importanti sono quelli riguardante lo stock minimo da conservare ed il lotto minimo di riordino: mediante questi valori, il sistema sarà automaticamente in grado di avvertire il management della necessità di riordinare e, qualora abilitato, di effettuare il riordino stesso. Se è disponibile un valore di soglia massima, il software può avvertire dell’eventuale rischio di generare un surplus di scorta. Questo aspetto è decisamente significativo in quanto l’analisi dovrebbe comprendere un accurato controllo del dead-stock e del valore di slow-moving items, con i quali si identificano rispettivamente il valore di scorta al di sotto del quale un certo item non è mai sceso nell’intervallo temporale esaminato ed i codici a lenta rotazione (brevemente, quelli che rimangono in magazzino troppo a lungo poiché poco utilizzati).

(25)

88 Data la complessità e l’importanza di questo particolare modulo, in genere i software commerciali propongono soluzioni differenti, alcune delle quali particolarmente adatte a certe tipologie di azienda piuttosto che ad alte (ad esempio, alcuni software sono più idonei alle aziende di processo, mentre altri sono indicati per la produzione discreta).

Nella figura 4.8 è visibile la maschera, con i campi significativi che sono stati previsti all’interno di essa, con cui Coremaint® permette la gestione dei magazzini ricambi.

(26)

89 In figura 4.9 è possibile vedere la maschera di implementazione dei vari magazzini, nel caso in cui l’azienda ne possegga più di uno.

Figura 4.9 Maschera relativa all’anagrafica dei magazzini

Gestione degli acquisti

Il modulo per la gestione degli acquisti è strettamente correlato a quello per la gestione delle scorte e a quello per la gestione dei fornitori. Per ogni parte a magazzino si possono definire le politiche di riordino più idonee (es.: a ciclo fisso, a quantità fissa, a ricostituzione di scorta) e generare le richieste d’ordine.

Talvolta, per agevolare il lavoro dell’utente finale e per ridurre la probabilità di errori durante la fase di data-entry, le maschere per il riordino delle parti di ricambio sono strutturate secondo uno schema a wizard. In breve, l’immissione dei dati richiesti viene preventivamente suddivisa in un

(27)

90 certo numero di pagine logiche e la possibilità di accedere ad un livello successivo è vincolato dalla corretta introduzione alla pagina corrente. Per dare luogo all’effettivo input dei dati nel data-base è necessario completare il wizard nella sua interezza, mentre, in caso di interruzione della procedura, il sistema provvederà automaticamente ad effettuare un rollback, ripristinando la condizione precedente.

Nelle figure 4.10, 4.11, 4.12 e 4.13 è possibile vedere il menù di Coremaint® dedicato alla gestione degli acquisti e le relative maschere con i campi relativi.

Figura 4.10 Menù della gestione degli acquisti di Coremaint®

(28)

91

Figura 4.12 Maschera relativa al ricevimento del materiale

(29)

92 Gestione delle ispezioni

E’ irrealistico pensare che, una volta implementato il TPM nel migliore dei modi, si possa eliminare del tutto la necessità di intervenire a guasto. Gli interventi di manutenzione preventiva sono effettivamente tesi ad allungare la vita utile degli impianti ed a migliorarne prestazioni ed affidabilità, ma fenomeni di guasto più o meno attesi continueranno inevitabilmente ad accadere.

Un sistema ben gestito deve prevedere pertanto la necessità di interventi di manutenzione reattiva, da dimensionare in modo ottimizzato per scongiurare blocchi di produzione e, al contempo, per ridurre l’impatto economico che questi hanno sul bilancio complessivo. Per migliorare ulteriormente la situazione, è possibile affiancare alle normali procedure manutentive un certo numero di controlli ispettivi tesi a verificare lo stato attuale di alcune macchine (in genere le più critiche per il processo produttivo). Tali controlli potrebbero evidenziare la necessità di ridurre gli intervalli di manutenzione preventiva, qualora lo stato di un sistema mostrasse segnali evidenti di degrado, oppure la possibilità di ampliarli ulteriormente, testimoniando la bontà delle misure poste in essere.

Inoltre, fattore molto importante soprattutto durante la fase di introduzione del TPM, le ispezioni potrebbero essere utilizzate per la verifica delle attività elementari di manutenzione, che dovrebbero essere svolte quotidianamente dall’operatore stesso (lubrificazione, pulizia, serraggio di viti e bulloni, controllo della presenza di ostacoli e corpi estranei, etc.). Infatti, una delle maggiori difficoltà incontrate durante l’introduzione della “manutenzione produttiva” nelle aziende occidentali, è stata proprio quella relativa al coinvolgimento degli operatori nelle pratiche di buona manutenzione.

I CMMS migliori consentono di associare ad ogni attività manutentiva elementare uno o più operatori responsabili e un certo numero di procedure ispettive opportune. Tali attività vengono registrate alla chiusura dell’intervento manutentivo ed i relativi dati vengono introdotti nell’archivio storico della manutenzione (storia dell’impianto, storia dell’occorrenza dei guasti e degli interventi di manutenzione), generando nel tempo un inestimabile patrimonio di conoscenze che, opportunamente elaborate, renderanno sempre più efficace il processo manutentivo nella sua interezza.

Coremaint® permette la gestione di tali controlli ispettivi attraverso la generazione di avvisi che poi saranno passati al vaglio dal supervisore di produzione o di manutenzione, che avrà il compito di giudicarli e di emettere gli ordini di lavoro (work-orders) opportuni.

(30)

93

Figura 4.14 Maschera relativa all’emissione di un avviso

Programmazione delle attività di manutenzione

Uno degli obiettivi principali su cui focalizzare l’attenzione durante l’implementazione del TPM è certamente quello riguardante la corretta programmazione delle attività manutentive. In effetti, in un sistema ottimizzato, la percentuale degli interventi di manutenzione correttiva dovrebbe rappresentare una parte minima del volume complessivo di lavoro. In teoria, il livello di lavoro non pianificato dovrebbe tendere a zero, ma, generalmente, l’obiettivo può considerarsi raggiunto se la percentuale di lavoro programmato supera il 90%. Un sistema CMMS può facilitare la monitorizzazione costante di questo rapporto nel tempo ed indicare perciò il trend attuale.

Il modulo preposto alla programmazione degli interventi di manutenzione (Preventive maintenance, PM) permette di effettuare la schedulazione degli interventi e di generare i work-orders necessari. In tal modo, ad ogni intervento vengono automaticamente associati i materiali occorrenti, l’operatore incaricato ed un tempo previsto per l’attuazione dell’intervento.

(31)

94 In molti casi, il CMMS dispone di particolari capacità grafiche che consentono di visualizzare la schedulazione degli interventi su un determinato periodo di tempo sotto forma di diagrammi di Gantt. E’ opportuno che, assieme a questi ultimi, vengano generati anche i dettagli degli interventi da effettuare, possibilmente raccolti in tasks predefiniti o nei cosiddetti work-packages. Il modulo software, inoltre, potendo attingere direttamente ed autonomamente alla base di dati, è in grado di verificare la richiesta di interventi correttivi (a guasto avvenuto) per ciascun componente presente nella struttura ed all’interno di ciascun periodo di manutenzione programmata. In questo, modo esso è in grado di fornire indicazioni fondamentali circa la necessità di ridurre l’intervallo di manutenzione in esame o la possibilità di allungarlo ulteriormente, con un notevole risparmio economico per l’azienda.

In figura 4.15 e 4.16 sono riportate le maschere di Coremaint® per la gestione delle attività di manutenzione programmata.

(32)

95

Figura 4.16 Dettagli di un’attività di manutenzione programmata

In figura 4.17 si vede la maschera relativa alla definizione dei task operativi, cioè i dettagli degli interventi da effettuare.

(33)

96

Figura 4.17 Maschera relativa alla definizione dei task operativi

Gestione dei fornitori

La selezione del fornitore più adatto, capace di garantire il più alto livello qualitativo ad un prezzo adeguato è certamente un processo che richiede esperienza, capacità e tempo. In genere, un’azienda crea e gestisce un elenco dei fornitori, scegliendo di volta in volta in funzione dei costi (generalmente il prezzo di acquisto varia sensibilmente in funzione della quantità ordinata ed alcuni fornitori impongono un lotto minimo per ogni ordinazione), dei tempi di consegna o di altre necessità o vincoli. Un sistema informatizzato rende ovviamente questo lavoro estremamente più semplice ed immediato, in quanto è in grado di legare direttamente ogni singolo componente a tutti i fornitori che lo hanno in listino. La procedura di selezione del fornitore più idoneo ad una particolare situazione può così essere efficacemente tradotta in una sola interrogazione alla base di dati. Inoltre, l’elenco suddetto rappresenta un patrimonio conoscitivo di notevole valore e di importanza talvolta strategica.

(34)

97 Per questi motivi, il modulo per la gestione dei fornitori è particolarmente importante e rappresenta un complemento fondamentale ai moduli, già descritti, di gestione delle macchine e delle attrezzature, di gestione del magazzino e di gestione degli acquisti.

I dati, relativi ad un singolo fornitore, che possono essere memorizzati, variano da software a software, pur restando abbastanza omogenei. Un aspetto importante, invece, è rappresentato dalla possibilità, offerta da certi applicativi, di colloquiare direttamente con i fornitori, ad esempio per inviare in tempo reale, senza necessità di inoltrare e-mail o comunicazioni con altri software, le richieste di ordine di un particolare lotto di componenti.

In Figura 4.18 si può vedere una maschera di input dei dati relativi ai fornitori mentre in

figura 4.19 la maschera per le valutazioni dei fornitori.

(35)

98

Figura 4.19 Maschera relativa alla valutazione dei fornitori

Gestione dei work-orders

Un work-order è stilato quasi sempre da un supervisore di produzione o di manutenzione. Quando la richiesta viene inoltrata, il sistema aziendale deve porre in atto una serie di azioni affinché l’oggetto dell’istanza possa essere correttamente esaminato e gestito.

Sinteticamente, potremmo riassumere gli step necessari come di seguito esposto:

•

Il responsabile della manutenzione esamina i work-order da effettuare, determina la loro priorità e sceglie l’operatore più idoneo alla tipologia dell’ intervento richiesto. Da questo momento, il work-order è effettivamente “aperto”;

•

L’operatore riceve la richiesta di intervento e, presa visione del problema da affrontare, sceglie i materiali e gli strumenti necessari, stima il tempo necessario per l’intervento e procede alla sua esecuzione secondo le procedure operative preventivamente concordate per

(36)

99 quella tipologia di operazioni (se non esistono procedure predefinite, l’intervento dovrebbe essere registrato in qualche modo per definire una nuova procedura operativa, da affinare nel tempo secondo l’esperienza acquisita). Il lavoro può essere classificato come “pronto per l’esecuzione” o “in attesa di materiali”;

•

L’addetto alla pianificazione esamina l’elenco dei work-orders pronti per l’esecuzione e li dispone temporalmente, a seconda delle necessità o delle disponibilità;

•

Lo stesso addetto alla pianificazione stabilisce i work-loads (es.: numero di ore), per ogni intervento;

•

Alla conclusione del lavoro, il tempo necessario per l’esecuzione reale dell’intervento viene registrato assieme agli altri dati e tutte le informazioni vengono trasferite nel registro dei lavori conclusi (Executed Works). Contemporaneamente, la storia della macchina o dell’attrezzatura che ha subito l’intervento viene aggiornata allo stato attuale.

Da questa sommaria descrizione delle attività coinvolte, appare chiaro che la gestione manuale dei work-orders risulta troppo onerosa ed inefficiente per poter essere tollerata.

Un buon sistema informatico integrato è in grado di gestire in modo del tutto automatico le transazioni fra i diversi registri della base di dati, aggiornando le informazioni in modo trasparente per i vari utenti del sistema, che limitano il loro lavoro all’inserimento dei valori richiesti in opportune maschere di input. Si sottolinea, a questo proposito, che la fase di data entry è impegnativa e a rischio di errori, soprattutto se non si sono previste opportune procedure durante la fase di pianificazione antecedente l’implementazione del sistema informatico per la gestione della manutenzione.

L’uso di un CMMS permette di estrarre istantaneamente dalla base di dati, un grande numero di informazioni aggiuntive che, altrimenti, rischierebbero di essere perse a causa dell’aggravio economico richiesto per ottenerle manualmente. .

In Figura 4.20 è visibile la maschera di Coremaint® relativa alla gestione degli ordini di lavoro.

(37)

100

Figura 4.20 Maschera relativa alla gestione degli ordini di lavoro

I work-orders stampati su carta ( vedi figura 4.21 ) possono essere utilizzati per necessità interne all’azienda, per comunicazioni fra i vari reparti ed i vari responsabili e, non ultimo per importanza, qualora il CMMS venga gestito da un solo responsabile, per garantire un mezzo di raccolta dati su cui gli operatori possano inserire tutti i valori richiesti durante lo svolgimento delle loro attività.

Tali fogli, una volta esaminati dal responsabile del CMMS, forniranno l’input necessario per l’aggiornamento del data-base. Quest’ultimo sistema non è particolarmente efficiente, ma molto spesso, come si è già avuto modo di osservare, le piccole aziende preferiscono ridurre i costi per l’acquisizione di strumenti troppo complessi e per l’addestramento del personale al loro uso, incaricando un solo responsabile della gestione del sistema informatico.

(38)

101

Figura 4.21 Esempio di work-order cartaceo

Gestione del personale

Il motivo principale della presenza di un archivio del personale può essere brevemente riassunto nella constatazione che, durante la schedulazione delle attività di manutenzione preventiva, ma anche durante le quotidiane operazioni di pulizia e mantenimento del proprio posto di lavoro, è necessario stabilire le responsabilità ed i compiti di ciascuno. In questo modo, infatti, sarà possibile pianificare correttamente le attività che dovranno essere svolte per garantire il funzionamento ottimale del reparto produttivo e lo sfruttamento efficace della manutenzione.

In assenza di un archivio che gestisca i dati di ciascun operatore, la sua attuale allocazione e l’eventuale disponibilità ad essere impiegato, ad esempio, in interventi di manutenzione straordinaria, la gestione della stessa manutenzione e della produzione risentono in modo molto marcato dell’impossibilità di stabilire “chi” deve intervenire e “quando”. In definitiva, le operazioni di pianificazione e di schedulazione saranno poco efficaci e non permetteranno di sfruttare al meglio le proprie risorse. Coremaint® gestisce gli operatori e le loro caratteristiche con la maschera di figura 4.22 .

(39)

102

Figura 4.22 Maschera relativa alla gestione degli operatori

Pianificazione e schedulazione dei lavori

Nel paragrafo relativo alla programmazione delle attività di manutenzione si è già fatto riferimento all’importanza del software CMMS come strumento di pianificazione e schedulazione delle attività di manutenzione preventiva. Tuttavia, la PM rappresenta solo uno dei molteplici aspetti del problema e, pertanto, diventa indispensabile uno strumento apposito con cui programmare accuratamente anche altri dettagli dell’intero sistema, soprattutto nel caso di aziende di dimensioni medie o grandi.

(40)

103 Coremaint® offre moduli specifici per effettuare la schedulazione delle attività correlate alla manutenzione:

•

Schedulazione OdiL: memorizza e visualizza la pianificazione e la schedulazione giornaliera, settimanale, mensile ed annuale di tutti i gli Ordini di Lavoro.

I sistemi più avanzati gestiscono, fra le altre cose, i work-orders per più lavori in contemporanea, in modo da poter combinare le attività che sono strettamente correlate o per quanto riguarda le attrezzature e le macchine su cui è necessario intervenire, oppure per quanto riguarda le procedure operative di intervento. In figura 4.23 è visibile la maschera di Coremaint® che memorizza e visualizza le attività di manutenzione programmata e la maschera che permette di selezionare il periodo di pianificazione che si vuole visualizzare.